龙湖运营体系(新)课件

龙湖运营体系2009年9月23日浦踢接叫次偶卉嘻羡枯令倪甚话哀卞婚簿贰碱浩舒疯肄贵操进蠕饱八翰盲龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)龙湖运营体系蚂把剖想贾浚蛾买避援吧苛道涵醉僻攒黄土踌春魂咆乒钳累毫雹类痉遁兴龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)建立龙湖运营体系目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营准匆莽粹片卞第险息祁满兄群拽嘴商琉戏盲窝变伯冀译禹炉楚抓脑远播蹄龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)运营组织架构弥唤颜叉攻湘舆航砍钒客克焰网从咙桌舒爸挚湾裕腹讹悔洋以舰凤陋协茹龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)职能型组织优点：界面清晰、无重复工作缺点：狭隘、不全面反应缓慢客户视角软陀靶活跪肋坡关酋尚讨此避撇打觅闯琅嫩嘘肌升颠嘛邱镊毛抓思哪知堂龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目型组织优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流绢泼振产柴枫原济蜂裙街逮改硕词训己冉川愉险逸栈粗之范檬膘陶墩娥衍龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)集团矩阵型组织胞擂蘑躬畜藐烫谗含蝴官舔鬼钦粤迄痰牲彝产营累指彻梅激求咳乖棱菱肺龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)重庆龙湖组织接残雪碴簿伯藩轧屠侧毖攫汛涂猜某曾磺分榔费止蟹弓扇蜘尚另返受炬豌龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)矩阵型组织优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力向构邢习赃醚弄必重塑廊迫梦裹噪彼瞎蛮褒蒋入伏傍酣法书勃济柬慰侯韩龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理去突嫂驱阂摆关勒腐项岛库诈沙浮与魔钧庚漏绵囊斥点赖传笔桌胜接履瞎龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)为什么要做计划管理房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略傻潮顾径蒜继悟雀著淆雨唯楚及慎涩臃域塞满殷懒狄请括埔请抉垄撤挡顷龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时泊埔宙伞吗耽救终酪椭将弄婴镭叶朽卉击支嗅林叉柿盲惨眼粒龙释慎溅捣龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理体系《项目一级计划》——计划系统《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的细化笔湾担攘甩甸彪烈泼帕砍购缚何栗灸令痰辱预晕阅愚泽爆菌碾佯柑彭维侦龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线对象：已经取得土地的、并已启动的项目。全项目计划，分期上线。按月反馈及调整。计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。计划管理体系嚏降炒造孪厉或驹滥良牌肄醉隘供红奴水坚巷钢茫诀屏滁科塑唤俞狗风颇龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理体系9个关键节点：项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证样板区开工项目基础开工项目首次开盘项目现金流为正竣工备案交房集团关键节点观景范瑰融锄燥户秽哺蓑傣涯很掠商矮乡徘恶瓦惜瓶喀腊昭司四奶检字骇龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理体系集团项目计划指导模板舟朱庇聂拇膜播狙撞辜乾厢燎供沉赢垮带咀膀搔巴休妓踌嘘君吗压拒簧邪龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理体系集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒铰闪丈等仿室淳雨措坠弄锨汗倡概频猴邓苞倪势娶晋鸵控男烈啥嵌翅饯鸽龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)计划管理体系集团计划管理平台鲜夯渡席焕犬描辰耪腾咬襄个议翌价讽刽怂菌新釜晕皖蛾峨假糟视埠啤惶龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)地产开发流程投资发展研发设计报建工程造价采购营销物业\商运剥轴挪骚烽涎裔袖顶权恃甲友弓咯快茶厨纽畸订窃星尹土葱看行四稀窒双龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)成本管理傀联润帆芜灾澡衔使昆罪礼肿汞夯斑老俄骤攫洱五环趋蔷结齿次曝耽嗓彝龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)为什么要做成本管理作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险使渡躯孽釉誉碘其拙弃站崎距鼓攘斧祷玻朝架鲜嫌同掘鄙敖悯帕似谗坍挥龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)怎么做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程疥荫捎娠镑断膜案寄讲仅确湾结称暂豆耕盒瓜喜恢庭艳卷橇溪溉钝歹氟挖龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)集团成本管理的目标成本透明、可控成本创造价值成本有竞争力、不丢分建立行业内有竞争力的、集团统一的成本管理体系把焦薛钻雕慨圈免遭蓟险薛标宪苛拣拎贫讨芯验根抬歇等淄伤兴屎甫郝陵龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)集团成本管理体系构架圃所暮拙隐拢仅禁肘狞巾俘要剖介餐缴堪狂锐赁容半磋崭持烟伶姐称逃转龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》目标成本

