组织管理与变革-提升组织执行能力

组织管理与变革-提升组织执行能力第一讲新经济新文化新环境（一）

认识环境

（一）“管理解剖”的含义一位职业的管理顾问就是一位管理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和管理咨询过程中，我们就应该像医生一样：不仅要感受问题、发现问题，更重要的是还可以为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。所以我们始终希望在组织管理与变革的过程中，能够提供给大家一个解决的方案。图1-1培训和顾问服务类似外科医生

【案例】很多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求继续去逛下一个商场，这让男士们感觉比较累；另外一个感受就是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。总的来说和女朋友逛街的话，男士们首先是感觉累，然后是烦，甚至会发生这样的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。那么，为什么会产生这样的现象呢？原因是什么？原因可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去思考她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。我们分析一下更深层的原因，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的控制。那么在这个过程中我们发现，女人解释这个“逛”字很有意思，女人在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这就是逛街。只要能够找到系统的方案和工作的方法，管理当中的问题都会迎刃而解。所以我们的工作实际上就像医生一样，从事解剖的工作，就是要把管理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间好像是没有逻辑关联的。但是仔细进行分析，就会发现一个现象：如果晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就可以提供光亮给别人，而当别人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，这样，我们就找到了问题的答案。

（二）新经济因素要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织管理和组织变革往往是无效的。下面，我们就来分析一下现在所面临的这个新环境，分析它有怎样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。

1.“速度”概念我们现在每天都能感觉到太多的变化，“速度”已经成了这个时代的特点。在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。

【案例】一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场未来三个月的市场走势做一个报告。3天之后，他接到了这个总监的E-mail，告诉他完成了报告。几天后，CEO从国外飞到中国来，把这个总监叫到办公室，将其解雇了。什么原因呢，因为他从报告中看出，这个总监没有“速度”的概念。Æ环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这就是最有效的一个例证。Æ手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑爱因斯坦有这样一句话，他说“想像力比知识更加重要”，所以当我们看到环境的特点是全新的，就是因为这个“速度”的因素。

2.“变化”概念这是一个充满变化的时代，大家可以看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消失了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。图1-2“变化”的现象

3.时间的压力当然，我们面临更多的是时间的压力。比如，一年有365天，但是在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这说明：速度的压力带给我们的是非常现实的一种现象。

【案例】麦肯锡公司的一项调查得到了这样一个结论：同样的一个产品，如果它比原有的计划推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而如果它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时间的压力，是一个速度的概念。

4.变化的速度杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等很多管理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。例如，比尔·盖茨曾总结说：在这个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在未来10年的变化，将超过过去50年变化的总和。

适应环境

（一）企业要改变自身

1.新环境带来的挑战我们看到，在变化当中有很多企业面临挑战、面临发展的困惑，他们中的一些企业甚至已经消亡了，安然、世界电信、GlobalCrossing、安达信等著名公司纷纷陨落，当然中国这样的企业就更多了。《财富杂志》甚至有这样的感叹：如果世界照这样的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。那么，为什么我们的企业在不断的学习，在接受着新的管理思想和管理理念的过程中，却有很多人失败了呢？Æ首先是因为很多企业失控了，即管理失控、执行乏力Æ其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢

2.研究成功企业我们同样看到，面对同样变化的这样一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。

【案例】百年奔驰1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰很安全；接下来打的是“环保”牌，还是基于对环境的适应。后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发现奔驰汽车故障的人，其实这时它打的是“质量”牌。这一系列的发展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。

3.美国企业的发展Æ第一代第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期出发，在一片荒原上建造了现代意义上的商业帝国，创造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。Æ第二代第二代的代表是创造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的管理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。这一代商业领袖在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时间正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。Æ第三代第三代则是英特尔的创造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们继续着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。Æ第四代第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们创造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。

【案例】英国大学的看门人在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，非常认真，兢兢业业。有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他说：“老先生，你为什么不看看书啊？”老人回答说：“哎哟，我不识字啊。”然后这位校长就走了。第二天，校长召开校委会，他与其他的管理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人竟然是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。”于是校长把看门人解雇了。老人就这样被解雇了，他被解雇之后感到非常郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。在溜达的过程中，他突然想抽支烟，于是他就到商店里去买烟，却发现商店都没有烟卖，这个时候他突然有了灵感——要开个烟铺。他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。没有想到的是，生意非常红火，很短的时间老人就发财了，他去银行存钱，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人说了一句非常耐人寻味的话：“我不识字，如果我识字的话，我今天还是一个看门的。”这个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新思考，改变自己，从而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。”学业未成令他感到非常遗憾，于是他捐助了芝加哥大学，这就是尊重知识、尊重专家的作法。图1-3企业要改变自身上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业发展的历程和管理的变化。第二讲新经济新文化新环境（二）

（二）管理行动的变化

1.战略重点的变化Æ60年代在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织管理的核心是要有效率。Æ70年代在70年代，企业战略重点增加了一个要素，就是“质量”，要争做优质企业。Æ80年代在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，这个时候企业强调更多的是生产线的管理。Æ90年代在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。Æ2000年2000年的企业，强调更多的是“应变”。在这个过程当中，企业开始关注速度，所以当探讨组织的管理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。Æ2010年我们预测到2010年，甚至在更短的时间内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。以上就是企业发展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。

【案例】研发人员经常讲：“如果我们的客户愿意多给我一点钱、愿意多给我一点时间，我可以为他设计出全世界最好的产品。”实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。我们的组织都在思考客户需要什么，为客户设计一个很好的产品，然后想办法把这个产品卖给客户。可是，在这个过程中经常会发生问题：就是我们认为最好的产品，客户却不买单。什么原因呢？就是我们没有根据环境的变化，调整自己的管理行为。过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的判断力。那么如果我们的管理行为能够从“为客户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老板干活。给某个组织干活，就是很简单的雇佣关系。我干活拿报酬，其他的对我来讲都不重要。现在我们发现了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是“为”。我们不再是通过别人的劳动获得自己的成功，而是通过别人的成功，实现自己的成功。在团队当中每一个角色的合理安排，都是基于组织管理这一根本思想。

2.管理模式的变化企业的管理模式也在发生着变化：Æ从应变到创新Æ要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本Æ如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建立的是一种机制，这也是组织管理的核心

3.组织方式的变化同样我们发现，企业的组织方式也发生着巨大的变化。过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。

【案例】我曾经在一家企业与员工做过这样一个小小的练习：我给大家3分钟的时间，请大家思考一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是可以完全自己独立完成的。3分钟之后，我得到的答案是：好像没有。这说明团队协作在我们的组织管理过程当中变得越来越重要。

