行为科学理论

行为科学理论第一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一本章主要内容

§2-1行为科学的产生及人际关系学说

§2-2个体激励理论

§2-3群体行为理论

§2-4领导效能理论第二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一§2-1行为科学的产生及人际关系学说一、行为科学的概念是研究人的普遍行为规律及一般方法的科学，是一门横跨社会科学和自然科学的边缘性、综合性和应用性很强的科学。综合性：综合运用心理学、社会学、人类学等学科的成果，全面研究企业中人的行为规律，以充分调动职工的积极性、创造性，有效地完成组织预定的目标。第三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一边缘性：它的知识体系横跨自然科学和社会科学，是在两种科学的结合中生长起来的一门科学，对人在自然和社会环境中的行为进行研究的科学。应用性：应用社会学、心理学等多门学科知识来研究人类行为的应用科学，试图创造出一种最优的环境，使每个人既能为实现公司目标，又能为实现个人目标而有效地做出贡献。第四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一二、行为科学的产生过程（一）霍桑实验（1924-1932）美国西方电气公司所属的电话交换机制造工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常消极怠工。

1、实验室研究：主要意图是分析工作环境中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：（1）照明实验（2）继电器装配：福利研究

第五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一2、访谈研究阶段

1927年5月哈佛大学教授梅奥带领一批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。在两年多时间里访问了两万多职工，了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。得出了重要结论（1）工人绝不愿意超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团体”第六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（二）人际关系理论

1、人是社会人,金钱和物质不是激发人们热情的唯一动机，还有社会、心理等方面的因素—最有意义的结论，区别于古典经济学管理理论的“经济人”假说。2、工人的工作态度和工作士气是影响工作效率的关键因素。工人士气的高低，取决于组织中人际关系的状况和成员的满足感。第七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一3、企业中存在“非正式组织”。有利于激发职工的士气，便于彼此沟通，创造和谐的组织气氛。反之，也会起到消极、离散的不良影响。人际关系理论开创了管理中注重人的因素的管理理论新纪元。第八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一非正式组织产生的直接原因:暂时利益的一致受管理方式的影响兴趣爱好的一致经历背景的一致亲属关系地理位置的一致

第九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一非正式组织的特点：非正式组织是以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的无形的组织形式非正式组织的权力来自于组织内成员的授予非正式组织具有自然形成的核心人物非正式组织结构一般比较松散非正式组织具有不成文的行为准则第十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一三、行为科学产生的历史背景

及其对管理理论的影响行为科学是在人际关系理论的基础上逐步发展起来的，它的产生是社会化大生产的客观要求，是管理科学发展的必然趋势。社会历史原因：

1、人是生产力中的首要因素。人力是不能复制的，人力可以为企业创造出持久优势。生产力越发展，人的因素越突出。“人才是第一生产力”第十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

2、由于科学技术的迅猛发展，现代化大生产中劳动性质和劳动力结构发生了深刻的变化。大量企业从事脑力劳动的职工人数超过了从事体力劳动的职工人数。人力投资、人力开发成了决定企业前途和命运的关键因素。

3、资本主义国内劳资矛盾不断激化，资产阶级需要以更巧妙的管理方法来缓解劳资对抗，稳定工人的生产情绪。行为科学的产生适应了资本主义自我调节的需要。

4、心理学、社会学、人类学等新兴学科的迅速发展为行为科学的产生提供了科学的依据和理论基础。第十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一以事物为中心的管理行为科学的产生强调在管理中重视“人”，使得过去传统的管理理论发生了根本的变化。

1、以人为中心的管理注重金钱和物质的管理着眼于激发成员的积极性转变转变第十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

2、严密监督严格控制自我管理自我控制自我约束制订执行严格的规章制度实现组织目标同满足个人需要相结合转变转变第十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

3、

4、独裁集权式的管理民主、自主职工参与管理强调纪律服从引导职工自觉纳入组织规定的目标和轨道转变转变第十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一§2-2个体激励理论

