第三章供应链合作伙伴的选择课件

第三章供应链合作伙伴关系管理概述供应链合作关系的形成及其制约因素选择合适的供应链合作伙伴零售商—供应商合作伙伴关系制造商—分销商一体化1第三章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义2第三章供应链合作伙伴的选择一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。3第三章供应链合作伙伴的选择克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。4第三章供应链合作伙伴的选择一个协调失败的案例某企业是一个铁路运输公司。它有一个汽车制造的大客户，该客户每年要通过铁路运输上千辆小汽车。该汽车生产商的研发部门重新设计了它最流行的一款小轿车——目的是让该车更省油、功率更高，内部空间更大。这个项目做的很好。新汽车很受欢迎。但是在运输过程中出现了问题。铁路公司很多的专门装载原来汽车的火车皮比现在的新轿车模型矮了3英寸。汽车制造商的研发部门从来就没有想过和铁路公司进行协调。5第三章供应链合作伙伴的选择二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

6第三章供应链合作伙伴的选择三、建立供应链合作伙伴关系的意义一.减小不确定因素，降低库存二、快速响应市场三、加强企业的核心竞争力四、用户满意度增加7第三章供应链合作伙伴的选择第二节供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素8第三章供应链合作伙伴的选择一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业内部全面协作企业同外部伙伴协作企业同合作伙伴之间的价值链协作完全供应链网络9第三章供应链合作伙伴的选择二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系10第三章供应链合作伙伴的选择低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

11第三章供应链合作伙伴的选择三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任12第三章供应链合作伙伴的选择第三节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

建立供应链合作伙伴关系注意的问题13第三章供应链合作伙伴的选择一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力

拥有相同的价值观和战略思想原则

工艺与技术的连贯性

企业的业绩和经营状况

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求过多，而在于少而精

14第三章供应链合作伙伴的选择二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

15第三章供应链合作伙伴的选择三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。16第三章供应链合作伙伴的选择四、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度17第三章供应链合作伙伴的选择供应商选择案例2000年的11月22日是一个星期五，约翰迪尔公司的供应商评审小组成员罗伯茨、玛丽、埃金斯和皮尔森正在讨论其供应商ComplexParts的绩效。这家公司去年为其在莫林的业务单元提供的服务有些问题，约翰迪尔公司在考虑是否将ComplesParts的业务交给其他的供应商。他们需要在下周向项目经理提交一份行动方案。

18第三章供应链合作伙伴的选择公司背景

约翰迪尔公司成立于1837年，总部设在伊利诺伊州的莫林，它的2000项业务在全球160多个国家展开，在职员工43000人。公司生产农业、建筑、商业和消费领域的各种设备，在设备租赁、能源、特种技术和卫生保健等方面提供产品和服务。公司在2000年的净销售额达到110亿美元，总资产将近120亿美元，采购达到60亿美元。ComplexParts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年的业务量大约为350万美元。ComplexParts向约翰迪尔公司提供的生产部件所需的大量工程技术和测试。能够提供和ComplexParts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是ComplexParts向约翰迪尔公司提供所有零部件。ComplexParts经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周的访问，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部质量计划。ComplexParts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。

19第三章供应链合作伙伴的选择约翰迪尔公司的追求卓越项目追求卓越项目（AchievingExcellenceProgram,AEP）是一个动态的供应管理战略，旨在为约翰迪尔公司和它的供应商带来面对客户的竞争优势。AEP通过供应商评估程序，提高沟通、信任、合作和持续改进，努力建立与供应商的长期合作关系。供应商评估由约翰迪尔公司的小组成员从五个方面进行评估，小组成员分别来自供应管理、运营、质量工程和产品开发部门。这五个方面分别是：质量、运送、成本管理、持续周期和技术支持。

