第六章-能力需求管理课件

ERP原理与应用主讲人：南保康第六章能力需求管理财经学院管理科学与工程系第1节能力计划层次第2节能力计划基础数据第3节粗能力计划第4节能力需求计划本章内容第1节能力计划层次一、生产能力概念及分类二、能力的层次关系三、粗能力计划与细能力计划一、生产能力概念及分类1、生产能力的定义生产能力：企业的设施（企业所输入的资源），在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量（所能实现的最大产出量）一、生产能力概念及分类2、生产能力的度量一、生产能力概念及分类2、生产能力的度量产品的产量：适用于生产企业；产品较多时，折算成一种代表性产品。例如稀土企业以氧化稀土为单位进行度量生产设施的数量：适用于服务企业；工艺专业化的企业；销售额一、生产能力概念及分类3、设计能力和现实能力设计能力（DesignCapacity）建厂或扩建后应该达到的最大年产量；是在理想条件下的最大可能产出量.

有效能力（effectivecapacity）是在通常条件下的最大现实产出量.（允许发生扰乱因素、绩效变化、中断、定期维护等可以维持的最大产量）是编制年度生产计划的依据；实际产量通常比有效能力低.（难以一直处于有效能力的状态）一、生产能力概念及分类3、设计能力和现实能力瓶颈

供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。一、生产能力概念及分类3、设计能力和现实能力瓶颈

供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。一、生产能力概念及分类3、设计能力和现实能力一般情况，我们只能通过在瓶颈处增加更多的设施来提高这条供应链的能力，可是事实并非经常如此，消除瓶颈并不是那么简单。一、生产能力概念及分类4、生产能力利用率生产能力利用率：有效能力/设计能力制造业的能力利用率一般设定为90%以上服务业的能力一般70%左右生产效率：实际产出/有效能力一、生产能力概念及分类4、生产能力利用率一、生产能力概念及分类4、生产能力利用率当服务能力利用率达到70％左右时，既可保持足够的服务量．又有一定的能力缓冲应付突发的需求；在临界区，顾客可得到服务，但服务质量开始下降；无服务区，一部分顾客得不到服务，对系统服务质量的抱怨上升。一、生产能力概念及分类4、生产能力利用率急诊，消防等，必须设置较低的能力利用率；不直接与顾客接触，可缓冲的，能力利用率可达100％；体育比赛等，能力利用率高->服务质量好一、生产能力概念及分类5、对能力的短期调整

能力短期调整的两种方法:1.能力管理，调整能力以适应需求2.需求管理，调整需求以适应可行的能力一、生产能力概念及分类5、对能力的短期调整调整能力的方法:改变工作方案以匹配需求雇佣临时工应对需求高峰利用转包合同租出或租用额外设施调整工作进度重新设计维护期一、生产能力概念及分类5、对能力的短期调整调整需求的方法包括:改变价格通过具体的资质要求限制客户需求（劳斯莱斯）改变营销努力方式提供激励机制改变消费组合改变相关产品以鼓励替代产品改变交货时间利用预定或预约系统利用存货缓冲需求冲击二、能力的层次关系闭环MRP逻辑流程图不同层次的能力计划运行能力计划的顺序能力计划层次体系潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心资源清单

闭环MRP逻辑流程图库存记录产品配置生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划生产作业控制物料需求计划计划执行控制能力计划层次资源需求计划粗能力计划（RCCP）能力计划（RCP）计划时期远期中期近期计划阶段SOPMPSMRP、PAC需求信息产量独立需求件相关需求件能力资源关键资源关键工作中心全部工作中心计算参考消耗指标资源清单工艺路线时段月周/日日定单——计划/确认定单下达/未结定单现有库存（在制品库存）——不考虑（不扣除）考虑（扣除）提前期——提前期偏置天数开始/完成日期批量——因需定量批量规则工作日历——通用日历工作中心日历不同层次的能力计划静态信息工艺路线/提前期成本/利润中心仓库货位库存信息