4.处理问题的方式的变化过去，企业在面临发展问题的时候，总是希望不要被别人知道，认为这样会人心涣散；后来我们发现，其实这样做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大家同舟共济，群策群力。那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是根本。图1-4管理行动的变化

（三）组织建设的变化在管理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。

1.从“层次状”到“网络状”过去，组织结构图都是层次分明的，我们称之为“管理的层次”与“管理的幅度”；现在，我们发现很多组织的管理结构是多元化的，是一种网络，是一种立体的交叉。

2.从“规章制度”到“自由创造”很多企业一直强调制度的建设，他们认为，如果要有效实现组织的管理，就要建立一套完整的制度体系，因此很多企业把自己的制度体系制定了几十万条，非常多，非常丰富。但在另外一些企业，却产生了不同的现象。

【案例】有的企业在非常大的办公室里，设置了一个开放式的角，就好像咖啡厅的一个房间。如果员工在工作的时候，突然不想工作或者觉得很累，就可以到这个空间里来放松自己，他可以在这里喝茶、喝咖啡，可以在这里休息，一直到自己认为可以进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。也就是说，企业已经不再仅仅依靠员工在工作岗位的时间，而是更多地面向员工的工作效率和结果。

3.从“权威”到“机制”Æ过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”在这种职能式的组织结构当中，我们树立的都是权威，谁是这个领域的专长，我们就要听从于谁。Æ今天，机制在变化现在，有很多企业都建立了一个灵活的机制。比如大家在总结工作时，一个部门可能有10个人，今天甲是主讲，明天乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个有效的、灵活的机制。

4.从“大稳”到“小灵活”Æ过去，我们经营企业总是希望企业发展得越大越好过去，很多企业会非常骄傲地说自己的厂房多大，占地面积多大，员工数量多少，生产线只要一按按钮，出来的就是多少万个产品等。Æ现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大”已经不能适应需求了

【案例】比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出60万枝笔。可是现在企业面临三个客户。第一个客户说，“我要6万枝，笔的这个地方不要黑颜色，而要红颜色的”；另一个客户说，“我要十万枝，我要求这个地方不是红颜色的，而是蓝颜色的”：第三个客户甚至说，“我不要这个笔帽”。当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这都是组织建设的一个变化。

5.从“稳定发展”到“响应变化”Æ过去一直强调企业要有稳定的发展，要以不变应万变Æ现在我们开始发现，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种变化

6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标”Æ过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的Æ现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文化，团队的文化，我们要完成的是共同的目标

组织管理与变革的根本点和核心

当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要：Æ对环境的认识Æ对环境的解剖Æ探索在新的环境当中，组织如何通过有效的管理、有效的设计、有效的人力资源的胜任力，来适应这样一种变化的环境达尔文在进化论里有这样一句话：那些能够生存的物种，并不一定是最聪明的物种，也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。所以，组织管理、组织变革的一个根本核心，就是要“适应”。

1.对环境的认识全世界企业发展的历史，都证明了企业发展的主要动力来自于企业思想的进步，而不同时期，能够成功发现新的管理思想的企业，就成为了行业的引领者。

【案例】这个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。故事发生在2002年，在安徽的一个地区，大概晚上9点多钟的时候，有一户人家，丈夫、妻子、儿子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反应很快，他赶紧抓到一块小木板，右手搭到这个木板上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，可是游了两百米，他游不动了，这个时候，他面临一个问题，先救谁？他回头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。妻子漂到下游之后，被别人救了过来。后来她回到家里，一家三口团圆了。当这个故事被媒体刊发之后，引起了社会广泛的关注，大家都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。有的人说应该先救老婆，因为“留得青山在，不怕没柴烧”，老婆还可以再生孩子；又有人说应该先救儿子，因为儿子是自己家的，老婆是别人家的；还有的人说要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。那么我们现在来将这个故事进行解剖，救儿子，救老婆，是什么影响了我们先救谁这样的行为呢？我们深层次地去想一想，根本影响我们选择的是什么？是观念。

2.对环境的解剖Æ优秀的战略不一定能变成现实我们发现，很多企业有非常优秀的战略，因为今天是信息时代，大家共享的信息基本上是相同的。在这个过程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，这种非常符合潮流的战略，不一定能变成现实。Æ执行能力的根本是对环境的解剖那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有效的组织管理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的根本，恰恰是对环境、对客户的解剖。

3.探索如何适应变化“变”的根本是什么？不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。下面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求：Æ客户关心的第一个因素是价格Æ其次是质量Æ接下来是服务Æ接下来会要求“及时性”Æ当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门给自己做的，是跟其他产品不一样的Æ当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌Æ最后，客户要求我们成为伙伴客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。

【自检1-1】请您思考一下：在过去两年中，你认为什么是不可能的，而今天变成了现实？第三讲组织管理与组织变革（一）

管理的使命

前面对环境进行了解剖，现在来看一下管理者对自身管理使命的解剖。前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是非常重要的，其实，在组织管理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个非常重要的要素。

1.文化要素简单地说，文化就是“为什么人们的行为会如此”。北方人和南方人有着文化上的差别。比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人是这样喝酒的，是这样请客的，南方人的婚礼是晚上举行的；南方人到北方也会看到北方人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。同样，在不同的企业、组织当中，员工的做法也是不同的，他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。

2.价值观价值观就是对于一个人或企业来说最重要的东西。Æ人的价值观

【案例】人的价值观不同对一个人来讲，重要的东西很多，那么最重要的是什么？在新加坡，面对这样一个问题，大多数的人会回答：国家。在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。日本的回答则是：我的公司。在中国得到的答案是多样的，比如健康的身体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。Æ企业价值观在组织管理过程中，管理者有一项很重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那对于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。

3.从“文化”和“价值观”角度剖析管理使命当我们从管理者的角度去探讨在组织管理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。

【案例】三个和尚三个庙过去我们经常说“一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。现在，情况发生了很大的变化，有人去了三个寺庙进行实地考查，发现了以下的现象。在第一个寺庙里，三个和尚坐到一起商量，说：“我们要吃水，怎么办呢？”有人说：“这个简单，山上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。”按照这样的办法，他们的水缸是满的。这是一种管理方法。在第二个庙，住持说了算。他把三个和尚叫到一起，对他们讲：“要把缸里的水挑满，三个人谁挑得最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。”于是三个人争先恐后，很快水缸就满了。到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。有一个和尚说：“在山里面什么最丰富啊？竹子，我们把竹子都砍下来连结起来，前面做一个很大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，这样还有一个人没事，大家可以轮流睡大觉。”这些都是管理方法，他们都实现了自己的目标，都是面向结果的，而这些管理思想正是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。

