快消品的行业态势和未来走向

浅谈快速消费品行业现状及趋势——论方便面行业发展现状及未来发展趋势摘要中国作为世界小麦生产和消费大国，方便面行业以每年转化全国小麦1／10的容量，成为转化小麦的重要行业。随着中国快速消费品市场的快速增长，我国现已成为世界方便面产销第一大国，方便面市场连续多年，都表现出良好的增长态势，目前年产方便面400多亿包，占世界总产量的50％左右，销售总额达300亿元。中国人消费掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消费群体支撑着中国方便面市场的高速增长。关键词：中国方便面快速消费品AbstractChina,theworldwheatproductionandconsumptionpower,instantnoodlewheatayearintothecountry1/10thecapacitytobecomeamajorindustrytransformationofwheat.WithChina'sfastmovingconsumergoodsmarket,therapidgrowth,Chinahasbecometheworld'ssuperpowerproductionandmarketingofinstantnoodles,instantnoodlemarketformanyyears,haveshowngoodgrowthmomentum,thecurrentannualoutputofmorethan400billionpacksofinstantnoodles,accountingfor50%ofworldproductionorso,totalsalesof30billionyuan.InstantnoodleswereconsumedinChinaaccountedforone-thirdoftheworld,hugeconsumergroupssupporttherapidgrowthofChina'sinstantnoodlemarket.Keywords：ChinaNoodleFastMovingConsumerGoods目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"―、快速消费品的概念 5（一） 快速消费品的定义和产品特点 5（二） 快速消费品消费者购买特征 5（三） 快速消费品的基本渠道特征 5\o"CurrentDocument"二、方便面行业分析 6（―）方便面中国市场品牌发展历程 6（二） 最近三年品牌竞争格局 6（三） 主要品牌竞争手段分析…………7（四） 方便面市场未来发展走势 7\o"CurrentDocument"三、行业老大康师傅营销渠道的发展过程 7（一） 从亏损中崛起的“面王” 7（二） 康师傅的多元化突围 9（三） 康师傅的通路精耕市场 9\o"CurrentDocument"四、渠道建设在中国 11（―）中国市场的特殊点及对快速消费品渠道建设的特殊要求 11（二）中国快速消费品战略性渠道建设的基本着力点 11\o"CurrentDocument"五、 方便面行业未来的发展趋势 12主要参考文献…………………14浅谈快速消费品行业现状及趋势一、快速消费品的概念（一）快速消费品的定义和产品特点快速消费品在中国是市场化程度最高的一个行业，以“娃哈哈”为代表的渠道控制模式和以“可口可乐”为代表的“通路精耕”模式可以说是中国这个特殊市场两种极端的渠道运作方式。快速消费品是指那些使用时效较短、流转速度较快、价值不高、易于消耗；消费者分布广、购买频率高、购买持续时间长，多是消费者的生活必需品。其包括香皂、牙膏等日化类产品；烟、酒、饮料、小吃等副食类产品。由于购买频率高，消费者对这类产品的认识较多，购买时不需购前比较和反复挑选，属于习惯性购买。归结起来，快速消费品有以下特点：周转周期短。由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短，特别是日化类用品属于消费者的生活必需品消耗量大。所以引导消费者购买有助于加快产品的周转周期，实现企业产品销售量的快速提升。保鲜期限短、购买便利。快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，产品在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费掉只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。消费者购买商品时以方便、快捷为准，同时购买呈现多次、小批量的特点。（二）快速消费品消费者购买特征消费者分布分散、习惯就近购买。快速消费品消费者没有特定的群体，几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者，因此其分布较为分散。消费者购买频率较高，不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选，一般会选择随手就近购买。消费者知识程度低，易从众购买。消费者对快速消费品产品认识和理解程度不高，产品力和品牌力的大小对消费者购买量的影响并不大，为了买得放心，消费者一般会选择购买者比较多的产品，易从众购买。感性因素强、品牌忠诚度不高、易形成冲动购买。快速消费品消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响进而形成冲动购买。消费者对快速消费品的购买决策都是凭感觉做出来的，跟消费者一时的情趣和兴致关系很大，因此很容易在同类产品中转换不同的品牌。由以上分析可知，消费者购买习惯是简单+迅速+冲动+感性。（三）快速消费品的基本渠道特征产品的渠道特征是与产品特点和消费者的购买特征密切相关的，由上述分析可对快速消费品的基本渠道特征总结如下：快速消费品多采用中间商的分销模式。