需求信息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心会计科目

物料分类/类型物料号物料主文件物料清单动态信息运行能力计划的顺序能力计划

参与闭环MRP计算的时间点不一致。粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算

细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。

粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。

粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。

三、粗能力计划与细能力计划在ERP中首先集中于生产计划的编制，在每一个计划级，先编制生产计划，然后用能力需求计划评价这个计划，最后采取必要的措施使计划得以实施。生产计划大纲、主生产计划等是否可行，生产设备是否有保证，生产能力是否合理，这些问题都需要通过能力需求计划来进行平衡，以此修正生产计划，达到生产状况的最佳均衡。

三、粗能力计划与细能力计划第2节能力计划基础数据一、工作中心二、工艺路线三、生产日历一、工作中心1、工作中心概念介绍工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称。它是基于设备和劳动力状况，由执行相同或相似工序的设备、劳动力而组成的一个生产单元。工作中心是是计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理的范畴。传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域。一、工作中心1、工作中心概念介绍工作中心可以是：一部功能独特的机器及其所配备的人员；一条生产线或装配线及所配人员；一个成组单元及所配人员；或生产单一产品的封闭车间及所配人员。对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。注意不要把工作中心（WorkCenter）同加工中心（MachiningCenter）混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，具有多种加工功能，带刀具库的数控机床。一、工作中心1、工作中心概念介绍关键工作中心关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。关键工作中心一般具有以下特点：（1）经常加班，满负荷工作；（2）操作技术要求高，短期内无法自由增加工人；（3）使用专用设备，而且设备昂贵。（4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。典型事例:

瓶颈工作中心较高价值的工厂/设备具有独特能力的机器生产能力有限的供应商/有独特能力的供应商有独特技艺的人员（工人）注意：关键工作中心会随加工工艺、生产条件、产品类型和生产产品等条件而变化，并非一成不变，不要混同与重要设备。一、工作中心2、工作中心的作用（1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。（2）它是定义物品工艺路线的依据，在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据；（3）它是车间作业分配任务和编排详细作用进度的基本单元，即派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级；（4）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点；（5）作为计算加工成本的基本单元。一、工作中心3、工作中心的相关数据工作中心数据包括三种：工作中心基本数据、工作中心能力数据及工作中心成本数据。（1）基本数据。如工作中心代码、工作中心名称、工作中心说明、车间代码、人员每天班次、每班小时数、每班人数、设备数及是否关键工作中心等。（2）能力数据。指工作中心每日可以提供的工时、机器台数或可加工完工的产品数量。工作中心的标准能力是由历史数据分析得到的，其计算公式：一、工作中心3、工作中心的相关数据工作中心能力的计算公式：工作中心能力＝每日班次×每班工作时数×效率×利用率效率的说明：效率和利用率这两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际从而使计划和成本也更加符实。我们在设置这两个参数时．可按照它们在计算中的逻辑关系，灵活使用。当设备的自动化程度较高，可以连续全日运转，或一个人可同时操作多台设备时，往往用台时作为能力单位。反之，以工时作为能力单位。换句话说．看约束能力的是设备台数还是工入入数。一、工作中心3、工作中心的相关数据效率说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关。可以大于、等于或小于100％。其计算公式如下：

效率＝单件产品的定额加工工时数/单件产品的实际加工工时数；效率＝单位时间内的实际生产量/单位时间内的额定生产量例如，某工作中心额定输出为200个/h，实际输出是250个/h，则效率为125%。一、工作中心3、工作中心的相关数据利用率的说明：