管理的变革

（一）理论与实践相结合

1.不能过于相信自己的经验很多人在组织管理的过程以及组织管理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环境变了也不肯改变。比如某包工头认为给别人盖楼时，别人赚得比自己还多，于是就开始从事房产。成为房地产的开发商后，他认为自己还可以再做物业管理。从事了物业管理之后，又觉得还可以经营建筑材料。也就是说，通常我们都是沿着一个思路去思考问题，绝对不从事自己没有经验的行业，或者自己感觉上没有经验的事情。

【案例】某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。所长在研究所工作得比较早，他是大专学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是这个研究所里学位最高的。星期六，他们三个人一起去钓鱼。所长与副所长基本上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他一起去钓鱼。大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小说里面的侠客一样，踏着水就到了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过去，哒哒哒跑回来。博士研究员坐不住了，他心里想“他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那以我来讲更应该是没有问题了”，想到这里他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉进水里去了。所长和副所长赶紧把他捞上来，这个研究员很困惑，他问这个所长：“你们都能过去，为什么我过不去啊？”所长说：“当初建这个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的位置在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢？”这个博士非常惭愧。

2.管理不是纯理论的东西我们现在发现一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却苦于没有知识。那到底怎么办呢？Æ中国很多企业非常依赖专家在中国具有这样一种现象：很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。Æ专家的理论与实际的组织之间会有隔阂如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变革，这时我们会发现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理论的。

（二）正确理解管理上面我们说：要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和感觉，而要把经验和知识两者有效地结合起来。那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为管理者在组织管理与变革当中的角色，完成我们自己的使命呢？

1.管理者首先要认识到，自己不能成为哥伦布分析一下哥伦布的行为，有三个特点：Æ出发的时候不知道到哪里Æ到达之后不知道做什么，不知道是留下来传播文化还是开发资源Æ最可怕的是他回来之后不知道自己到过哪

2.管理者应该怎样做如果说哥伦布的行为在管理当中不可取，那么管理者应该怎样做呢？Æ做正确的事Æ正确地做事Æ把这两者结合起来：即作为管理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地做事

（三）现代管理VS传统管理我们看一下现代管理与传统管理之间的对比。

1.产品需求不同Æ传统管理：产品都是类似的在传统的管理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。Æ现代管理：产品讲求个性在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化的需求，这就使企业管理的行为面临独一无二的任务。

2.管理核心不同Æ传统管理：面向职能在过去的传统管理过程中，管理的目的就是把任务按照职能进行分配，所以管理的核心是面向职能。Æ现代管理：面向成果今天，对于管理，我们更多地要求面向成果，而这个成果不是以某一个职能、功能为导向的，而是以客户的需求为导向的。每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协助过程，这个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成果。

【案例】某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年完成100万元的收入，他把这个任务进行分解，A部门50万，B部门50万，是不是到了年底100万元的收入就实现了呢？事实并非如此，因为环境充满了变化。

3.管理目标不同Æ传统管理：单一目标在传统的管理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自己的职能就可以了。Æ现代管理：多个目标在现代管理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，就是“多目标的冲突”。员工既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。既要满足客户、满足上司，还要满足自己、满足同事。所以在这个过程中，现代管理更多的是强调一种“综合平衡”。

【案例】在上个世纪，我们非常崇拜的是什么？英雄。大家都喜欢看好莱坞的电影，例如《真实的谎言》，电影一开场就是宏大的场面，犯罪分子到处肆虐，这个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着枪、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他很潇洒地走了，人们留下来收拾烂摊子，继续新的平静生活。过去的管理主张个人英雄主义。而今天，如果组织里来了一个“空降兵”，对于这个组织来讲，往往会形成一个比原子弹还要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性的激发造成巨大的压力。

4.工作界限发生变化Æ传统管理：界限分明传统的管理过程是面向职能的，工作管理过程中都有一个很明确的界限，什么工作由谁来做，都界定得很清楚。Æ现代管理：动态管理今天，很多企业倡导的是一种动态的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天这个角色是你，明天那个角色就换成另一个人。

【自检2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到这个现象的时候，该怎么办呢？是去替他干，还是视而不见呢？为什么？

5.管理的依据发生了变化Æ传统管理：依赖经验在传统的组织管理过程中，更多强调的是依赖经验，是做过的或是感觉理解的事情。Æ现代管理：依据知识而现代管理更多强调的是要依据知识来创新。第四讲组织管理与组织变革（二）

（四）管理风格：上尉与旗杆的故事当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工作中的例子。

【案例】上尉与旗杆上级安排一个上尉必须要下午1点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果：第一种方案：上尉把大家都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。

（五）管理规划：挖井的故事我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。

【案例】南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？于是他也每天早一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，他想“毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考这个问题。

1.今天的结果来自于昨天的规划我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。

2.在组织管理的过程中，一个非常重要的指导思想Æ认识环境Æ认识现代管理与传统管理的差异Æ作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力Æ有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标

【案例】1997年9月，当时的阿迪达斯正计划投资13亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发现竞争对手NIKE公司也开始行动了。当NIKE的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的CEO告知市场研究经理史密斯：“NIKE已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。”史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。这个例子告诉我们：作为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。

3.哈佛《商业评论》对管理者使命的定义到底什么是管理者的使命？在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么？在《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还是战略的制定者和变革过程中的管理者。这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶段中的定位和角色。

组织的建设和设计下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。

【案例】比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人快乐。在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。另一个人来了，他让40岁以上的站在左边，40岁到30岁的站在中间，30岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。

1.组织的定义什么是组织呢？“有意识形成的职位或者岗位的结构”就是组织。在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。

2.组织的建立Æ组织建立的根本思想当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的根本指导思想。

【案例】不同组织的建设和划分有很大的差别在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上7点到下午3点，3点到晚上11点，11点再到早上7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类：VIP客户、普通消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。Æ组织建设的过程工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。

3.组织设计的三要素那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织管理的核心要素是什么呢？要考虑三个方面：Æ组织结构图Æ职位说明书Æ组织的手册图3-1组织设计过程的结果

4.合理组织的特征当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程中静态的一面。而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。这就带给我们一个关键问题——什么是合理的组织？合理的组织应该包括以下几个要素：Æ目标的一致性和管理的统一首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。现代管理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。Æ有效的管理幅度和层次管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般管理的幅度就越小。Æ责任和权利要对等如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。Æ合理分工和密切协作组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。Æ集权与分权相结合Æ纪律和秩序比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得太扎了，于是就赶紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。Æ团队的精神组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。