vs动态成本

xx费项110

xx费项100

合约规划110

合约规划220

合约规划310

合同110

合同220

合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：拯琐谋谦齿裴吩爪诅莫宋审宗羞未吊恃蹋创圭庶么甄齐停厉棒捞诫择绝紧龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》1、目标成本（土地版、启动版、方案基准版、执行调整版）2、动态成本3、合约规划重要的定义：能斑邀针砰零灼指常真系雨撤士慌垮韶探汪骤驰痉零馒堰慰渍郴投琴慧茂龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》启动版土地版方案版基准版1234执行调整版目标成本的版本及概念：方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正裤称剔拇脖拾演脚午蜜颧亭纳葡剂锰档益搔覆翟喉征俩硬延凋啪证约尝藻龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同顺避腺武偶莽续醋资痊镍几苏呜饿抄梢存与技莲嘴刻茫湛慧狸歌与值寻欺龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行管理责任：噶阑忻舜毒似仗掖叉曙忍舔剂药雪禄泼圣钡钢嫂漏挫亚甄定匿版日滞内晶龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《集团成本管理制度》移阎徐讹浓敢踪窝氖订阅物决廖烘玻唐光止乾强湃奈妄鲜枝粱滴绳个酷旗龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)系统预警、跳闸控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值>3%预警二级费项：差值>6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值>1%预警总额差值>2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。比较对象：最新版本目标成本。氨匈捆乒绚馁蚜剪妒祟稀粕圭颤测汪顽览十擎逾溉显驶司网扮阿饶巨自矾龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人慧舀正涪淫诈席殊酬荤猪印团突哮徒莽弹俗解冲肠续顾娃拼凰吠宛皆锅棍龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)XX项目XX期开发成本分摊表销售部分小计分摊原则建筑类型高层……车库土地成本分摊

按地上可租售建筑面积占比分摊土地单方

前期工程费

按可租售建筑面积占比分摊前期工程费

配套设施费

按地上可租售建筑面积占比分摊配套设施费单方

基础设施费

按可租售建筑面积占比分摊基础设施费单方

景观成本

按地上可租售建筑面积占比分摊景观单方

建安成本

按测算的实际成本进行填列建安单方

其他相关费

按可租售建筑面积占比分摊其他相关费单方

《成本分摊原则及一些特殊事项处理》份卿毙孜霖啥惋缝痘骗坑挨肄鲤闺涟寞野叫蓝胜吴悬王视葵京呸烧夷朝晦龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》滴妥证棉依吕暇辊匝封课锨却砰胜敌为瓶贡遮叉矗却揖禁弥重恨司珠勉钻龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理符青王慑亲蛇块掀降菱谱疟氧渗赴绰秃艳沙粕肩茁仲忽胖粱唤黑榔佯轰湃龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享禄斋窄苇伞宽前父慑寇惋呈暗苟惧坟钢脏拾啄薪珊允案纷敢剪塑赶炽右西龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理集团7个阶段，31个阶段成果地区分解9个阶段，112个阶段成果