利用率同设备的完好率、工人的出勤率和任务的饱满程度有关，是一种统什平均值，通常小子100％。利用率还有期望负荷的含义，起调整能力计划的作用。利用率的计算公式：利用率＝实际工作工时数/计划工作工时数例如：如果8h工作制中机器只能开动6h，则利用率为75%。一、工作中心3、工作中心的相关数据（3）成本数据。工作中心成本费用包括：人员工资、直接能源（电、水等）、辅助材料（如机床润滑油等）、设备维修费和资产折旧费等。在核定产品的标准成本、进行产品的成本模拟及成本差异分析时都会用到工作中心的成本数据。工作中心费率的单位是元/工时，或元/台时，其计算依据是历史数据，计算方法为：一、工作中心3、工作中心的相关数据（3）成本数据。工作中心直接费率＝工作中心每日所发生直接费用/工作中心工作时数工作中心间接费率＝分摊系数×车间间接费用/工作中心工作时数工作中心费率＝工作中心直接费率＋工作中心间接费率一、工作中心4、工作中心数据的维护对于工作中心能力的数据要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许范围时，应及时检查偏差的原因并给予修正。造成工作中心定额能力与其实际能力偏差的主要原因：

（1）实际能力的测定时间对工作中心来讲不具有代表性；（2）工作中心的效率或利用率不准确；（3）工作中心变化；（4）停机时间超过计划数；（5）工人是否有效地使用机器；（6）维护——是否更改预防性维修；（7）加班——是否过分地加班而降低效率；（8）产品组合——产品组合是否改变；（9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划；（10）零件短缺——是否停工待料；（11）质量——是否有很多零件报废；（12）工程改变——是否有额外的工程改变；（13）操作人员的熟练程序。一、工作中心4、工作中心数据的维护工作中心可用能力工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率工作中心编码每天工作小时利用率（%）效率（%）可用能力（额定小时/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84一、工作中心4、工作中心数据的维护例子在时段1内（通常为一周）完成200个C的生产，我们的生产怎样安排？C是由哪些工作中心来生产（即C的工艺路线）工作中心生产单个C所耗用的时间（额定工时）一、工作中心4、工作中心数据的维护例子：生产C的工艺路线和额定工时物料编码工序编码工作中心编码单件加工时间（小时）准备时间（小时）ZXCA-F25WC020.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55一、工作中心4、工作中心数据的维护例子：工作中心上的工序负荷工序负荷=加工件数X单件加工时间+准备时间物料编码工序编码工作中心编码订单数量能力负荷（小时）C5WC07200200x0.03+0.65=6.6510WC23200201x0.03+0.65=6.65一、工作中心4、工作中心数据的维护例子：生产作业时间物料编码工序编码工作中心编码可用能力（小时/天）订单数量能力负荷（小时）效率生产作业时间（小时）

C5WC077.762006.656.65÷7.76=0.8678x0.86=6.8910WC237.222006.656.65÷7.22=0.9288x0.92=7.37二、工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。二、工艺路线

1、工艺路线工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源工序10工序M工序N二、工艺路线

2、工艺路线作用（1）用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额，用于工作中心的计算。（2）用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺文件的准备时间、加工时间和传送时间计算提前期。（3）用于下达车间作用计划。根据加工顺序和各种提前进行车间作业安排。（4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额几工作中心的成本费用数据计算出标准成本。工艺路线示例工作中心工序工作中心工序加工件组装件采购件采购件工作中心1工序1工作中心2工序2工作中心3工序3产成品3、工艺路线报表基本内容工序工序名称编号下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.501.25---2.00---0.10

------5.00---------102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121----2111--1

1.01.01.01.010.0---排队时间(天)

1.01.02.03.0---1.0外协费(元)200.00物料号：11100物料名称：C其他说明：替代工艺路线（代码）有关注释(工时)(台时)生效日期：20031014失效日期：20040430工具下拉菜单显示二、工艺路线4、工艺路线与提前期物料号：11000物料名称：C数量：1010下料20车削30热处理40磨削50电镀60检验外协10天开始日期 加工提前期 完成日期1+1.25X101.2+51+2.0X10QQQQMMMMM准备＋加工时间QM排队时间传送时间QM1+1.25X101.2+51+2.0X10外协10天不符实际的加工提前期二、工艺路线生产日历说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期。生产日历标明了休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加班。三、生产日历下面以2007年1月份为例进行说明

（单元格下部为生产日历编号）

日一二三四五六12001300240035004678005900610007110081200913141501016011170121801319014202122015230162401725018260192728290203002131022