由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业不可能像工业品那样采用一对一的渠道建设模式，一般都会用中间商的分销模式。层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。快速消费品渠道终端生动化陈列很重要。快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列和堆头给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。快速消费品主要是便利性购买，因此分布在居民区以方便居民购买的零售商（小卖部、便民店等）成为分销快速消费品的主要渠道。快速消费品一般是多种渠道并存。在快速消费品的营销渠道中呈现出多种模式并存的现象，它既有长渠道又有短而宽的渠道，颇具实力的企业还可以设立直销渠道。二、方便面行业分析（一）、方便面中国市场品牌发展历程方便面于1958年在日本第一投放市场，其产量在亚洲增长非常迅速，尤其是在东亚和东南亚。我国现已成为世界方便面产销第一大国，年产方便面191.5亿包，约占世界总产量的40%左右，销售总额达200亿元。中国第一袋方便面1970年“诞生”在上海益民食品四厂。至今，我国方便面市场品牌竞争格局经历了三个阶段。第一阶段（1970-1992年）品牌虽多，低档次竞争。1990年前后，光北京、广州两地就有100多条方便面生产线，品牌众多，但普遍品质低下、包装简陋，不注重品牌宣传，产品在低档次中徘徊。虽也有一些进口产品，但因为价格过高，在中国市场少有发展空间。第二阶段（1992-1997年）康师傅时代。1992年，在台湾名不见经传的顶新集团推出“康师傅”，以适当的价格、精美的包装、独特的口味、积极的营销策略，抓住了难得的市场机遇，进入市场不久，就盘踞大陆方便面市场的龙头位置，甚至一度成为方便面的代名词。第三阶段（1998年至今）众多品牌不懈挑战康师傅。虽然台湾食品第一品牌统一几乎是与康师傅同步在国内市场推出方便面，但在较长的时间内，统一基本上找不到挑战康师傅的途径，统一虽然发起一轮又一轮冲锋，但仍难与康师傅平起平坐。与此同时，众多大陆本土品牌或合资品牌逐渐成长，开始瓜分由康师傅独霸的市场。（二）、最近三年度品牌竞争格局1、整体竞争格局我们的数据显示，67.5%的中国人在过去一年中都吃过方便面，很难有食品的渗透率能达到如此高的水平。现在，方便面的品牌众多，包装精美，口味丰富，档次各异，已经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。目前中国的方便面市场呈现出以下一些特点。a、市场集中度比较高从品牌集中度曲线来看，方便面市场的集中度非常之高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。康师傅在市场份额和忠诚度上都占据了绝对优势，很难有快速消费品的忠诚度能达到康师傅的76%这么高。统一是唯一一个有实力能与康师傅抗衡的品牌，但它的品牌忠诚度与康师傅的差距还是比较大。二者的产品线非常相似，不仅在方便面市场上，在茶饮料等其它市场上他们也是强劲的竞争对手。b、市场趋于饱和，发展空间有限从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。方便面的技术含量较低，进入门槛不高，所以进入市场的品牌非常的多即使在同一品牌下还有不同的品种。而作为快速消费品又很难培养出很高的品牌忠诚度，加之方便面的差异化程度不高，要想在某方面脱颖而出实属不易。基于以上因素，经过了10年的快速成长后，方便面市场已经趋于饱和，价格和利润一路下滑，即使像康师傅这种有着绝对市场优势的品牌也打出了“加量不加价”的旗号。2、市场竞争深度分析对于像方便面这样一个比较成熟和趋于饱和的市场，新品牌要想有所作为，唯一的道路就是走差异化路线。产品本身的差异化和推广策略的差异化都可能带来新的机会。a、 区域差异化方便面这个产品的核心在于口味，而口味有比较大的地区差异性。因此将部分市场作为重点市场，在产品设计上和推广方式上主要针对这些市场是应采用的一个策略。康师傅的强势区域主要集中在北方地区，而统一则集中在南方地区，这是由其产品线的特色决定的。不过，康师傅和统一已经形成了一定规模，他们的产品品种比较丰富，基本能满足各地方的口味。b、 产品差异化农心辛拉面是成长最快的一个品牌，它的主要策略也是差异化经营，主要表现在产品的差异化上。首先，拉面和普通方便面无论从产品的名称上还是从实质上都有所差别，它的价格要比普通方便面贵一些，给人的印象是比普通方便面更上了一个档次，这种差异会吸引一些喜欢求新求变的人。从消费群体来看，农心辛拉面的经常食用者的收入水平要远高于其它品牌的经常食用者，这正符合其产品所走的路线。康师傅在夏天推出了干拌面，这与普通方便面在食用方法上有所不同，也算是一种产品差异化策略。C、推广策略差异化如其名字一样，福满多走的是低价多量的路线，这属于一种推广策略的差异化。福满多曾经进行过校园免费派送活动，针对学生进行推销，效果非常不错。华丰属于比较老的名牌，并且在近几年变化也不是很大。它坚持自己的特色和低价路线，抓住了自己的目标市场，与其它品牌方便面相比，华丰的消费群体最老龄化。这种运作方式结果是成长偏低，但是在市场份额和忠诚度方面华丰都是第二阵营的领头军，特别是品牌忠诚度位列第三。总结比较成功品牌的经营策略，发现他们成功的秘诀只有一个：就是求新求变，差异化经营。康师傅和统一在已经处于绝对领先地位的情况下，仍然不断地推出新产品，更新包装，变换广告，是为了保持其领先地位并期望扩大其竞争优势。能挤入这已经趋于饱和的市场并有突出表现的新产品无一不是依靠产品的特色化和推广方式的创新。老品牌不盲目跟从和模仿，坚持自己的风格，保住自己的市场，这其实也是一种差异化经营。（三）、主要品牌竞争手段分析：1、康师傅可以毫不夸张地说，康师傅开创了中国方便面市场的新纪元。从1992年康师傅进入中国市场开始，中国人对方便面的认识发生了根本变化。