组织管理有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。

1.组织必须与要解决的问题相匹配

【案例】分粥的故事比如组织里有7个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。要保证这7个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。如果有一个人多吃，就必然有另外的一个人要挨饿。在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。后来就在一周的7天里由7个人轮着分。但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在7天里面只有1天吃饱了，剩下的6天就都挨饿。再后来，大家选举了3个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。可这样做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥已经凉得没法吃了。问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7个人7个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢？答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。

2.设计符合自己背景的组织在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。作为企业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。所以，设计符合自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。

【案例】农夫的故事农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就赶紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，想起昨天借人家的马还没有还，刚准备去还马的时候，想起西红柿好像还没收，于是又去收西红柿了……第五讲组织管理与组织变革（三）

组织管理是一个动态的过程很多管理者认为，组织管理就是找到合适的组织结构图，用明确的文字语言进行明确的职位界定，并具备一套严格的管理手册指导我们的行为就可以了，其实这只是第一阶段。

【案例】现在人们都很重视自己的健康，周六、周日有很多人喜欢去郊外放松一下。单位最近来了一个大学毕业的小伙子小张，他与大家一样也希望每周能够到郊外去，可是小张没有车，他又觉得搭别人的车没面子，又不愿意坐公共汽车，说人太多。可是他有一个很大的优势，那就是年轻，身体好，于是他就徒步走着去了。小张在路上走着走着就觉得累了，这时他看到马路上有一条长椅，就想过去坐下休息。快走近那个椅子的时候，他定睛一看，原来这个椅子上坐了一位老大爷正闭着眼睛打盹呢，老大爷的旁边有一条狗，这时小张站在那儿，不知该怎么办。他首先考虑的是狗，狗成为小张实现这个目标过程中的一个障碍。小张害怕狗伤害自己，要规避这个风险，而且要实现自己的目标，可是又没有办法和狗沟通，所以他只能跟老大爷能沟通。于是他就问老大爷，“请问您的狗咬人吗？”老大爷眯着眼睛摇摇头。小张于是就坐下来了，可是他刚一坐，就被狗咬了，小张非常气愤地说：“老头，你的狗为什么咬人呢？”老大爷睁开眼睛说：“这不是我们家的狗。”前面讲了，合理的组织管理一致、目标一致，但在上面这个现象中，尽管三个主体，即老人、小张和狗都有一致的目标，就是要休息，但是为什么还会出现这样的现象呢？造成此结果的原因主要有两方面：一方面，是如何能够在组织的设计和管理过程中使大家具有一种共同的意愿，这就是价值观和文化的价值；另一方面，必须理解组织的管理是一个动态管理过程，组织的设计是一个静态的过程，这两者之间要匹配。

正式组织和非正式组织组织可分为正式和非正式的组织。那什么是非正式组织？为什么企业中会出现非正式组织？Æ非正式组织有积极性的一面非正式组织能满足部分员工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行为得以规范，提升了相互协助和相互帮助的态度。Æ非正式组织也有很不利的方面非正式组织往往会破坏变革，牵一发而动全身，要调动组织中的一个成员，其他人都要变动，否则就可能破坏变革，所以这也是不利的方面。

组织中人的因素如何有效地平衡正式组织和非正式组织呢？我们不得不去思考正式组织和非正式组织在组织管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想进行人的管理，首先就应知道：Æ我们面临着什么样的人Æ在组织建设中，对这样的人如何有效地进行归类Æ如何找到合适的人，并把合适的人放到合适的角色中，让合适的人去做合适的事情这也是组织管理一个很重要的指导思想。

【案例】美国的西点军校把学员分成四类。第一类聪明而且勤奋，第二类聪明但是懒惰，第三类笨但是勤快，第四类笨而且懒。每一个组织都有组织结构，要把人员填充到组织结构当中，应该给这四类人安排什么样的岗位呢？第一类勤奋而且聪明，这一类人在军队里可以担任参谋长。参谋长必须要给决策者提供有效的建议，所以就必须能深入一线；同时，在面临复杂的、综合的情况的时候，要有足够的智力和胆识来分析和判断，所以第一类人适合做参谋长。第二类人非常聪明，但是很懒惰，他们可以做司令。因为他们的智慧能对整个组织起到很大的作用，虽然比较懒惰，但对于做司令没什么关系。第三类，笨、但是勤快的人做什么？有的人觉得适合做后勤。其实不然。我们都有过这样的体验，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到电脑有问题，就要动手修理，可是一不小心把水倒到电脑上了；看见灯坏了，就要动手修理，又把灯泡搞爆了；看见投影仪出了故障，一拔，又把投影仪弄坏了。这种人就像是拉了线的手榴弹，只要与任何的东西一碰，就爆炸了，所以这种人不适合于按西点军校原则划分。但是按照我们中国的哲学，我们往往会想：人笨没关系，最需要的是勤快，其实在组织当中这是非常可怕的，会到处捅娄子。还有一种人又笨又懒，但是有一种工作最适合这样的角色，是什么角色呢？传令兵。所以，当有一套有效的组织结构设计的时候，还要去思考正式组织和非正式组织的问题，在正式组织和非正式组织的基础上，要去思考人员是否适合其岗位，如何做到知人善用。

组织中的信息流分析组织结构一般呈金字塔型，从上到下分别是决策、管理和作业。那么，在这个组织当中，一定要具备沟通渠道和信息流。

1.信息流的过程一个完整的信息流有四个过程，具体的分析如下：Æ第一条：自下而上的信息流，是问题的反馈Æ第二条：自上而下的信息流，是问题的确认在对信息流的认知上，人们往往存在一定的误区。比如，有很多人认为：问题反馈之后，第二条信息流就是解决问题的命令。其实，往往并不是一个命令就能把问题解决了；还有人认为：问题反馈之后应该寻求解决方法。但是，也不是给出方法，就能把问题解决。结合日常的工作管理，我们发现这条信息流是“核实”，就是确认下级反馈的问题是否属实。Æ第三条：自下而上的信息流，是解决的方案上司发现了问题之后，往往会要求下级提供一个解决的方案。Æ第四条：自上而下的信息流，是问题的批准当上级对方案进行了解、审核之后，最终就会批准，形成一个完整的信息流过程。