一个企业、车间、工作中心可以工作或生产的所有日期与普通日历的不同ERP系统可以设定多个工作日历，且这些日历不同

基本单位：日，但必须细化到工作日的小时数若倒班则还要定义班次，一个班次工作小时数三、生产日历能力需求计划

逻辑流程图工艺路线需用能力加工任务准备下达/已下达定单需用负荷1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心工作日历可用能力能力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号有限顺排计划

不限负荷排进度

有限顺排进度工作中心平均可用能力(星期)日一二三四五六日一二三四五工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五六日一脱期！交货期超负荷调整的能力后顺排进度

有限顺排进度工作中心平均可用能力交货期工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五

调整能力后顺排进度(星期)日一二三四五六日一二三四五六日一脱期！修改工作日历，周末及个别日期加班（增加工作时数）按期交货！第3节粗能力计划一、定义二、粗能力计划的作用三、粗能力计划的处理过程四、粗能力计划制定—资源清单法五、粗能力计划制定的注意事项六、粗能力计划优点七、粗能力计划的限制第3节粗能力计划一、定义二、粗能力计划的作用三、粗能力计划的处理过程四、粗能力计划制定—资源清单法五、粗能力计划制定的注意事项六、粗能力计划优点七、粗能力计划的限制一、定义粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning-RCCP）

所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。

它的计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力。1.粗能力计划的编制目的

粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指：（1）瓶颈工作中心。（2）供应商(其供应能力可能是有限的)

（3）自然资源(可用的物料可能是有限的)

（4）专门技能。（5）不可外协的工作。（6）资金、运输、仓库等。exit一、定义2、粗能力计划的编制方法2.1RCP的方法种类粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法分时间周期的资源清单法。exit一、定义时间周期的资源清单法1．主要特点主要特点是把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。其中分时间阶段的时间周期应与主生产计划对应，但要小于累计的提前期，否则无意义。2．分时间周期的资源清单法编制步骤：画出某类代表产品的工序网络图。计算该产品的分时间周期的能力清单。根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。3．适用场合：适用于工艺阶段和工序生产制造周期长，而计划周期相对较短的企业，如重型机器制造厂，它的粗能力计划采用分时间周期资源能力清单比较合适。二、粗能力计划的作用粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(MPS)运行的，是一种中期计划。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。RCCP对关键工作中心的能力进行运算，

从而对主生产计划MPS可行性进行确认,未进行和能力平衡的主生产计划是不可靠的.

三、粗能力计划的处理过程粗能力计划（RCCP——RoughCutCapacityPlanning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。Capacityplanningusingoverallfactors(CPOF)：所需数据和计算最少。TheBillofLaborapproach(BOL)：使用每个产品在主要资源的标准工时之详细数据。标准工时是一个正常工人以平常的步调工作，生产一项产品一个单位再加上宽放的时间。所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等。3.ResourceProfileApproach(RPA)：除了标准工时的数据外，尚需要考虑前置时间。四、粗能力计划制定—资源清单法目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。首先，我们先来了解下两个术语。为了执行粗能力计划，必须首先构造能力清单（BillofLabor，BOL）。能力清单给出关于每个关键工作中心的负荷（Load）和偏置时间（Timeoff-set）的信息。负荷负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间，这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间偏置时间偏置时间，也叫偏置期是指物料开始使用工作中心的日期到最终产品完工日期之间的时间间隔，即指开始投入物料进行加工的日期相对于最终产品完工日期的提前天数。偏置期决定负荷在工作中心发生的具体时间。需求供应产品关键工作中心ABC编码名称（能力单位）月能力（小时）数量（台）156020需用可用最大工作中心负荷（时）2080301100数控冲床（小时）13014015040120504230大立车（小时）2102563201301504700铣镗床（小时）280240300803001205200装配（小时）500500500粗能力计划资源清单资源清单法包括以下步骤：