激励就是从人的需要出发，采取有效的措施，激发人的动机，从而调动人的积极性和创造性。激励理论是西方行为科学理论的核心。

第十六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一一、需要层次理论其基本要点是，人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要决定的。需要是人们行为的本源，动机是人们行为的直接原因。因此，要想激发人们的行为，就必须研究人们的需要，调动人们行为的动机，以实现组织预定的行为目标。第十七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（一）需求层次理论—马斯洛生理需要:生存、饥饿、干渴、性安全需要：人身和工作安全社会的需要：尊重的需要自我实现的需要最原始的基本需要高级需要低级需要自我尊重受人尊重实现个人理想和抱负感情、友谊、归属第十八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的影响。低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。第十九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一需要层次理论在管理中的应用需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施（1）生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。（2）安全的需要职位的保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度（3）社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度（4）尊重的需要地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金制度、选拔进修制度、委员会参与制度（5）自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度第二十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（二）ERG理论—奥德弗将人的需求划分为：生存的需要、相互交往的需要、发展的需要

马斯洛的需要理论奥德弗的需要理论相似点1．人的需要分为五类。2．这五种需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的。1．人的需要分为三类。2．这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又相互联系。不同点1．人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的。2．人的需要按照严格的层次，由低到高逐级上升。3．人的五种需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题。1．人类有三种需要，这些需要不完全就是生来就有的，有的需要是后天产生的。2．人的需要并不一定严格地按照由低到高逐级发展的顺序，可以越级。3．人的三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况。（挫折—回归假设）第二十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（三）成就激励论—麦克利兰人的生理需求基本满足的条件下，人的基本需求有权力需求、社交需求和成就需求。

对权力的需要:包括追求个人权力的需要和追求社会权力的需要，人们总是从依赖别人到相信自己，再到控制别人，然后到自我隐退而追求社会权力。对社交的需要：对不同背景的人有不同有体现，对那些负有全面责任的人来说，他们为了取得社会的理解和支持，总是把社交和友谊看得重些。第二十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

对成就的需要：成就需要是指想要超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。麦克利兰主张侧重研究人的高层需要，尤其是成就需要对人们行为的影响。成就需求强的人，事业心强，有进取精神，乐于克服困难取得成就，并从中获取快乐。第二十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一二、双因素理论—赫兹伯格双因素理论即“激励因素—保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。第二十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一保健因素（环境）激励因素（工作本身）公司的政策和管理技术监督与监督者的关系与同级的关系与下级的关系工资；工作安全个人生活；工作条件地位工作上的成就感因良好工作成绩而得到奖励重视和提升工作本身个人发展的可能性职务上的责任感

保健因素与激励因素第二十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一与需要理论和双因素理论相联系的方案

