河南省专升本《管理学》模拟试题及答案

河南省专升本《管理学》模拟试题及答案2016（7）一、单项选择题1．一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备：A．领导技能B．组织技能C．概念技能D．人事技能2．在古典管理理论阶段，以生产性企业的科学管理为主要研究内容的代表人物是：A．CharlesBabbageB．F·W·TaylorC．HenriFayolD．ChesterBarnard3．现代“管理科学”学派所研究的主要内容是：A．提高劳动生产率的方法B．管理问题的定量化和数学模型的运用C．激励模式及其合理运用D．组织结构和管理原则的合理化4．企业计划工作的前提条件可分为企业可控制的和企业不可控制的。下列条件中那个（些）是属于企业可以控制的？A．未来市场价格水平B．税收和财政政策C．A和BD．产品投放市场的时机5．管理人员与一般工作人员的区别在于：A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标6．根据马斯洛的需要层次理论，人的行为决定于：A．需要层次B．激励程度C．精神追求D．主导需要7．某公司是一家刚起步的公司，新开发的产品面临着如何进入市场的问题。新产品是一种与市场上已有产品有很大不同的全新的营养补品。公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”在这一点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上却发生了争议。你认为广告侧重点应放在以下那种因素上？A．企业形象及公司名称B．产品商标C．产品包装D．本公司产品与其他产品的区别8．科学管理的中心问题是：A．提高劳动效率B．心理革命C．例外管理D．计划与执行职能分开9．比较马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需要中，属于保健因素的是：A．生理和自尊的需要B．生理、安全和自我实现的需要C．生理、安全和社交的需要D．安全和自我实现的需要10．非管理性事务的增多会使管理幅度：A．增加B．不变C．减小D．扩大11．企业人力资源开发的对象是:A.优秀人才B.全体员工C.中青年人D.领导人12．一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？A．职能B．产品C．地区D．矩阵结构13．除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：A．高层管理者的管理幅度B．组织中的管理层次C．低层次决策实施所涉及的费用数额D．低层次决策的上级认可14．进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列说法中哪一种是不正确的？A．标准应该越高越好B．标准应该考虑实施成本C．标准应考虑实际可能D．标准应考虑顾客需求15.社会人假设，对应的管理方式是：A．放任管理B．权变管理C．参与管理D．胡萝卜+大棒16．从期望理论中，我们得到的最重要启示是：A．目标效价高低是激励是否有效的关键B．存在着负效价，应引起领导者注意C．期望概率的高低是激励是否有效的关键D．应把目标效价和期望概率进行优化组合17．在下列职务中，进行非管理性工作最多的是：A．大学校长B．公司经理C．教师D．系主任18．“治病不如防病，防病不如讲卫生。”根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要？A．预先控制B．实施控制C．反馈控制D．前馈控制19．管理需要信息沟通，而信息沟通必须具备的关键件要素是：A．传递者、接收者、信息渠道B．发送者、传递者、信息内容C．发送者、接收者、信息内容D．发送者、传递者、接收者20．一个实行有限责任制的企业破产时，出资者应以什么为限对企业债务负责？A．企业的全部法人财产B．企业出资者的全部财产C．出资者投入企业的资本额D．企业的全部国有资产21．“向管理要效益”已成为企业的共识，在这里，企业的效益是指：A．活劳动与物化劳动消耗的比较B．投入和产出的比较C．活劳动消耗和劳动占用的比较D．资源消耗量与有效成果的比较22．某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销人员数也从3人增加到100人。最近公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的做法有些异议，销售业绩下降。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B．总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C．总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理D．营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人員实現有效的沟通23．天翼商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户300家，公寓租户420家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅可以是特色的形成，而且可能是成本的优势；（3）工艺创新既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，也可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞争力；（4）生产手段的创新则直接带来劳动强度的下降和劳动生产率的提高，从而直接促进产品生产成本的下降和价格竞争力的增强。54．怎样实现有效控制？答：（1）适时控制：及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息；（2）适度控制：要防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益；（3）客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，是符合企业实际的；（4）弹性控制：有效的控制系统应该能在遇到突发的、无力抗拒的变化时仍能发挥作用，维持企业的运营，也即应该具有灵活性或弹性。55.何谓管理？管理的基本特征是什么？答：管理的含义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能对组织内外资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的基本特征：科学性、艺术性、动态性、创造性、经济性。五、论述题56．假如某企业要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外源渠道?为什么?答：管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：(1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。(2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：(1)外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。(2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。(3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。57．直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的关系，从而有效地发挥参谋人员的作用？答：直线关系与参谋关系是两类不同的职权关系。直线关系是指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是服务和协作关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用，其主要途径包括：（1）明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容。组织应该明确直线人员与参谋人员的职位性质和特点的差异，据此明确划分各自的职权范围和工作内容，以防止两种人员和权力在组织运行和活动中发生角色错位和越权行为。（2）明确直线人员和参谋人员的职权关系。直线人员与参谋人员之间是决策与参谋、采纳与建议的工作关系，组织应该明确这种关系，并且按照这种关系运行。同时，组织应该明白直线人员与参谋人员之间的行为规范。也就是说，直线人员应该积极鼓励、认真听取和合理选择参谋人员的意见，充分发挥其作用；而参谋人员则应积极出谋划策，按照职权规定行使其权力。（3）授予参谋人员必要的职权。在确定参谋人员职责和任务的同时，必须给他们以相应的职权，包括对上级和同级管理者的建议权，对下级管理者的信息提供权，对下级参谋人员的指导权。（4）给参谋人员必要的工作条件。由于参谋人员职权有限，因此，其调查研究、了解情况、发布信息和指导工作，往往受到一定的限制。在这方面，组织应该以制度化地形势规定给参谋人员必要的工作条件，以帮助参谋人员深入具体的参与组织的运行过程，提供高质量的参谋意见。六、案例分析题浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000即根据产品种类将公司分成8每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

58.

浪涛公司组织结构调整前的组织结构、重组后的组织机构分别是（）

A.直线制矩阵制

B.职能制动态网络结构C.矩阵制职能制

D.职能制事业部制

59.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）

A.产品部门化

B.地区部门化C.顾客部门化D.业务部门化60．你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则61．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元