人们知道了原来方便面的包装可以如此精美，酱料可以如此多，口味可以如此好，从此康师傅的品牌形象深入人心，它理所当然的成为了方便面市场的领导者。当然，康师傅在国内市场取得成功有多方原因，比如市场定位准确明晰、大手笔的广告投入、产品领先策略、星星般密布的渠道等等。其中，庞大而规范的销售渠道网络是最关键的，遍布城乡的密集网点有效保证了市场占有率，这也是康师傅最令对手生畏的地方。2、统一在吸取早期的失败经验后，统一采取“避开主道，包抄两厢”的策略，不断推出新品，采取差异化的营销策略与康师傅竞争，同时在广告投入、终端促销等诸多方面加大力度。但其不能超越康师傅的原因与其取得一定程度成功的原因都是一个——具有丰富的市场经验和专业的市场营销手法，但过于依赖这些经验和策略。3、农心辛拉面全球最大的方便面厂商韩国农心集团虽然实力不俗，但在中国市场上，它仍旧避开了与康师傅等企业的正面竞争，采取差异化的产品策略，走高端路线谋得自己的一席之地。（四）、方便面市场未来发展走势近年来，方便面行业的利润越来越薄，如果不在规模上有一定的优势，很难保证发展势头。虽然现在仍有众多外资品牌纷纷进入中国市场，但它们想要撼动康师傅的市场地位还不是短时间内能够实现的事，但这些品牌在某个细分市场上超越康师傅的可能性还是相当大的。三、行业老大康师傅营销渠道的发展过程进军大陆市场，初战失败，一战成名，“康师傅”成了方便面的代名词，顶新在大陆崛起为食品业老大。盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功的挽救策略又使它顺利突围。其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。2002年底，顶新借味全杀回台湾，谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的传奇故事。（一）、从亏损中崛起的“面王”1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的的广告和良好的品质，使得大陆民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去，但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。而以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。顶新瞅准了这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。因为‘师傅'在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字很有亲和力。“康师傅”方便面一推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面的康师傅呢？统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空档，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。当市场已经有竞争对手时怎么办？魏应交说：“康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B,消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。”因此，一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功率在20%。在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸，顶新集团的名声不径而走，在京城一炮打响后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达330万包。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。（二）、多元化突围一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是通过一系列的动作度过了此劫。没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于上世纪90年代企业的成功。由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录，良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作提供了可能。1996年顶益控股（后更名为康师傅控股）在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和麦当劳。”多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻击，应接不暇。为此，顶新开始采取不同的策略应对初期的扩张难题，如在纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每瓶从1.6元跌到1元后，利润低得几乎赔钱，康师傅干脆选择退出。在果品行业，康师傅以不断推出新品的方式远离价格竞争，从而占得一席之地。刚开始，康师傅以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争，给旺旺造成不小的冲击。2001年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，严重挤压着康师傅的生存空间。康师傅在不敌市场价格竞争的情况下，迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，陆续出现获利。接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。