第一步：建立关键中心资源清单。四、粗能力计划制定—资源清单法

第二步：判定各时段能力负荷。在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。

四、粗能力计划制定—资源清单法粗能力计划资源清单关键工作中心需求负荷总能力需用能力超/欠负荷率编码名称资源代码及名称资源单位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊设备小150111.11%WCZ002IC焊接Z02+IC焊接设备小时1000120021020083.33%WCZ003高压测试Z03+高压测试仪器小时1000120028020083.33%WCZ004绝缘电阻测试Z04+绝缘电阻测试仪器小时120012505005096%四、粗能力计划制定—资源清单法X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置（DaysOffset或LeadtimeOffset）。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。

四、粗能力计划制定—资源清单法图4.2关键工作中心偏置天数四、粗能力计划制定—资源清单法进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段.时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间偏置时间的计算第三步：生成粗能力计划

粗能力计划＝工作中心资源清单＋时段负荷情况第四步：分析各时段负荷原因

随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。第五步：调整生产能力和需求计划

粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产计划。如果必须调整主生产计划以协调资源短缺，那么，这种调整一定要反映在最后的主生产计划中。

四、粗能力计划制定—资源清单法原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。如表4.1，显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。四、粗能力计划制定—资源清单法粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。四、粗能力计划制定—资源清单法粗能力计算的注意点：只计算MPS物料的需求；只计算关键工作中心的负荷和能力；需求来源单据可以是计划或审核状态的计划订单和计划、审核或下达状态的生产任务单；计算时不考虑需求来源单据的生产类型，都会计算需求。粗能力计划制定的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。其次，粗能力计划应是粗中有细的。此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。五、粗能力计划制定的注意事项简单可行

-只考虑关键工作中心

-概括的信息对作新产品计划很理想容易实施重新计划时间短

-支持模拟过程

-为高级管理层制定计划提供支持在MRP与能力需求计划前运行

-避免产生不现实的计划

-只需要较小的计算能力六、粗能力计划优点七、粗能力计划的限制忽略已有的库存及各种状态的未结车间定单并不包括所有的工作中心假设

-不考虑提前期

-典型的产品组合

-典型的批量大小粗能力计划的编制实例（1/4）例题：某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。工艺路线及工时定额信息表粗能力计划的编制实例（2/4）

根据上述信息，分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。例如，对于工作中心15来讲，生产单件A需2件C和l件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生产单件A对工作中心15的能力需求为：

2×0.14十l×0.26＝0.54定额工时／件将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的产品A的能力清单。图1产品A的能力清单粗能力计划的编制实例（3/4）最后，根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时＝周计划量×单件总时间），如图4所示。图2产品A的粗能力需求计划粗能力计划的编制实例（4/4）exitWednesday,June7,2023第81页第4节能力需求计划一、CRP概述二、CRP的输入数据三、CRP的处理过程四、CRP的评价五、CRP编制实例Wednesday,June7,2023第82页一、概述1、CRP的基本概念CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。Wednesday,June7,2023第83页一、概述2、CRP的工作内容从工作内容上来看，MRP的计划内容是物料，具体内容包括需要的物料编码、物料数量和需用时间等；而CRP的计划内容是能力，具体内容包括工作中心加工能力、员工工作时间、设备加工效率、员工出勤率和劳动生产率等。从工作内容角度来看，CRP起到一个计划转换器的作用，把MRP转换成CRP，实际上，CRP又起到了一个工作延伸扩散器的作用，把有关物料计划管理和控制工作向设备计划管理和控制工作、人力资源计划管理和控制工作方面延伸和扩散，使得整个ERP系统有可能把物料管理、设备管理和人资管理等多种职能工作作为一个整体的系统对待。Wednesday,June7,2023第84页一、概述3、CRP的处理过程从处理过程来看，CRP不仅仅把对物料的需求计划转变成对工作中心的能力需求计划，而且还要协调和处理有关这些能力的能力需求与可用能力之间的矛盾。能力需求来自于MRP，可用能力来自于现有的生产作业环境。能力需求冲突解决方案一是扩大企业现有的可用能力；二是通过减少MRP以降低能力需求；三是通过移峰填谷、加班加点和外部协作等临时性的管理调度手段来解决能力需求和可用能力之间的矛盾。Wednesday,June7,2023第85页CRP的作用示意图