员工卷入方案：国际上有以下四种类型：参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。

1983年，里卡多·塞姆勒的父亲让他来管理这家巴西的家族小企业---塞姆可公司，当时，这家工业设备制造公司已濒于倒闭的边缘。塞姆勒那时年仅22岁，而且毫无经验，但他认识到，只有做出重大调整才能救活这个企业。具有讽刺意味的是，他的优势正是年轻气盛和无知无畏，因为他没有应该如何经营企业的传统理念拌住手脚。在那个时候，塞姆勒所做的一切显然十分激进。他解雇了大多数高层管理者，减少了几乎所有的行政管理费用，保留了少数几个职位。他完全抛弃了层级化结构，基本上把公司交给了自已的员工。他允许他们自己面试和选择新工人；他允许他们自己确定薪水和工作日程；他公开公司账目并鼓励员工学习阅读这些财务报表；他让工人们以选举方式推选自己的管理者，定期评估他们，并把评估结果张贴在所有人都看得见第二十六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一的公告栏上。时至今日，尽管这家公司已归塞姆勒所有，但他还是喜欢夸耀自己10年来不作决策、14年来没有自己的办公室的经历。在塞姆可公司，首席执行官的任职时间很短---其他6位高层管理者也一样，每6个月换1次。塞姆勒的激进举措大获成功。自从他接手公司以来，20年里销售额以每年24%的速度上升。仅1996年，公司的利润就增长了3倍，员工数目也从350人增长到2500人。员工每年的流动率平均来说低于1%----几乎是该行业平均值的20%。当问及塞姆勒成功的秘诀时，他的第一反应就是，他没有让高级管理层去管理公司。他运用员工卷入方式来激发工人的动机水平，并建设了一个人们早晨起来就愿意来工作的工作场所。“很难有什么地方能吸引我们的员工离开这里，”塞姆勒说。“如果你可以自己决定你的假期—如果你想就可以周三去海边渡假，如果你可以参与公司预算的决策，那么，你还会去做一份天天朝九晚五的工作吗，即使他们多给你20%的工资？第二十七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一三、期望理论期望理论是一种过程激励理论。该理论主张以“外在的目标”去激励职工，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。这里重点介绍弗鲁姆的期望效价理论和波特—劳勒的期望激励模型。第二十八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（一）弗鲁姆的期望效价理论维克多·弗鲁姆是美国心理学家，长期从事人的期望与行为积极性的关系的研究。他于1964年发表了《工作与激励》一书，提出了期望效价理论。该理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。第二十九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一因此，期望效价理论认为,要有效地激发职工的积极性,必须处理好三种关系：一是努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预期目标，同时主观上认为实现目标的可能性很大，就会产生信心和决心，激发出更大的力量。否则就会失去内部的动力。二是绩效与奖励的关系。人总是希望在取得预期成绩后能得到适当的奖励。如果只要求职工作贡献，而忽略有效的物质和精神奖励，时间一长，人们激发出来的积极性就会逐渐消弱；三是奖励与满足个人需要的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差异，因而需要也有明显差异。同一种奖励对不同的人会产生不同的效价，具有不同的吸引力。第三十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（二）波特---劳勒的期望激励模型莱曼·波特和爱德华·劳勒是激励理论的权威心理学家。他们提出的模型指出了报偿与绩效的关系。即个人的满足是他所期望回报的函数，而报偿又是由绩效产生的。其表达式为：绩效—报偿---满足上述模型中，人们对未来的期望包括两个方面：①如果某人努力工作是否会产生某种绩效？②如果能产生预期的绩效，是否能带来某项结果？人们的行为（努力程度）是由上述期望所决定的努力指数来衡量的。第三十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一即：努力指数=努力与绩效的相关值×绩效与报偿的相关值×行为人对报偿的期望效价由此可见，波特—劳勒的激励模型特别强调了适当的报酬对激发人们动机的重要性。它说明管理者应使报酬的水平尽可能与当事人自己应得的程度相称。以此去获得有效的激励作用。总之，波特—劳勒的期望激励模型是一种综合性激励模式，它表明这样一个问题：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上出了毛病，都会影响激励效果。第三十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一与期望理论相联系的方案浮动工资方案与灵活福利方案：浮动工资方案中使用十分广泛的四种形式是：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。IBM、沃尔玛、必胜客、信诺保险集团和约翰—迪尔公司是将浮动工资应用于普通员工的几个例子。今天，78%的美国公司在某种程度上对非管理层员工实施了浮动工资方案；而1990年这一比例只有47%。第三十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一四、强化理论强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。强化理论的重点在于行为改造。斯金纳认为，人们的行为取决于由此行为产生的后果和报偿。他认为，如果想对人们的行为有所影响，即为了改造某种不理想的行为。管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化。行为强化包括正强化、负强化和衰减三种类型：第三十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一1、正强化：指在行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使个体感到对他有益，从而增强以后行为反应的频率。正强化通常称为奖酬，包括表扬、增加工资、发给奖品和奖金，提升等。2、负强化（惩罚）：指在消极行为发生之后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。3、衰减：指对不需要的行为不给予强化，使之逐步衰减。强化方式主要分为连续的和间歇的两种。第三十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一员工认可方案是与强化理论相一致的管理措施。认可有多种类型：你可以私下里为一名员工的出色工作进行庆祝；你可以发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢；由于员工都有着强烈的社会认可需要，你可以在大家面前表达你的谢意等等。第三十六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一高成就需要内部动机绩效评估标准组织奖励个人目标个人绩效个人努力主导需要强化客观的绩效评估系统能力机会目标引导行为公平比较第三十七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一§2-3群体行为理论群体行为理论是行为科学的重要组成部分，其内容十分丰富，它包括团体结构理论、团体动力理论、团体冲突理论、团体沟通理论、团体效能理论、组织变革理论及人性假设理论等，这里只介绍卢因的团体动力理论和人性假设理论。第三十八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一一、卢因的“团体动力理论”库尔特·卢因原是德国犹太人，在柏林大学研究心理学。30年代移居美国，在美国依阿华大学从事有关团体行为的研究。1944年，他首先提出“团体力学”的概念。1945年，他又在麻省理工学院建立了团体力学研究中心。第三十九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一卢因的“团体动力”理论的主要内容是：1、团体要素。团体由活动、相互影响和情绪这三个基本要素组成。2、团体目标。管理的责任就是使团体目标和组织目标一致。3、团体规范。全体成员共同遵守的行为准则。大致规定团体对其成员的行为可以接受和不能容忍的范围。4、团体压力。可分为四种：理智的压力；舆论压力；情感压力；强制压力。5、团体内聚力。指团体对其成员的吸引力。第四十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一二、人性假设理论对于团体中的被领导者，如何看待他们，如何估价他们的人性，这是西方行为科学的基石。1965年，美国心理学家沙因，把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假说。这四种假说表明了西方管理界对人性看法的发展历程。第四十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（一）经济人假说