2.信息流的特点那么，信息流的特点是什么？

【案例】顾客去百货公司购买电脑，他询问售货员多少钱一台，售货员回答说一万元。顾客讨价还价：“买两台，8000元行吗？”售货员：“买两台8000元不可能，最便宜也得9500元。”顾客：“8000元买两台，你看你现在都没生意，卖不卖？”售货员就请这位顾客等一下，然后走了。售货员回来后说：“先生，今天还没有生意开张，如果你真有诚意买的话，最便宜8800元。”顾客说：“你这个人怎么这么罗嗦啊，我就说8000元买两台电脑，你干不干？”售货员要求加一点，顾客说：“最多8200元，你干不干？”售货员再次请顾客等一下，回来后说：“先生，咱们也你不来我不往了，8500元成交，你看好不好？”顾客讲：“8500元太贵，不要。我最多再给你加一点，8400元。”售货员就说：“先生，那你再稍微等一下。”等售货员再回来的时候，顾客已经走掉了。这个营业员请示价格的过程，其实就像信息流一样，这样的信息流有一个特点，就是“慢”。前面讲过，新环境追求的是“速度”，现在的问题是内部的信息流缓慢，这说明企业不能够适应较快的速度，很可能会被淘汰。那我们分析一下，是什么原因导致信息流慢呢？是因为“权力”，准确地说，就是没有被授权。第六讲组织管理与组织变革（四）

组织中的授权

1.授权对象上面讲到要进行“授权”，那么要授权给谁呢？Æ授权给信任的人我们首先要授权给管理者，包括中层管理者，也要有限的授权给最基层的人员。那么授权的人应该具备什么样的特征呢？这个人一定是你信任的人。Æ谁是该信任的人？沿着这样一个思路，那么我们必须知道该信任谁，如果不解决这个问题，企业就很难提高自己的速度。

2.授权的原则当需要面向成果的时候，我们发现：很多人不愿意授权。不愿意去思考或解决授权的原因在于对结果的关注，在组织管理当中，这其实就是一个责任的观念问题。

【案例】某小型公司有四个部门，分别是营销部、财务部、办公室、技术部。该公司的总经理过去知识沉淀比较少，一直是凭着自己的聪明头脑使企业得以发展。现在，总经理认识到了要适应环境，要加快变化，就一定要增加自己的管理知识，所以专门到北京来进修。学习以后他觉得有三点启发，首先，要想打造一个百年的企业，非常重要的是要以人为本；其次是要以客户为导向；第三是要建立组织的学习系统。他在回公司的飞机上，就思考如何落实这三个问题，到了公司他召集四个经理开会，准备把思想观念变成行动。他首先想到的是过去自己把员工都当成工具，企业没有文化，也没有娱乐，大家感觉不到组织的存在。另外，过去企业和客户也很少交流，交往都是凭关系，同时，过去企业基本上也没有太多的学习，没有想到要提升整体的技术含量，从而提升企业的竞争力。会议上，大家反应很强烈，觉得总经理进步很大，这件事情非常好，同时他们认为要把他的思想转变成一种行动，就要在组织中实行变革，为此他们提出了三条建议。第一要开展一个全员郊游活动，第二是组织一个客户联谊会，第三是组织全员的学习培训。首先，全员郊游由办公室来组织，客户联谊由营销部来开展，学习培训由技术部来组织，这样安排的初衷是基于他们的职能。办公室的主任在开完会以后，开始制定方案。方案有很多选择，第一个做法就是把部门的人召集在一起，对大家说公司准备安排郊游，问问大家想去哪里，然后商量一个方案，这是A方案。B方案是告诉秘书起草一个函，发给其他的几个部门，让每一个部门第二天下午派两三个人参加会议，一起沟通一下关于全员郊游的事情，征询更多人的意见。同时把郊游活动的事项发布到公司的网站上，让大家都踊跃提意见和建议。很显然，首选是第二个方案，因为它是基于全员的考虑，而不是局部的考虑。于是办公室主任按第二个方案开始行动，到了第二天上午，主任来到办公室，询问秘书各部门的回执情况。秘书说：财务部没问题，财务部副经理和一个出纳会参加会；技术部也没问题，他们可能是来两个领班，一名员工，一个经理，他们非常认可、积极；可是销售部说没时间，让办公室自己商量着办。销售部的回答让办公室主任觉得有点不快，认为他们好像不太配合自己的工作，那么接下来他可能有两种做法。第一个做法是，不管销售部，和其余部门商量着办，反正最后销售部也得按照这个方案来执行，这是A方案。B方案是，销售部最近可能确实很忙，既然没有时间，办公室可以主动找到销售部，看他们什么时候有时间，一起来协调。可是对方说：“你与我协调，我没时间与你协调，还是你们来安排吧。”当然，同样是B比A方案要更理想一点，但是B方案也遇到了阻力，在这种情况下，办公室主任只好到总经理那里汇报，说：“针对这样一次郊游活动我们非常重视，各个部门也很积极配合，但是，销售部可能对这个活动理解的不是很准确和透彻，我们在组织大家商讨的时候他们说非常忙，没时间与我们商议。”总经理听到这样的话后，很快找到销售部经理。在总经理给他的一通讲话之后，销售部的经理瞥一眼站在旁边的办公室主任，心里想：你小子给我难堪，等着瞧吧！在这样的过程当中，授权是有的，但是这种授权在执行和贯彻的时候有问题，问题的焦点是授权不够彻底，不够明确。

3.建立规范的标准当企业需要变革的时候，如何去变？如何变得更好？Æ继任者带来的风险每一个公司都会出现这样的问题：如果由某个岗位的继任者来完成岗位的使命，更多的依赖于个人对此的理解，我们的风险会大吗？毫无疑问。Æ规避风险的宗旨或者指导的原则是什么规避风险的原则就是要让不同的人在面对同等条件、同样事件的时候，给组织带来尽可能小的差异，当然这里指的是不利的差异、劣势的差异要小。Æ如何规避这样的风险我们希望建立一套标准化的体系，当各部门面临企业分配的工作时，要求他们按照一个标准化的体系进行运营，这样就可以得到有效的控制。