一、概述Wednesday,June7,2023第86页能力需求计划可解决如下问题：

[A]生产什么？生产多少？何时生产？(由生产作业计划回答，并且得到计划负荷。这些计划负荷也可以是分时段的)

[B]使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？(前面这两个问题可以得到单位负荷耗用能力标准例如使用某个数控加工机床的标准工时定额，再加上计划负荷，即可得到MRP对能力的需求量)

[C]工作中心的可用能力是多少？(这是重要的基础数据)

[D]分时段的能力需求状况如何？(分时段的计划负荷加上单位负荷耗用能力标准可以得到分时段的能力需求状况)

一、概述Wednesday,June7,2023第87页一、概述4、CRP的编制方式无限能力计划是不考虑能力限制的CRP方式。当工作中心的负荷工时超过能力工时时，该工作中心处于超负荷状态。在无限能力计划中，由于不考虑能力限制，工作中心的负荷是所有消耗该工作中心的负荷相加，因此这是一种更加自然的处理能力需求的方式，超负荷状态是一种不可避免的现象。有限能力计划是考虑能力限制的CRP编制方式。由于考虑了能力限制，某个工作中心的负荷工时总是不能超过该工作中心能力工时的，因此在这种方式下不会出现工作中心超负荷现象。Wednesday,June7,2023第88页一、概述4、CRP的编制方式A、无限能力计划无限能力计划是不考虑能力限制的CRP方式。当工作中心的负荷工时超过能力工时时，该工作中心处于超负荷状态。在无限能力计划中，由于不考虑能力限制，工作中心的负荷是所有消耗该工作中心的负荷相加，因此，这是一种更加自然的处理能力需求的方式，超负荷状态是一种不可避免的现象。当工作中心处于超负荷状态时，可以采取两种措施。第一种是增加能力工时措施，例如，可以采购新的加工设备、招聘新的员工等；第二种措施是采取调度手段，例如，延长工作中心的工作时间、采用替代工作中心、将超负荷转移到其他工作中心、变加工为采购以及采用外协加工等。实际上，还有一种更为极端的管理措施，即延长订单的交货期或者干脆取消订单。Wednesday,June7,2023第89页一、概述4、CRP的编制方式B、有限能力计划有限能力计划是考虑能力限制的CRP编制方式。由于考虑了能力限制，某个工作中心的负荷工时总是不能超过该工作中心能力工时的，因此，在这种方式下，不会出现工作中心超负荷现象。按照处理超负荷的方式，有限能力计划又可以分为优先级计划和有限顺排计划。这里主要介绍优先级计划。优先级计划是指根据订单状况等因素为计划负荷指定一个优先级，按照各个计划负荷的优先级为工作中心分配计划负荷。当工作中心满负荷时，优先级较高的计划负荷被执行，优先级较低的计划负荷被推迟。Wednesday,June7,2023第90页二、CRP的输入数据加工订单数据工艺路线数据工作中心数据工作中心日历数据Wednesday,June7,2023第91页三、CRP的处理过程1、CRP处理过程中的关键环节计算工作中心可用能力计算工作中心上的工序负荷计算工作中心的分时段能力需求2、CRP的编制过程流程图Wednesday,June7,2023第92页三、CRP的处理过程1、CRP处理过程中的关键环节计算工作中心可用能力在描述工作中心的可用能力时，需要确定工作中心的能力单位、能力类型和额定能力。额定能力应该经常随着实际能力的变化进行调整。不同类型的企业，采用不同的工作中心能力单位。在离散型企业中，例如，机械、电子产品等企业，经常采用加工单件物料所需加工时间(小时/件)或单位时间的产量(件/小时)等单位描述工作中心的可用能力。在流程型企业中，例如，化工、纺织和造纸等企业，经常采用单位时间产量(米/日、吨/日、千克/时)等单位描述工作中心的可用能力。经常用到两种类型的能力描述，一种是按照设备工时描述能力，另一种是按照人员工时描述能力。具体采用哪一种能力类型，往往需要考虑企业产品的特点、管理习惯和成本核算方式等多个因素。Wednesday,June7,2023第93页三、CRP的处理过程1、CRP处理过程中的关键环节计算工作中心上的工序负荷计算工作中心上的工序负荷是指逐个工序计算与某个工作中心相关联的生产负荷。生产负荷来自两个数据：加工的物料数量和加工单个物料需要的额定工时。