“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，是古典管理理论关于人性的假设，即把人当作“经济动物”看待，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利，工作目的只是为获取经济报酬。大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。第四十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。第四十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。根据经济人假设，管理人员的职责和管理方式应当是：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责任。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒的管理”。第四十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（二）社会人假说“社会人”又称“社交人”，是由社会心理学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是：人是“社会人”，影响人的积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素生产率的提高主要取决于员工的“士气”

在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”

第四十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一“社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用，因而在管理措施上应重视以下几点：管理人员不应只注意完成生产任务，还应把重点放在关心人、满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感和集体感。实行奖励时，提倡集体的奖励制度，培养集体精神。提倡“参与管理”的新型管理方式。第四十六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一3）自我实现人假设

“自我实现的人”是由马斯洛提出来的。人类最高层次的需求就是实现自我，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。人们是能够自我管理、自我控制。

第四十七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一在正常情况下，人们会主动承担责任。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。根据这些假设，相应的管理措施为：管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，降低实现自我的障碍。激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。第四十八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（4）复杂人假设

“复杂人”假设是由沙因提出的，指出人的需求和潜力会随着年龄、知识、地位、环境以及人际关系的变化而变化的；人与人之间是有差异的。人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位，但主要的需要是取得胜任感。取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现。如果任务和组织相适合，胜任感的动机极有可能得到实现。第四十九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一即使胜任感达到了目的，一个新的、更高的目标又树立起来了。根据这些假设，相应的管理措施为：采用不同的组织形式提高管理效率；根据企业情况采用弹性、权变的领导方式来提高管理效率；对员工应视动机、能力等差异的具体情况采用灵活的管理方法和奖励方式。第五十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

§2-4领导效能理论

一、领导概述二、领导者的行为基础三、领导品质理论四、领导行为理论五、领导权变理论

第五十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一一、领导概述

领导的定义：

动词：率领并引导人们朝一定方向前进。名词：指担任领导的人。第五十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

毛主席曾经说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意，就是科学决策；用干部，就是广纳群贤。卡耐基：把我的钢，我的厂房一夜之间都烧掉，只要人在，依然可以。不懂炼钢、炼铁，却成了钢铁大王。第五十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

领导者与管理者的差异：

1、位置不同：管理者在企业内部，领导者在企业前面。

2、视野不同：管理者整合内部，领导者整合外部。

3、实质的区别：管理者办事能手，领导者应成为精神领袖（力排众议，一言九鼎）

4、效果的区别：管理者关心单位内部人与物整合后的实际进步效果；领导者关心单位与社会整合后的实际进步成果。5、对象的区别：管理者注重任务，领导者注重人才。6、手段上的区别：管理者经常运用规定权力完成工作要求，领导者运用人格魅力实现自己意图。7、本质的区别：管理者强调程序以达到守成，领导者不断变革以追求创新第五十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一二、领导者的行为基础在中国应该讲素质，在美国应该讲能力。素质高低取决于知识和智慧。知识与智慧存在以下不同：知识智慧性质办法思维来源书本自己的头脑中（智商、情商）途径读书、学习启发、反省方式添充式挖掘作用知识越多越好，但不足以成大事智慧越精越好，但足以成大事第五十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一举例：1、胡锦涛：39岁中央委员，49岁中央政治局常委，60岁当选为国家主席。2、牛根生：想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有情商和德商绝对不行。小胜凭智，大胜靠德！3、“汽车疯子”李书福。第五十六页，共七十一页，编辑于2023年，星期一三、领导品质理论