【案例】老马是办公室的主任，在公司已经算是老员工，老马一直负责公司的郊游，大家对老马的组织都非常满意。但是最近老马跳槽了，由小王替代了老马的岗位，除了负责常规的工作之外，还要负责郊游活动。小王刚一来就组织了一次郊游，结果却没有组织好。那么，老马和小王面对同样的条件，却产生了完全不同的结果，问题在哪里？原因很多，可能因为小王是新来的，他的人际关系没有老马的好，他的经验也不足。也可能是大家对他的期望比较高，认为新来的应该比老马做得更好，结果却很失望。所以，在组织管理过程中，很多情况是同样的条件、同样的事件，不同的人产生了不同的结果，这种差异对于组织而言就意味着损失，要想达到有效的管理，就要避免或者减少这种不利的差异。找到一个合适的、有效的方法。公司总会有人员的变化，如何建立一套体系从而避免因为人的变化而导致的差异呢？那就是建立规范的标准。老马组织活动的时候，有老马自身的一种风格；而小王做的时候是小王的风格，这种风格往往都是基于个人素养的，而这种个人素养带给工作本身的是一种潜在的风险，所以组织管理的核心是既管事又管人，是人与事之间关系的管理，那么如何能让他们之间匹配呢？合适的人用合适的方法从事合适的工作，这就是标准化问题，制定一套体系，建立一套模式，这就对原有的组织结构提出了挑战，即组织结构因为要面向结果，所以需要变化和变革，这就是挑战。第七讲组织形式

字解“管理”和“组织”

Æ“管”的含义“管”这个字的结构非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。过去古代的书是竹子做的，所以说要当官，就必须有知识。Æ“理”的含义“理”字是由“王”字和“里”字组成的，意思是“普天之下莫非王土”，一个人能够走多远，要看他是否守王法，是否遵守规则。Æ“织”的含义“组织”的“织”字左边好像一个“乡”，乡里乡亲，我们也可以理解为“同志”；右边是个“只”，合起来就是说“只有同志的”，也就是我们所讲到的非正式组织和正式组织。

组织管理的形式

通过对内部信息流的分析，我们得到了以下结论：Æ组织要解决授权的问题，只有这样才能快速地适应变化的环境Æ在组织解决授权的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，减少对组织造成的损失。现在我们来看一下，如何在组织管理的过程中，通过组织形式的一些调整和变化，有效实现组织的目标。

（一）职能式的组织结构职能式的组织结构，是大多数企业始终沿用的一种管理组织形式。按照职能进行划分，一个企业可以分为市场部、财务部和生产部等部门。依托这样的组织结构进行组织管理，其优点是什么，缺点又是什么呢？图5-1职能式组织形式

1.职能式组织形式的缺点Æ协调难度大这种组织结构最大的问题就是协调难度很大。在组织信息流的结构中，我们明显看到：总经理要实现他的愿望，要举办员工联谊、客户联谊，员工郊游以及技术培训，面临的一个很突出的问题就是协调。Æ责任淡化这样的组织结构还有一个缺点，就是组织成员的责任淡化，出现问题的时候，没有人会主动承担责任。

【案例】老张是公司的办公室主任，年薪10万元，福利、待遇都非常好。老张这一次组织郊游活动不很成功，在老张回到办公室的途中，他接到了上司的电话：“老张你来我办公室一下。”老张在去办公室的路上一直在想：“这项工作没有做好，现在是不是会被老板炒鱿鱼？我不愿意离开现在的公司，我如何能保住我现在这个条件和岗位呢？”老张在去老板办公室的路上一直在思考什么呢？推卸责任。Æ互相扯皮在这种组织形式中，我们同样也会看到互相扯皮的现象。

【案例】过去很多组织中有技术部、营销部，这最终会导致一个结果，就是设计部或者技术部的人员认为自己的技术是一流的，自己开发出来的产品是最优秀的，是销售部门的人员能力不行，因为这么好的产品都卖不出去。而销售部门的人员认为这些产品根本就不是客户想要的，而当自己把客户的意见反馈给设计部的时候，设计部却不屑一顾。所以在这两者之间会经常产生扯皮和矛盾。在这样的组织结构当中，随着协调和协作的工作越来越多，参与的人员之间的隔阂也会越来越多。这样就无异于鼓励大家什么工作都不要做，因为只有不做事情的时候，才是最理想的、最平衡的。

2.职能式组织形式的优点Æ专业化的分工职能式组织的优点之一是它具有专业化的分工，有利于组织的专业发展和人才优势。Æ节约成本同时，这种组织形式还有利于组织的成本节约。这种组织不需要所有的部门都有各类人才，但可以拥有最好的人才，这样就能够节约成本，在发展过程中就可以不必过多地依赖于外部环境。很多大型跨国公司的人才战略就是这样：公司选拨一个人才，一定要选择这个行业或者这个领域当中最优秀的，宁可为此付出更多的成本，只要求人才能够为组织的成本和目标带来更大的收益。

（二）项目式组织形式在新的经济环境当中，客户的变化迅速，产品的生命周期缩短，因此企业组织必须变得更加的灵活，以适应这种发展和变化，这就对组织的管理形式提出了新的挑战。下面我们就看一下另一种形式的组织结构，这种组织结构很简单，是项目式的组织结构。图5-2项目式的组织形式

1.项目式组织形式的优点在职能式的组织中，没有人对结果承担责任，而项目式的组织结构恰恰解决了这个问题。项目经理是专门负责某项工作的，因此要专门对这个结果负责。

2.项目式组织形式的缺点Æ资源的浪费当没有很充沛的业务时，这种组织结构就会造成资源的浪费、设备的闲置、人员的浪费。比如一个大型的工厂里有10个甚至20个分厂，每一个分厂都建设一条生产线，招收一批人员，而生产的产品并没有太本质的区别，这样的企业在现代的经济环境中就会面临很大的成本压力。Æ人员的不稳定性

【案例】假如有三个厂，一厂、二厂、三厂，小张在一厂工作，而小张的岗位在二厂和三厂都有，如果小张和本部门、本组织的管理者，或者本部门的人员不能协调的时候，就会很轻易地萌生去意，他就会想到二厂或者三厂去。这就造成了组织内部人员的不稳定性，使组织成员容易跳槽。

（三）强矩阵式组织形式

1.“标准化”的思考在同样的组织当中，即使赋予人员同样的责任、同样的权力、同样的工作，结果也会有很大不同，如何减少不同人员之间的差别呢？经过分析，我们最后得出一个答案，就是要标准化。那么如何做到标准化呢？就是强矩阵式组织形式。

2.强矩阵式组织形式概念强矩阵式的组织结构现在在很多IT行业，科技型、研发的企业中非常善遍。Æ在企业中培养专门的项目管理人员，或者叫运营管理决策者Æ当组织中有一项工作或者一个大型活动的时候，企业会委派一个专门的部门对这项工作从头到尾进行计划、规划、实施、纠偏、控制、总结Æ这样就保证了对于相同类型的工作，我们可以采取标准化的做法，减少人员变更所造成的压力，这就是“强矩阵式”的组织形式

