绩效沟通面谈及实操演练课件

绩效沟通面谈及实操演练导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1234什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈的质量将直接影响到整个绩效考核工作的成效！目标管理目标管理8、绩效应用1、战略目标/规划7、绩效面谈6、

绩效评估绩效管理实施循环5、

绩效控制4、绩效目标确定3、KPI确定/绩效方案设计2、经营预算/计划绩效管理体系模型绩效面谈做什么第一步对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为第二步征求员工意见，倾听其对行为的解释第三步表扬良好的行为并巩固员工行为第四步纠正不佳的行为，提出改进计划实现绩效改进与提升导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1234绩效面谈作用使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1234绩效面谈实施步骤1、面谈前准备3、员工自评4、上级评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、讨论所需支持及员工发展计划8、重申下阶段考评内容和目标9、确认评估结果2、开场1、面谈前准备11.确定一个共同适宜的谈话时间2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方3.收集员工资料，准备面谈提纲4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估2.准备问题，提出疑惑和障碍1、面谈前准备2面谈时间约好特定时间，防止其他事物打扰至少提前一天通知员工以便做好准备小型会议室或接待室地点要安静，避免被人打扰面谈地点面谈资料1、面谈提纲2、《绩效考核表》（上个考核周期，同时准备下个考核周期的）3、以往考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果4、数据来源统计部门提供的数据5、已填写了部分内容的《绩效面谈表》6、上个考核周期的工作总结、下个考核期的工作计划……1、面谈前准备3环境清静、整洁桌面整洁，无过多的资料堆积办公室电话铃声音量调低手机铃声设为振动为员工准备一杯热水双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜面谈环境氛围的营造营造轻松氛围面谈的座位和双方距离的安排员工位置A主管位置BCD（最佳）A：严肃的气氛：直视B：理性的气氛：避免直视C：和缓的气氛：看不到对方表情D：理性和缓的气氛：避免直视又可以到对方表情2、开场注意事项节点要求

开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围面谈开始的话题感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价…………面谈开始的沟通话题3、员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价员工自评倾听的技巧1、站在对方的立场上，听清对方的全部内容和声音2、不要打断对方的发言，完整地听3、倾听对方谈话的情感，对对方的情感做必要的反馈4、要控制自己的感情，保持客观公正的立场5、注意运用非语言行为、和谐的声调，适当运用含蓄的表达A、放松B、适当运用澄清的技巧C、针对听到的内容，而不是说话者本人D、注意环境设施，排除干扰E、注意对方的关键词，关键语F、做适当的记录，帮助集中注意力G、注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音等）H、适当的位置（距离和角度）提醒：做记录，点头微笑，眼神接触，身子前倾，重复总结听话听“心”4、上级评价注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足能力评价：指出优势和劣势根据事先设定的目标衡量标准进行评价成绩和不足方面要呈现事实依据先说成绩再说不足上级评价反馈的艺术1——建设性反馈之“汉堡原则”汉堡原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定（好消息）然后提出需要改进的“特定”行为表现（坏消息）最后以肯定和支持结束。（好消息）汉堡包原则：总体思路：“好消息——坏消息——好消息”建设性反馈反馈的艺术2——建设性反馈之“BEST法则”BEST法则在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①

Behaviordescription（描述行为）：客观具体，只对行为，而非性格、动机②

Expressconsequence（表达后果）：表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果及影响③

Solicitinput（征求意见）：询问对方意见，征求对方改进意见（具体，针对行为的改善）④

Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）：共同探讨下一步骤的方法，尽快产生结果建设性反馈案例：B:小汪，这是应收账款第二次出错。E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？（等待对方反馈）T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。这方面的改进对我们来说很重要。5、讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因记录员工不同意见并及时反馈从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面关注绩效标准及相关绩效事实讨论绩效表现6、制定改进计划注意事项节点要求确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面关注绩效标准及相关绩效事实制定改进计划分析绩效差距的方法有：目标比较法：与计划目标进行比较水平比较法：与同期进行比较横向比较法：成员之间进行横向比较绩效改进方法影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件个性，态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数知识技能态度外部障碍员工绩效诊断箱知识：有做这方面工作的知识和经验吗？技能：有应用知识和经验的相关技能吗？外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？态度：有正确的态度和自信心吗？知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效改进方法知识技能态度外部障碍绩效改进策略要领如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入发展策略管理策略绩效改进方法知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识激发其自我启发式学习安排适当的脱产培训技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会明确责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法绩效改进方法7、讨论所需支持及员工发展计划培训支持其它支持人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议上级给予发展的建议不要给予不切实际的承诺承诺的事情事后一定要兑现讨论所需支援及员工发展计划8、重申下阶段考评内容和目标重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限注意目标的可衡量性和可行性9、确认评估结果重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求整理面谈记录并备案双方签字确认给员工鼓励并表达谢意确认评估结果确认评估结果，并制定下阶段绩效目标及改进计划示例：让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为

，胜任能力评估为

，晋升潜能评估为

。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么？我将采取的措施与行动是什么？将安排在什么时候进行跟进和面谈？需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向

提出。（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。面谈结束前提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1234绩效面谈禁忌绩效面谈“内容十忌”一忌无证据无数据的胡说二忌指手划脚教训人三忌做好好先生四忌听不进下属的意见五忌毫无建设性和指导性的废话六忌反馈笼统模糊不知所云七忌牵扯与工作无关的评价八忌只“泼冷水”九忌无重点随意沟通十忌选择不适合的环境绩效面谈避免出现的“五种角色”1.审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈3.老好人怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用4.挑战者给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量5.报复者心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重绩效面谈“体语七忌”1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠，伸懒腰3.不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远附件一：绩效面谈案例分析——失败案例

经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)

小明：什么事情，经理？

经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)

小明：现在？要多长时间？

经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)

小明：……

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）

小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！

小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。案例分析：一次失败的绩效面谈1附件一：绩效面谈案例分析——失败案例案例分析：一次失败的绩效面谈2

经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）

小明：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小明：可是……

经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。

失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张3、缺乏资料、数据的支持4、凭主观印象5、考核的着眼点是关注过去，不重将来6、单向沟通，未倾听员工的申诉7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪案例分析：一次成功的绩效面谈附件二：绩效面谈案例分析——成功案例

经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？

经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。

小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？

经理：可以，到时你带上