在CRP的计算过程中，加工的物料数量来自于物料的计划投入量，加工单个物料需要的额定工时来自于工艺路线。Wednesday,June7,2023第94页三、CRP的处理过程1、CRP处理过程中的关键环节计算工作中心的分时段能力需求就像分时段的物料需求计划一样，工作中心的能力需求也应该是分时段的。为了计算工作中心的分时段能力需求，需要计算两方面的数据：第一，计算每一个工序在每一个工作中心上的开始时间和结束时间；第二，以工作中心为基础，按照时段汇总所有工序的能力需求。Wednesday,June7,2023第95页序提前期示意图三、CRP的处理过程Wednesday,June7,2023第96页三、CRP的处理过程2、CRP的编制过程流程图Wednesday,June7,2023第97页四、CRP的评价通常情况下，CRP的前提条件是无限能力。也就是说，在能力需求计算过程中，不考虑工作中心可用能力的限制。当能力需求计划计算出来之后，再处理有关可用能力和能力需求之间产生冲突的地方。这些问题暴露出来之后，管理人员可以及早地采取相关措施，在计划阶段解决可用能力不足的问题，从而有可能提高管理效率和质量。Wednesday,June7,2023第98页四、CRP的评价时间交叉程度在计算工序的开工时间和完工时间时，需要考虑等待时间、移动时间、排队时间、加工时间和准备时间等工艺时间。如果这些工艺时间之间是串行的，那么计算过程就会比较简单。但是，如果这些工艺时间之间可以是并行、交叉的，不同的物料之间、不同的工序之间的交叉程度都可能是不同的。即使是同一种物料、相同的工序之间，但是由于批量的不同，他们的工艺时间的交叉程度也可能是不同的。在实际生产中，这种交叉程度既可能是线性的，也可能是阶梯形的，从而使得用计算机处理这种交叉现象的难度大大增加。Wednesday,June7,2023第99页四、CRP的评价时段粒度时段粒度非常关键。时段粒度越细，则各种数据的管理越精细，各种细节问题也容易暴露出来，更容易采取合理有效的管理措施。但是，随着时段粒度的细化，数据量也越来越大，管理的复杂性也越来越高，管理的难度也越来越大。例如，时段是周，那么无论是周三的能力需求，还是周四的能力需求，都汇总到一个周次的能力需求中，从而掩盖了周三和周四的差别。如果时段是天，则周三、周四的差别即可显示出来。这种差别是否能够显示出来是非常重要的。开始读入基础数据在工作中心上按时段汇总工序的能力需求计算工序的开工时间和结束时间计算工作中心上的工序负荷或者能力需求计算和调整工作中心可用能力输出CRP报告结束CRP总体过程五、CRP编制实例MPS>MRP>CRP物料时段当期12345678910ZXCA-F2计划产出量

909090120120120120150150计划投入量

909090120120120120150150

A计划产出量

300150150300300150300300

计划投入量

300150150300300150300300

B计划产出量

100100100100200100100200

计划投入量

100100100100200100100200

C计划产出量

200

200200

200200

计划投入量

200

200200

200200

D计划产出量

300

300300300300300

计划投入量

300

300300300300300

五、CRP编制实例工作中心可用能力工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率工作中心编码每天工作小时利用率（%）效率（%）可用能力（额定小时/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84五、CRP编制实例生产C的工艺路线和额定工时物料编码工序编码工作中心编码单件加工时间（小时）准备时间（小时）ZXCA-F25WC020.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55五、CRP编制实例工作中心上的工序负荷物料编码工序编码工作中心编码订单数量能力负荷（小时）C5WC07200200x0.03+0.65=6.6510WC23200201