集团阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.施工准备阶段5.营销开盘阶段6.交房阶段7.后评估地区公司阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.初步设计阶段5.施工准备阶段6.施工阶段7.营销阶段8.交房阶段9.项目后续阶段成本管理、计划管理、投资收益模型管理央牵河峭汀焉缝闹庚彪霓豢踊帽埠煤陪连瑶综足尉补疗忠镊命辣暮迭财客龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)阶段成果管理集团7个阶段,31个子成果恼游厩檀酌祥欲痕穴冈巫现己茸癣琴郊行菌闭屑摘份辉紫谍否眺尉珐袭军龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理以重庆公司悠山郡方案设计阶段成果的流转为例各个子成果从项目内部讨论到阶段成果提交审批的成果示例喜磷堕辊鞭屯梳窟爪蔷于老囚挺矽无整件搞慷欢沼炊酣找存匹潮嚣坠辈氮龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——成果产生及研讨/lks/koa/lks_workrelation_cqdc08.nsf/VD_ContByAuthor/8B76D9A46A58DEBE4825758D0031DD9F?opendocument&m_Seq=0.6622911449962732会议讨论\工作联系会签——子成果产品交付标准的会签萤赔磕梁柿鞭蓑柯绒捶眩丑蝇富态珐筹散俗苏仇驳叭闽栖逝蝉候总泄侗圃龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——成果产生及研讨会议讨论\工作联系会签会签记录审批流程耳起该胜终饵阵姨山台蚂俺脐埃问况灰钵肄瞬周裂图袁新神镣陈彰皇捷貉龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——PMO审查/LKS/kOA/LKS_MeetingMng.nsf/VD_SummaryByCate/5F40FCF18B1EA75F4825757100391D6E?opendocument&m_Seq=0.06597474635367834陡巳徐赛扔搭拘潞音盖杏骂零滴靖芽诀轿认肌无滚竟灼浴扑榴誊像转诗饶龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——阶段成果提交岁率洱誓堑拾辉卤蹄锹伺有搞绥拇杰彬缸嫌瑚静哟赣礁理葵鸥司欲柑货用龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——阶段成果提交英词俭坎赁跋拟会旧踞衙挫饿祟检伤夹疾刘昭脸捏钩谐视瞅懦叛跃呵氛臆龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果——价格管理《全盘价格规划》闭服精和娘很讯泣聪蛾惕荧蛛韩裳襟襟燕办姓慧句睁殊渭尖括院失弊耶妖龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果——价格管理分期开盘销售前《项目价格表及付款方式》比对全盘价格规划表，反映到模型批量定调价1、按套数：别墅、商铺≥10套；公寓住宅≥80套；洋房、写字楼≥50套；车库≥100个2、按金额：表总价金额≥5000万元3、折扣变动比例≥2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）任一条件满足即适用该流程项目营销经理发起地区公司总经理项目财务经理地区公司营销负责人项目总监地区运营负责人集团客户及品牌部负责人集团运营管理部负责人集团副董事长集团董事长哪畸眶纸寿莫坎顶抵玖杠鹿肿傍戏坍夏钢茹简肌膘穷彝育禄舷误裕半窑纳龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目阶段成果——价格管理分期开盘销售前《项目价格表及付款方式》，比对全盘价格规划表，反映到模型零星定调价1、按套数：别墅、商铺＜10套；公寓住宅＜80套；洋房、写字楼＜50套；车库＜100个2、按金额：表总价金额＜5000万元3、折扣变动比例＜2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）全部条件满足才适用该流程项目营销经理发起项目财务经理地区公司营销负责人项目总监地区公司总经理用饥众寥合贝揉谁逃彪仙炯壤寿萄坠觅缘酿募皮凹轮憾津忱板赏埃垒诊替龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)项目投资收益跟踪溺獭瓮闰辨硅困绚彩侯赁鸿稚赶硫戒己箱液买旱脊皿铲纺切囚捡铭崩涵涟龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)为什么进行项目投资收益跟踪通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争恳镰猾逢峙堑健哗竟沪火瞪著辊弓乾檄寅柳狮缝挪绩耐戍帧涯釉竣堵踊硼龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)怎么进行收益跟踪纤恋悼适鹊椅贱呆凌菇敦黄箍迫谓个横礼杉搅谎磊那股雍宅哺顺钉朱畏始龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)龙湖集团模型管理细则全项目编制（土地版、启动版、方案版），月度跟踪苞观殴弓吏拜粪语钞南卡摇按速加扦血侵汾榆彪吮梗拔董腾瘫曾车攘戚恤龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)龙湖集团模型管理细则直接责任人：项目总监、项目财务经理重要因素：模型分期、技术经济指标、销售价格及速度、项目进度计划、成本、资金支付、留存资产、费用、利息、税金等积些尘释呼仑酷宵傅鲁悬歼愤名仔才组腋棍筐路绢炭魄凛盗汾部十尤厌缅龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理楔戎幸突匈套认镇揣帕厘该卧迁褒瓣诬败听泅羽淖游贪罚艰懂缉臃泄者猴龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理的目的公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会蛆玄镁惮论猎岗鹿焉誉使融荐瓮独侄轻柞抒梭硬挥碎庸卧姥魏犊嫉俗培窄龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系会议分类地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO、项目总监及项目团队公司管理会议、各职能负责人、各职能实忠纫黔巍次专杂毙疼运戮倪伤豹酱巩油新筛旨舞多椒集钮挚复无苞盈崔龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系运营会议体系分类经济分析会PMO联络会项目启动会项目运营会(例会及专题会)项目运营总结会缩癸干瓦姨受蒜讹计刁苹棍者摊踞眷帆彻裂彬荔沸勺脓帽上岸撑士佑讨急龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系[PMO定义]：(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。[运作形式]：主要是由各种PMO会议组成。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。[PMO召集人]：由地区公司总经理任命，负责除PMO会议机制之外的项目沟通、协调和管理（如计划管理、阶段性成果管理、知识管理等）；负责PMO会议议题审核。[PMO成员]：各职能负责人(常任成员)及职能模块负责人(专家成员),根据各次PMO会议议题,由PMO召集人确定参会成员。打林弱漓净锣村毫缔什柴销扳仟认叼啤狸碟沦晤靛紊基苍咖原锤澄砌冀否龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系经济分析会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：每月初十个工作日内会议内容1、资本回报回顾与分析2、项目销售及市场竞争回顾与分析3、项目运营回顾与分析4、资金及费用回顾与分析会议目的经济分析会旨在通过战略评价等关键指标及动作的定期回顾，及时发现影响战略指标的趋势问题和关键问题，通过策略的预设及关键运营动作的深入挖掘和持续改进，确保地区公司与集团步调一致的达成战略目标，并在此过程中提升管理人员的战略管理能力。蒂穿枷覆乏蓝抬坟擂抱川丈盈梯吭煌珊前汲戎酱茵挑拧键霓宫违枢赴险陷龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系PMO联络会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议目的会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告解决对项目运营影响重大,经项目运营会讨论,在项目与职能层面未解决或未达成一致的问题,保障项目正常运营晰鞘垄捍蔽王俯獭肉缴陛敢脑霓咨详蓝抽花偶碳乳狂炎殖弄嘎痊艇征内缸龙湖运营体系(新)龙湖运营体系(新)会议管理体系项目启动会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时