顶新终于用康师傅系列夹心饼干占到同类29.9%的市场份额。面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损，顶新选择了“农村包围城市”的战略，从大都市全面退出，以特许经营权的方式，专攻二级市场。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但他没有考虑到肯德基来中国比较早，大众已经完全接受，麦当劳的全球营销模式也已相当成熟。而且那时开店的租金很高，德克士租店合约却一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经营状况不好，又无法撤资，致使年年亏损。随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。另外，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。（三）、通路精耕市场在中国得通路者得市场的情况下，康师傅之所以能经风雨不倒，还有另一个原因——能上山下乡的通路建设。无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅持续发展。虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通路策略随着市场变化已做了数次调整，共三个阶段：第一阶段是1992~1995年，当时以国营的批发部门为主；第二阶段是1994~1998年，以个体经销商为主；1998年至今是现代通路阶段，也就是超市、大卖场等。随着竞争的演进，一些新问题摆在康师傅面前：铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，“康师傅”认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。1、 渠道精耕：将“物流”与“商流”分开渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。为此，集团决定：在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销点（一级渠道），产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其他主要城市入南京，设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县）设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如，顶新在合肥的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货”。也就是将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。合肥市内四区（包河、瑶海、庐阳、蜀山）是合肥市的精耕区，第一阶段的工作了解到四区内共有近2800家经销方便面的零售店（零售店包括核心商场、超市、便利店等）。渠道精耕的第二阶段是要为合肥市各分销商提供“商流”服务。具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。经过不同业务人员的试验，对每一家零售店完成上述走访工作平均要用5〜10分钟，这样每一个业务员平均一天可以走访40家店。渠道精耕中的人员管理为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“士多”和“二阶”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。拿合肥为例，直营业代服务合家福、北京华联、沃尔玛、家乐福等核心大商场或超市，工作内容是直接向这些客户送货并负责结算等事宜。城区业代的工作对象分为“士多”和“二阶”两类。所谓“士多”，是指由助理业代协助办理商流部分工作的哪些分销商；而“二阶”是指那些不做商流而只是靠零售店主动到批发部办理进货的分销商。外埠业代则负责像肥东、肥西等县级市场的分销商的日常工作。渠道精耕中对城区零售店的ABC管理ABC管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。如果一个助理业代一天可以走访40家零售店，以此为标准可以把合肥市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。零售店分成A、B、C三类。A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为40家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，按规则进行走访（将每区内的C店分成两部分，分别称谓C1、C2,单双周交替走访）。渠道精耕中的县区市场管理合肥下辖肥东、肥西、长丰等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80〜150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC管理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，在全国“开库设所”，目前顶新旗下的顶益已经建立了130余个发货仓库，230余个营业所，直接面对批发市场的摊点为批发商供货，逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。在经过几年的渠道精耕后，不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。