研究领导者个人品质对领导效能的影响。美国企业家提出的合格企业家应具备的条件：合作精神勇于负责决策才能敢于求新组织能力敢担风险精于授权尊重他人善于应变品德超人忽视了环境、领导行为方式对领导有效性的影响第五十七页，共七十一页，编辑于2023年，星期一美国管理学家还对不受欢迎的企业领导进行了研究，提出了以下十条：（1）不允许下级提出反面意见；（2）从不将真正的想法告诉下级（3）从未在上级面前替下级辩护；（4）觉得与下级交往有损其权威；（5）决策不果断；（6）对于意外事件不知所措；（7）不了解自己的缺点；（8）否决较无经验的下级提出的新构想；（9）不擅长避免引起下级反感的批评技巧；（10）认为处罚、压力是最佳的激励因素。第五十八页，共七十一页，编辑于2023年，星期一二、领导行为理论

研究领导行为与工作群体绩效之间的关系及不同领导行为对职工积极性的影响（一）领导方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度1.99.95.51.19.1高对人的关心程度低低对生产的关心程度高

第五十九页，共七十一页，编辑于2023年，星期一

1.1型方式（贫乏型管理）—表示对人和生产工作都极不关心

9.1型方式（任务型管理）—表示领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心

1.9型方式（俱乐部型管理）—表示领导者对人极为关心

5.5型方式（中庸型管理）—表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之但一般化

9.9型方式（集体精神型管理）—表示对工作和人都极为关心第六十页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（二）领导系统理论美国密执安大学社会研究中心在利克特的主持下,对企业领导行为进行了长期研究。1969年，利克特写了《组织理论与人才资源会计》一书，之后又写了《管理的新模式》一书。他主张把企业的领导方式归结为四种基本形态，并在领导行为连续带上把它们定名为：系统Ⅰ、系统Ⅱ、系统Ⅲ、系统Ⅳ，如下表所示：第六十一页，共七十一页，编辑于2023年，星期一系统Ⅰ系统Ⅱ系统Ⅲ系统Ⅳ上下关系信任程度对下属无信心、不信任有主仆之间的依赖关系上下之间有相当但不完全的责任有完全的信任交往极少交往或恐惧和不信任下属交往在上司屈就，下属恐怕下进行适度交往并在相当信任下进行深入友善的交往，有高度的信任沟通程度上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓、威胁和偶尔的报酬报酬和有形、无形的惩罚报酬和偶然的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度下属极少参与决策决策由上层制定，授予下级部分权力重大决策由上层制定，下层对具体问题有决定权下属参与决策，低层自我控制第六十二页，共七十一页，编辑于2023年，星期一以上四种方式中，以系统Ⅳ效果最好。这种领导方式有以下特点：（1）以相互帮助、相互支持的原则处理内部关系。上下左右之间信息畅通；在上下级之间灌输相互信任的精神。（2）重大问题集体决定，共同监督执行。（3）职工参与目标的制订，并把企业目标与职工需要结合起来。第六十三页，共七十一页，编辑于2023年，星期一三、权变理论（情景理论、情境理论）

权变理论认为：没有一种领导方式可以放之四海而皆准，领导者应因时、因地、因人而异采用适合某种特定情景的领导方式。第六十四页，共七十一页，编辑于2023年，星期一（一）菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论是1951年起，经过了15年的调整研究之后，提出的第一个关于领导过程的理论。菲德勒认为，影响领导者有效性的环境因素有三个：即领导与被领导者的关系、任务结构、以及领导者的职权。第六十五页，共七十一页，编辑于2023年，星期一1、领导与被领导者的关系：度量职工接近领导者的程度。包括领导者具备什么样的能力和品格；领导者对下