领导管理之间的区别及领导方式课件

引言一、1999年初，马云返回杭州，进行二次创业，决定介入电子商务领域。同年9月，马云的阿里巴巴网站横空出世，立志成为中小企业的引路人。（计划、决策，世界十大网站之一，102年）二、为了这个目标，马云组建了超一流的团队。（组织设计、人力资源、组织文化）三、有了计划、决策，有了人员，有了组织，下一步，该怎么做？第五章领导本章内容管理的组织职能，是对组织的资源进行配置，但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标进行有效匹配。因此，从根本上说，组织成员是在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。第五章领导本章重点：领导与管理各自的定义；领导与管理之间的区别；领导的作用；领导者的类型；领导方式的基本类型第一节领导的内涵一、领导与管理领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，它们是既相互联系又相互区别的。首先，我们看一看它们的共性。从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。第一节领导的内涵一、领导与管理两者的差异对比这张表，我们回想一下我们看过的企业老板（或CEO），我们会得到什么启发？领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”“为什么做”询问“怎么做”“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事第一节领导的内涵马云、牛根生、史玉柱、柳传志领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”“为什么做”询问“怎么做”“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事卫哲、潘刚、杨元庆、金志国第一节领导的内涵一、领导与管理管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。第一节领导的内涵二、领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这一定义包括三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者；（追随者不等于被管理者，没有追随者不能称之为领导，大话西游）(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。第一节领导的内涵二、领导的作用领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要发挥如下作用：1、指挥作用。在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。2、协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3、激励作用。领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。三、领导权力的来源领导者的影响力

权力影响力（强制影响力）法定权惩罚权奖赏权非权力影响力（自然影响力）专长权感召权传统观念职位因素资历因素因素品格才能知识感情层次性固定性自主性单向性第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分1．集权式领导者所谓集权，是指在管理学的意义上，领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。

2．民主式领导者

和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。

第二节领导风格类型二、按创新方式划分1．魅力型领导者2．变革型领导者

三、按思维方式划分1．事务型领导者：传统行业2．战略型领导者：非传统行业第三节领导理论一、领导特性论1．传统领导特性论和现代领导特性论特性——事物固有的性质与特点（内涵不断扩大）传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。毛泽东、拿破仑等。现代：领导的素质是在实践中形成与积累起来的，可以通过训练和培养加以造就。反对“天才论”与“伟人论”。第三节领导理论一、领导特性论2．有效领导者具有的共同特性：（1）努力进取，渴望成功（2）强烈的权力欲望（3）正直诚信，言行一致（4）充满自信（5）追求知识和信息日本有效领导观10项品德：

使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。10项能力：

思维能力、决策能力、规划能力、改造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。美国企业界认为企业家

应具备10个条件合作精神 敢于求新决策才能 勇于负责组织能力 敢担风险精于授权 尊重他人善于应变 品德超人苏伦斯·格利纳关于

有效领导者的十项重要特质

(1) 劝告、训练与培训下属。 (2) 有效地与下属沟通。 (3) 让下属人员知道对他们的期望。 (4) 建立标准的工作要求。 (5) 给予下属参与决策的的机会。 (6) 了解下属人员及其能力。 (7) 了解组织的士气状况，并能鼓舞士气。 (8) 不论情况好坏，都应让下属了解真情。 (9) 愿意改进工作方法。 (10) 下属工作好时，及时给予表扬。第三节领导理论二、领导方式的基本类型领导方式(1eaduship)是一个回答怎样领导(leading)的问题，大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。1、专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。2、民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3、放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。第三节领导理论二、领导方式的基本类型

领导方式(1eaduship)是一个回答怎样领导(leading)的问题，大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。三者的对比专权型领导自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属民主型领导双向沟通逐层放权奖励为主相当大但不充分信任放任型领导群体参与权力分享奖励为主充分信任第三节领导理论三、领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。（一）密执安大学的研究密执安大学研究由R．李克特(RensisLikert)及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。结果发现了两种不同的领导方式。

一种是工作(生产)导向型的领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。

第三节领导理论三、领导行为论

（一）密执安大学的研究另一种领导方式是员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。

第三节领导理论三、领导行为论（二）俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼(E．A．Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。

弗莱西曼的领导行为四分图理论高关怀和低定规高关怀和高定规低关怀和低定规低关怀和高定规低定规高高关怀

第三节领导理论三、领导行为论（二）俄亥俄州立大学的研究在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高一高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。第三节领导理论三、领导行为论（三）管理方格论美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81个方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。

（三）管理方格论第三节领导理论四、领导方式情景论(一)菲德勒权变理论（职位权力、工作结构、人际关系）环境较好和较差时：低LPC领导较有效环境一般：高LPC领导较有效(二)路径-目标理论（略）(三)领导生命周期理论（下属成熟度水平）(一)菲德勒权变理论弗雷德·菲德勒（frede.fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965）《权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。(一)菲德勒权变理论S=f(L,F,E)S—领导方式L—领导者特征（领导者的个人品质、价值观和工作经历）F—追随者特征（追随者的个人品质、工作能力、价值观等）E—环境（工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等）(一)菲德勒权变理论1、两种领导风格 任务导向型——类似于以工作为中心和主导型结构行为。 关系导向型——类似于以职工为中心及关心型行为。LPC问卷 领导风格通过使用LPC问卷来测定 LPC——你最难与之共事的人。2、三种情景因素 人际关系——领导人与其他群体关系的性质，如信任、尊重、支持、友好的程度。 工作结构——群体工作任务的明确程度。 职位权力——赋予领导人的与职位相关联的权力的大小。3、菲德勒理论模型菲德勒权变模型人际关系好差工作结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景类型12345678领导所处环境有利有利有利一般一般一般不利不利关系向导型（高LPC）任务向导型（低LPC）第三节领导理论四、领导方式情景论(三)领导生命周期理论1．四种领导风格（1）指导型(高任务一低关系)举例：（2）推销型(高任务一高关系)举例：（3）参与型(低任务一高关系)举例：（4）授权型(低任务一低关系)举例：2．下属的成熟程度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。3.领导生命周期模型

赫塞的领导生命周期理论模型参与

S3

推销

S2

S4授权

S1

指导高中低M4M3M2M1低任务行为高高关系行为

下属成熟度低任务低关系低任务高关系高任务高关系高任务低关系中国的打工皇帝-唐骏中国的打工皇帝-唐骏唐骏，1962年生于江苏常州，毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位；在美国创建游戏软件公司和娱乐影业公司。1994年加入微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。2001年升任微软公司全球技术中心总经理。2003年3月，任微软(中国)有限公司总裁。1998年、2000年和2001年，他是微软公司惟一一位3次被授予微软公司的最高奖