同时，通过分销渠道的改造，顶新的方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是，顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。‘四、渠道建设在中国（一）、中国市场的特殊点及对方便面行业渠道建设的特殊要求1、中国市场的特殊性a、 区域消费习惯差别大、市场层次多而复杂。中国的多元化市场结构和历史形成的区域消费差异是中国市场环境有别于其他国家的一个重要方面。基于不同的地区文化、法律制度、消费品位导致消费习惯的差异性很大，因此企业营销渠道建设的复杂性很大。中国至少存在四类很不相同的市场：中心城市市场、三四级城市市场、乡镇市场以及农村市场。b、 市场尚不成熟、缺乏高效的物流体系。由于历史原因和传统观念的影响，中国虽然已经从计划经济转变到了市场经济，但不成熟因素还很多，特别是在营销渠道建设中，生产商与中间商利益冲突较大，渠道冲突严重。加之中国幅员辽阔，运输系统滞后，零售业缺乏高效率、高服务素质的物流管理，商业运输周转仓库及终端配送能力相当低下。建设快速消费品营销渠道的特殊要求由于中国市场环境的限制，快速消费品行业无法像英、美等国一样建设统一的分销网络,特别是方便面行业。中国的营销渠道建设对战略性的要求更强，对企业资源和能力的要求更高，难度更大。具体而言，快速消费品的渠道建设将面临以下特殊要求。样板市场的打造很重要。受市场环境和资源的限制，中国大多数快速消费品企业不可能一步到位地建立全国性的营销网络，而必须选择一个具有重要战略意义的区域作为样板市场并逐步向全国市场辐射。以方便面为例，东北三省、河北、山西、山东、西北是华龙的优势根据地。河南、山东、安徽、江苏、东北三省、湖南是白象的优势根据地。山西、陕西、河南、湖南、甘肃、四川是斯美特的优势根据地。宏发、庆威、一川、中萃在东南占有很大的市场份额。锦丰在两广占有较大的市场份额。金紫阳在贵州、幸运、家家有在安徽各是一方诸侯。国华在湖北、和湖南局部市场占有率较高。每一家企业都虎视眈眈的盯着对方的市场，随时准备着进攻。同类品牌多，终端竞争异常激烈。由于方便面市场容量大，极小的市场份额也能给厂家带来利润。因此进入厂家多，终端竞争白热化，对推广策略、促销策略和品牌策略的要求很高，这是很多厂家推行渠道扁平化、深度分销的原因。这种状况导致方便面行业的营销渠道建设出现了既要求长渠道分销又要求段渠道控制的矛盾，从而使得企业对渠道的选择陷入盲从。农村市场的开拓十分重要。中国农村人口多，市场容量大，未被满足的需求往往被很多企业忽视。作为方便面行业企业抓住农村市场的开拓机会将能带来无限的商机，因此，农村市场的开拓非常重要。（二）、方便面行业战略性渠道建设的基本着力点快速消费品作为中国市场中的特殊行业，方便面行业作为快速消费品的重要构成部分，其市场化程度已经相对成熟。尤其是以“可口可乐”为代表的掌控终端模式和以“娃哈哈”为代表的控制渠道模式已经取得了成功。而有些快速消费品企业在营销渠道建设的过程中屡屡失败，究其原因，错就错在其行动之前未能从战略上把握企业渠道建设的基本着力点。1、企业营销资源和营销战略的分析企业设计渠道之前必须认真分析企业自身条件，包括资金实力也包括营销管理能力，人力资源条件等等。企业的资源和条件越好，渠道模式选择余地越大。大型企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击。在刺激消费者冲动购买的同时迅速提高其对产品和品牌的认知。如“宝洁”和“可口可乐”。然而对资源有限的中小企业，只能通过中间商启动市场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。对于大多数快速消费品企业而言不适合一开始便大量透支资源来拉动市场，必须通过招商逐步过渡。另外，企业的营销渠道模式必须服从企业总体营销战略、核心竞争力定位、动态成长路径及价值链组合等。如果脱离营销战略去设计营销渠道，只会导致营销渠道的严重扭曲和失败。2、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制方便面行业渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的依赖程度。目标市场是快速消费品最终被消耗的终点站。当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛时，企业应与多环节、多数目的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等方面要设计合理的作用机制。3、根据产品阶段特点防范问题并事先提出解决办法产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，出现的问题也各不相同。如产品上市期应该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的迅速开发；成长期应该着重于渠道的控制和管理以及渠道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期应完善渠道整合及深度分销的实施和终端优势的打造。针对每一阶段的重点工作问题企业都应该提出详细的操作方案。4、确立方便面行业渠道建设的政策制定渠道成员和企业争取产品的利润是一致的。但市场利益会存在不同。如何满足渠道成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键，反映在价格政策上，快速消费品必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广操作空间，必须为价格的调整留有余地；在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等；在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市场上的核心优势。5、渠道建设的