图5-3强矩阵式组织结构图

3.需要思考的问题如果企业从职能式的组织结构向矩阵式的组织结构变化、调整，就会面临很多的压力和问题：Æ什么人来扮演这个角色Æ用什么样的方法以达到标准化Æ对于这样的人有什么条件的要求和约束Æ他们和过去扮演这种角色的人的区别是什么以上就是我们要思考的问题。

4.项目管理的步骤我们要做一个项目，或者开发一个产品或一种技术，一般要经过几个步骤：Æ首先是策划阶段，我们要有创意的思想Æ在策划的基础之上，我们要依托内部资源进行规划Æ规划之后，就要去实施Æ最终要总结“双重领导”的问题

5.强矩阵式组织形式的优点假如我们要做一个研发类的项目，这个项目是由公司专门的技术部门来进行的。研发部门要成立一个专门的项目组，来进行新产品的研发。在这个小组当中，成员应该包括：Æ技术人员Æ营销人员营销人员接触过很多客户，有很丰富的市场反馈信息，他可以把相关的市场信息提供给研发人员，共同进行交流和探讨，这样有利于未来在这个项目的规划阶段以及后期的销售阶段，产品迅速与市场接轨。同时，营销部门对研发队伍的介入，会保证项目组在初试阶段迅速地找到过去的一些忠诚客户，在第一时间对这种技术提出建议和意见。越来越多的组织和企业在管理过程中，增加或者丰富了多部门之间共同协调、协作的活动。所以，强矩阵的组织结构，其优点就是集成。

【案例】印度的IT产业发展非常迅猛，已经成为印度第一大产业。中国的IT产业同样有非常迅猛的增长优势。在这个行业当中很重要的两点是编码技术和按时交货，这实际上都是对管理的挑战。现在，在高科技与环境变化因素密切关联的新兴产业中，更多的企业使用的是复合式的组织结构。在这种组织结构中，既有矩阵式的组织结构，也有原来的职能式的组织结构。这几方面的综合就保证了它能够实现有效的管理，能实现“按期交货”，这一点恰恰是中国很多企业，尤其是科技型的企业需要大大加强的，我们的编码技术不比别人差，但是管理技术确实还比较薄弱。

6.强矩阵式组织形式的缺点Æ“双重领导”强矩阵组织结构有一个很突出的问题。当一个人参加到一个项目组里面，他要归项目经理管理，同时，还要归他的上司管理，这种现象就叫做“一仆二主”，一个人受双重的领导。①项目经理的要求作为项目经理，要求有效的实现结果，项目经理之所以请员工参加项目组，是因为这个人具备某种专长，能够完成项目中相关的工作。②本人的发展要求作为这个人，他只是临时借用到这个项目组的，他的长期专业化的发展还是在原有的部门。③两者之间的矛盾这种管理会带来一个问题：他在参与项目的期间，职能部门经理始终与他保持一种很密切的联系，甚至希望他能够同时参与到本职能部门的工作中去，这就产生了矛盾。这种矛盾如何去解决，是非常重要的问题。Æ资源共享的问题当企业面临众多项目的时候，人力资源变得越发紧张，那么如何达到资源的共享，达到相互的协作，就成为企业的焦点，因此需要更全面的组织协调规划。第八讲组织管理与战略管理（一）

设计合理的组织形式

1.合理的组织形式能收到意想不到的结果

【案例】在我开车的时候，我儿子经常坐在前面看迪斯尼的动画片《虫虫危机》、《蚂蚁总动员》、《狮子王》，开始的时候我没有注意，后来我停了车以后就陪他看，我觉得这里面的知识很丰富，它也在讲组织管理的理念：这么多的小蚂蚁要团结起来，很有序地做出来一个大的假鸟，从而把蚱蜢击败，这说明只要发挥有效的组织管理的作用，就能产生出这样一种出乎意料的结果。组织结构的形式对于每一个探讨组织管理的人来讲都是最重要的，这是我们第一步就需要设计的。

2.组织结构的调整为什么组织结构要随着企业的发展和环境的变化进行不断的调整呢？因为当初创办企业的时候所设计的组织结构，在若干年之后经历了不同的发展时期，如果不进行调整，企业就不可能具备环境适应性和组织现状适应性。

【案例】通用公司的组织结构调整美国通用电气（GE）是美国也是世界上最大的电气及电子设备制造公司，它的年产值占到了美国电工行业全部产值的四分之一。它的技术成熟、产品繁多，约有25万多个品种的产品。通用电气于1892年成立，第一次世界大战的时候，它的一个技术部门的无线电技术占据了统治地位，实现了技术领域的垄断。到了20世纪50年代，公司开始对组织结构进行调整，采取了分权的事业部制，每一个事业部都是独立经营、单独核算，都是一个项目部门。1963年，公司的董事长重新设计，又把通用电气回归为5个集团组，25个分部，110多个部门。当时这样调整的原因是其销售停滞，5年才实现50个亿的收入。1967年以后，几乎每个集团组的销售额都达到了16亿美元，于是5个集团又扩大到10个，公司有了更多的综合性集团，分部也扩大到了50个，110个部门扩大到170个公司，又聘请了新的经理、总经理、分部经理和部门经理，又回到了原来的那种组织结构当中。1971年，面临着强烈竞争，公司又采取了新的举措，在其事业部内又成立了战略事业单位。战略事业单位是相对独立的一个组织部门，在事业部内有选择的对某一些产品进行单独的管理，即在原有的职能结构当中，又增加了一部分相对独立的、类似于事业部制功能的部门。这样，就能够对人和物进行有机的分配和规划。到了1978年，公司新上任的董事长又进行了变革，采取了“执行部”制，即超事业部制，建立了执行局，设立了执行部。现在大家所谈的执行，都是从GE看到的。

3.组织无效的特征GE之所以调整，是因为企业内部出现了一种“组织无效的特征”，即这样的组织结构对于企业现阶段的运营和发展，已经不能够非常有效地带来提升和帮助。这主要体现在：Æ决策迟缓，或者决策的质量不高Æ组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应就像我们前面讲的一样，组织过多地把精力和时间放到了组织内部的研究上。这样，组织和外部环境之间就无法实现有效的平衡。Æ明显过多的冲突如果某种组织形式导致太多的冲突，那么就必须进行变革。

4.组织变革的核心组织管理形式的变化和变革的根本思想是什么呢？就是实现目标，优化资源。组织内部的资源是有限的，但是在发展的过程当中，组织可以无限去扩张，所以变革的核心就是实现目标，优化资源。当然，合适的组织结构没有标准答案，什么是最好的？最好的就是最适合的。