20第三章供应链合作伙伴的选择质量等级是通过一种定量的方法计算得出：（拒收的数量／供应的数量）×1000000运送等级的评估说明了供应商满足约翰迪尔公司的运送日期和采购数量的情况。它的计算方法如下：［（早到＋晚到＋超数量运送的次数）／总运送数量］×1000000成本管理等级是一个复合等级，由评测小组根据五个方面的绩效得出：成本管理行动、成本削减行动、成本指数、新项目中的运行情况和全球市场竞争力。成本管理等级最终由评审小组得出一致意见，也是用1一5来表示。持续周期的等级是对供应商行为的组合分析，包括供应商为克服困难所采取的行动、态度、响应、对细节的关注和沟通行为。总而言之，这些领域的良好表现意味着供应商关注客户并持续改进质量、技术支持、运送、成本、提前期、库存和电子数据交换的能力。技术支持等级也由5分组成，由评审小组对供应商的如下表现进行组合给分：对流水线的支持、设计与工艺改变的信息、生产和设计改进、问题的解决、测试、环保和供应管理支持。21第三章供应链合作伙伴的选择供应商绩效认可是约翰迪尔公司AEP的一部分。根据上述五大类的等级评定情况，供应商被分为有条件的、认证的、核心的或者是合作伙伴四类。在公司制定的表格中列出了这些分类及其在各种等级评定中被要求的运营水平。运营水平的评测标准每年都会修订一次。每个季度都会给供应商一份绩效总结，其中包括它们的绩效信息和达标情况。归人“有条件的”一类的供应商不会得到约翰迪尔公司的正式认可和培训，面临失去业务的危险。“认证的”供应商有资格参加约翰迪尔公司的培训项目。“核心的”供应商被约翰迪尔公司授予认证标牌和培训，“合作伙伴’除获得培训以外还在供应商获奖宴会上接受奖励。

22第三章供应链合作伙伴的选择ComplexParts的绩效ComplexParts在去年的质量等级得分是666,运送等级得分是86500。布雷克·罗伯茨是约翰迪尔公司的评审小组的成员，在采购部门工作了8年，他从供应商评级中发现了ComplexParts在运营中出现问题的信号。例如，他认为ComplexParts应该提出更多的削减成本计划，并减少去年在运送中出现的各种问题。有些被要求的报价也没有及时送达约翰迪尔公司。约翰迪尔公司在做着正确的事情，及时向存在问题的供应商提出质量改进建议，罗伯茨认为这项工作非常有意义。赫里·玛丽在约翰迪尔公司的生产计划部门工作了23年，在评审小组中负责技术评定。赫里认为ComplexParts在跟上约翰迪尔公司的规格要求变化方面还是做得不错的，只是最近无法回复complexParts客户服务小组的电话。去年要求加急发送的情况越来越多，提高了约翰迪尔公司的成本。最近更是变得每周都要有加急的情况，在过去的一个季度里，ComplexParts的运送等级评定到了让人伤心的155000。

23第三章供应链合作伙伴的选择斯丹·埃金斯是评审小组的质量监督员，在约翰迪尔公司工作了20年。他认为ComplexParts将约翰迪尔公司的质量计划变成了内在的要求，并成功地保证了这些质量要素的实施。ComplexParts的质量在过去的一年中得到了大幅度的提升。最近，ComplexParts还通过了ISO质量认证。一个不太好的表现是ComplexParts忘记了在它的新生产设备上实施约翰迪尔公司的质量计划，这个新设备是今年6月份开始运行的，这点让他颇为担心。

琼·皮尔森是评审小组的设计兼工程监督员，在约翰迪尔公司工作了12年。他对ComplexParts的研发部门很钦佩，因为它们的几个建议促使了约翰迪尔公司在新产品上取得了成功。但不幸的是，针对这个新产品而由ComplexParts提供的配件没能满足约翰迪尔公司的成本要求，大大减少了约翰迪尔公司在这个产品上的利润。另外，ComplexParts还被要求在几种新产品的配件上进行阶段性更新。