【自检5-1】请您做一个小练习：首先把您所在单位的组织结构图画出来，请您仔细思考在您所在的组织当中，是否有组织无效的特征？接下来，请您罗列出近期您所在部门与其他部门综合协调的一些活动。第三，请您分析一下在完成相关活动的过程中，您的部门和其他部门之间的合作状态。第四，分析成果，即进行这些活动的结果是什么？如果您能够进行这样有效的分析和罗列的话，并且把日常工作中非常具体的事件放进去，用指标罗列出来，进行对应的分析，您就会发现，由于行业或产业的区别，产品和服务的区别，现在的组织形式与特定的、组织的活动是相符合的。如果组织形式出现了问题，那么请您进行调整，这种调整是虚拟的。假定您换了一种组织结构的形式，比如原来是职能式，现在换成项目式的组织结构形式，请您再把这些相关的活动在这种背景下再罗列一遍，并再次分析它的优缺点。同样，如果再换成矩阵式，再罗列一遍进行对应，在对应的过程中再重新去选择和考虑。

战略管理

（一）组织中的两大核心要素组织具有两大核心要素：Æ第一个核心要素是系统“系统”实际上就是前面所讲的组织管理形式，这个形式决定企业进行管理活动的方式。我们就是在这样的背景、这样的条件下，去完成企业的管理活动。Æ第二个核心要素是人如何进行变革要从两个方面探讨，一是形式的变化，二是人的变化。形式变化前面已经讲过，对于人的变化，我们要去分析以前变化的历程，并要把现状和未来结合起来。

（二）战略管理的使命与职责

1.战略管理的职责战略管理在组织中意味着什么呢？Æ勾画愿景首先，战略管理一个很重要的职责就是勾画组织的愿景，所以战略管理或者说做决策者第一重要的是“远见”。Æ构建价值观Æ规划和实施

2.谁对战略管理负责谁对组织的战略负责呢？决策者。决策者在组织当中的角色是什么呢？领袖。那么什么样的人是最优秀的领导呢？下面就来探讨这个问题。

领导历程与变革

（一）管理者到领导者的历程

1.第一阶段：医生课程开始的时候讲过，我们在管理分析过程中，要像解剖医生一样，有逻辑、系统化地去发现问题、解决问题，找到问题的根源，从根本上使问题得以解决。在企业发展的初级阶段，很多管理者的角色都是医生。因为从职业的角度来分析，医生主要的特点就是：认为别人一定是有病的。所以说最初的管理者就像医生，因为他总认为不是自己没有能力，是下属没有能力。

2.第二阶段：木匠面对现有的人力资源，管理者要了解人员，把人员放到最合适的岗位上，要像木匠一样，要先“丈量”、“画图”，对木材进行分析，然后因材施用。所以管理者随着企业的发展，又从医生变成了木匠。

3.第三阶段：头马企业的发展是很快的，这意味着领导者不能只是木匠，而要从木匠转变成为一匹头马。

【案例】草原上的头马我们会经常在电视上看到草原上万马奔腾的场面，非常壮观。但是为什么马都会往一个方向跑？原来是因为有头马。而为什么马群会跟着头马跑？是因为头马知道哪里有水、哪里有草。

4.高级阶段：空气Æ人性化管理带来的问题今天的企业倡导一个观念：员工不是工具，而是人，我们提倡人性化管理，对人更多的尊重，但在这个过程当中管理难度很大，因为这种管理往往会导致领导在和领导不在的时候两个样，有时候甚至相差会非常大。那么如何能够做到领导在和不在的时候一样，如何才能够使员工时刻体会到领导的管理思想和理念呢？Æ不合理的做法有人想到了一个招数，领导不在的时候就装一个摄像头，但这里的问题是：侵犯人权。Æ正确的解决之道：成为空气那么怎样才能够让员工时时刻刻感觉到领导者的存在？无论在哪里，我们都离不开空气。所以今天的战略决策者应该能够变成空气，能够让人们时时刻刻都感觉到他的存在，这才是有效的管理者。

【自检6-1】请您想一想，作为管理者，您处在哪一个阶段？您是医生、木匠、头马，还是空气？为什么？

（二）领导者的变革

1.领导变革的重要性如果领导者目前扮演的角色和其在组织当中应该扮演的角色已经不匹配的时候，就要进行变化和调整。管理者的变化在企业的组织中是非常重要的，因为毕竟管理者决定着企业的文化、企业的价值观以及企业的价值趋向。

2.培养领导艺术那么如何能够训练、培养管理者、决策者，从自身的变革来实现组织管理的变革呢？这就要培养领导力和领导艺术。

三、优秀领导者的特点

什么是领导艺术呢？

1.优秀领导者具有的特征通过一些现象来分析，优秀的领导者往往具有一些非常突出的特征：Æ自信就像比尔·盖茨、迈克·戴尔，他们的成功很重要的一个因素就是自信。Æ自律

【案例】在故事《列宁和他的卫兵》中，列宁进克里姆林宫的时候被卫兵挡住了，也要他出示工作证才能进去。所以领导者是组织执行过程当中很重要的典范。Æ勤奋领导者还要有持续的勤奋精神。Æ真诚、宽容、谦和

【案例】我经常看很多电视连续剧，其中《任长霞》这个电视连续剧对我的影响非常大。看了之后我发现，登封市的公安局局长是一个优秀的领导者，在她的身上，可以充分地看到最优秀的领导艺术，她非常真诚、宽容和谦和，是我们的样板。Æ有效的指导和激励Æ授权

2.领导者要避免的现象我们也可以看到，有些领导者在其角色当中的一些行为与领导艺术的要求是不匹配的，比如会有这样的现象：Æ朝令夕改，指示不明确Æ没有原则，决策不果断Æ用人不当Æ一竿子插到底有些管理者在工作中会从头管到尾，亲力亲为，从而失去了组织管理的层次和幅度。

3.管理者引导企业文化我们选择一个组织，很重要的一点是要考查企业中起主导作用的领导者。

【案例】在北京、上海这样的国际化大都市，外资公司和合资公司非常多。现在假如有三家公司，分别是美国公司、欧洲公司和日本公司。假如选择的话，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的结果，一般是首选欧洲公司，第二个美国公司，最后是日本公司。那为什么会有这样的选择呢？为什么更多的人接受的是欧洲的公司呢？这就是因为一种文化，即企业的文化，也是企业决策者、领导者所引领的一种文化理念。首先，欧洲的企业具有非常优秀的人性化管