24第三章供应链合作伙伴的选择结论这个评审小组需要评估一个与约翰迪尔公司有长期关系的供应商，这个供应商在许多方面都做得很出色。但是，也有几个方面是评审小组中四位成员都比较忧虑的地方。大家达成一致意见就是要对complexParts的评审更加仔细和全面，并尽快向它们的项目经理提交一份报告。讨论题1.讨论约翰迪尔公司的追求卓越项目有什么有利和不利的因素。2．你认为在约翰迪尔公司的供应商评估指标中，Complex

Parts应归到哪一类？3．如果你是评审小组的一名成员，你会考虑用什么其他的方法来评判ComplexParts这个小组会给它们的经理提交一份什么样的报告？25第三章供应链合作伙伴的选择第四节零售商—供应商伙伴关系零售商—供应商伙伴关系的类型零售商—供应商伙伴关系中存货所有权的问题零售商—供应商伙伴关系的实施零售商—供应商伙伴关系的优缺点26第三章供应链合作伙伴的选择一、零售商—供应商伙伴关系的类型指标类型决策制定库存所有权快速响应零售商供应商连续补货合约规定的水平任何一方高级连续补货合约规定的水平并持续改进任何一方供应商管理库存供应商任何一方27第三章供应链合作伙伴的选择实施伙伴关系的要求具备先进的信息系统高层人员的参与建立一定水平的相互信任28第三章供应链合作伙伴的选择二、零售商—供应商伙伴关系中存货所有权的问题确定由谁来做出补货的决策。存货所有权的归属。

ACE公司和一家五金器具零售商成功的实施了一个木材和建筑材料的供应商管理库存寄售方式。该方案中，ACE公司保留库存的所有权，但零售商负责看管，并对物品的损坏负责。29第三章供应链合作伙伴的选择三、零售商—供应商伙伴关系的实施首先：合约的契约性条款必须进行商榷，包括所有权归属和转移时间、信用条件、订货责任。可能还包括一些绩效指标，如服务水平和库存水平等。其次，还有如下三项：必须开发一体化的信息系统。必须开发供应商和零售商共同使用的有效预测技术。必须建立一个基于供应伙伴特定性质基础之上的战术决策工具来辅助协调库存管理和运输策略。30第三章供应链合作伙伴的选择四、零售商—供应商伙伴关系的优缺点优点：减小牛鞭效应和库存水平缩短提前期提高服务水平降低预测的不准确性自动化操作，提高了组织效率缺点：必须采用昂贵的技术必须在曾经对立的关系上建立信任关系供应商相比以往，需要承担更多的责任随着责任的增加，供应商的成本会增加31第三章供应链合作伙伴的选择斯巴达百货供应商管理库存的失败斯巴达百货是一家杂货连锁店，其“供应商管理库存”计划在进行一年后就终止了。总结其原因有以下几个。首先，零售商在订货方面花的时间并没有比实施计划前少，因为它们没有充分相信供应商，并且对于由供应商进行管理的库存，它们也没有因此而停止进行严密监控其储存和配送。问题的苗头一出现，零售商就进行干预，而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧。这些问题不是出在供应商的预测上，而是它不能恰当的解决产品促销的问题，在需求高峰期的配送数量少得令人无法接受。另外，斯巴达百货的管理人员认为，该计划所实现的存货水平并不比传统的管理方式低。斯巴达百货准备继续保持连续补货计划，这样，库存水平会自动产生对某些供应商的固定订货批量。32第三章供应链合作伙伴的选择第五节制造商—分销商一体化制造商—分销商一体化制造商—分销商一体化存在的问题33第三章供应链合作伙伴的选择一、制造商—分销商一体化可以在整个分销网络中，产生一个巨大的库存池，这样便在服务水平提高的同时降低了库存总成本。可以将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的需求。可以提高每个分销商在外界眼中的技术能力和快速响应菲正常顾客需求的能力。34第三章供应链合作伙伴的选择卡特彼勒的备用设备管理为了减少客户的停机损失，卡特彼勒必须储存大量的备用设备。它储存了50多万种不同的备用件，有25间配送仓库来存放他们。问题是大部分备用件——超过35万件——销量低于每月一台。为了尽量降低备用存量和尽力提高服务水平，卡特彼勒与220个独立分销商建立了一种独特的伙伴关系。它的分销商有近2000个销售点，总体上比卡特彼勒本身更加庞大。这个合作关系的重点在于对卡特彼勒和经销商的存货的共同管理，为双方都带来了灵活性。35第三章供应链合作伙伴的选择卡特彼勒的经销商存货搜索系统能够在公司自身以及经销商网络中自动搜索备件。经销商每天都会告知他们的备件数量以及它们愿意共享的数量。卡特彼勒将这些信息输入管理系统，从而系统将会知晓每一个经销商的存货量（这些联合管理的配件存货只包括经销商愿意共享的部分，而不是他们所有的存货）。36第三章供应链合作伙伴的选择备件的需求通常来自于被客户告知设备故障的经销商。如果经销商自身没有这款设备的配件，它可以求助于存货搜索系统。系统首先查看卡特彼勒所拥有的配送中心。如果那里没有，它会在该地区经销商中搜索，然后扩大搜索范围至其他地区。如果存货搜索系统在一个经销商那里发现了设备，它会向其发送订货指令。卡特彼勒以高于原价10%的价格从经销商那里购回备件，并支付运输费，再以正常价格出售给需要的经销商。卡特彼勒将这10%的费用计入服务成本，避免了多余而又极少需要的备件成本。37第三章供应链合作伙伴的选择思考：1、该案例中涉及的内容和我们曾经学习过的哪些内容有关？2、该做法给企业带来的好处体现在哪些方面？这样体现的？38第三章供应链合作伙伴的选择二、制造商—分销商一体化存在的问题分销商对于参加这种体系的回报可能持怀疑态度。参与的分销商不得不依赖于其他的分销商，甚至是它们不认识的分销商来为它们的客户服务。这种关系可能会取消特定分销商的竞争能力，而将其集中于几个分销商那里。39第三章供应链合作伙伴的选择案例讨论在2002年10月份，CJIndustries公司刚刚获得了一份5年的合同，总价值为5000万美元。从2003年月开始给大湖游艇公司提供生产游艇需要的核心发动机部件。这份合同成为CJIndustries的重要里程碑，作为几年来刻苦工作和服务的回报，它可以如其所愿地向大湖游艇提供发动机部件了。如果CJIndustries能够持续地表现出具备联盟伙伴的能力，那么这份合同显然具有长期的潜力。另外，根据这份合同，大湖游艇的采购量是CJIndustries年销售量的30%，所以良好地履行这份合同对CJIndustries来说有着显著的长期效益。40第三章供应链合作伙伴的选择Pumps是一家生产用于舱底的小型抽水泵的公司，CJIndustries公司通过一种非正式的、无合同的方式从这家公司采购抽水泵。其他的零部件都由CJIndustries自己生产，然后运到大湖游艇生产车间附近的成品仓库。Pumps根据大湖游艇的规格要求一次生产并运送50个产品，每个产品1500美元。当CJIndustries公司电话通知Pumps的时候，Pumps就将这些产品运到CJIndustries的库房。运送成本（根据选用的运输商，大约在500美元左右）包括在1500美元的单价当中。这种运送大约4一6个月一次。一般来说，CJIndustries会提前8一10周订货，而Pumps也总能够在CJIndustries的库存消耗完之前将产品送到。41第三章供应链合作伙伴的选择虽然CJIndustries公司具备充足的额外生产能力根据大湖游艇的合同就所供给的部件提高生产，但并不确定Pumps是否有能力或者愿意提高抽水泵的产量。对抽水泵新的需求开始于7月份，每月50个，或者更多，根据大湖游艇的需求和CJIndustries公司合同的执行情况。

42第三章供应链合作伙伴的选择克理斯·希维是CJIndustries的采购经理，他需