集团管控模式培训

集团管控模式培训2023/6/5集团管控模式培训报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构集团管控模式培训控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司

价值统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出集团管控模式培训通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争集团管控模式培训拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同集团管控模式培训通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级集团管控模式培训集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控股公司单一业务公司提高战略管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化成长的需要投资管理能力多业务的管理能力业务组合管理能力集团管控模式培训建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略整合资源实现腾飞集团管控模式培训集团价值最大化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容集团管控模式培训根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管控模式集团管控模式培训类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量典型集团总部功能财务法律集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务财务导向业务部门服务战略导向操作导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同集团管控模式培训对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向BUBUBU管控模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则集团管控模式培训领导的需求需要的领导功能人员规模财务导向战略导向组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查50—60人集团战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能操作导向100—120人操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调中央功能中央部门人员集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同集团管控模式培训财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题财务导向财务政策参股控制控股集团财务和会计司库，现金管理法律与税收财产和固定资产管理公司资产管理可能增加的服务功能核心服务功能关注的财务数据投资回报率每股收益可分配红利……关注退出机制的问题集团管控模式培训战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩管理KPI…战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与财务控制开支：净现值内部报酬战略导向模式下，集团总部的五大功能集团管控模式培训操作管理控股CEO总裁财政和财务人力资源科研和发展物料经济营销集团计划收购法律管理资源发展公共关系投资/现金控制/内审财务调整信息处理资源管理管理资源发展人事管理科研中心设计/技术发展项目组采购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营举例集团管控模式培训三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋＋一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向……集团公司管理总部应当建立全面的管控能力集团管控模式培训由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”五矿有色金属股份有限公司产权纽带合约纽带子公司表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评人事变动强调外部控制表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向）交货计划及其执行控制强调内部控制合约环境出资协议、公司章程股东授权书董事会决议年度经营计划和预算集团管控模式培训对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力－独立性矩阵进行判断母公司对子公司控制力子公司业务独立性独立相关弱强战略导向/财务导向战略导向战略导向操作导向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节集团管控模式培训母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件操作导向或战略导向 对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方

母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理举例：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力弱集团管控模式培训子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式母子公司业务关联度子公司自身发展能力弱强关联独立战略导向赣南钨业香炉山南昌硬质合金战略导向战略导向江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向/操作导向操作导向 子公司的业务是五矿有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力战略导向 子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向战略导向 子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理集团管控模式培训业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现年度供货合同季度交货计划月度交货计划价格机制合同价格可接受的价格风险上限可接受的价格风险下限约定的利益分享条款约定的风险分担条款商务机制其它条款年度产品交易量交货的约定结算和付款机制的约定物流管理和费用的约定协调机制合同的设计应参照五矿有色的《年度经营计划和预算》，合理控制政策资源和配额资源管理和分配合同和计划的执行情况，应纳入业务部的考核指标体系内合同应提交董事会批准（通过股东之间的谈判协调）跨度4～6个季度，每个季度滚动修订一次第一个季度为执行计划跨度3～6个月度，每月滚动修订一次第一个月度为执行计划展开市场需求能力发展满足客户子公司长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制产品系列质量成本生产能力集团管控模式培训报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构集团管控模式培训分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展集团管控模式培训集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区域式组织结构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结构各有所长集团管控模式培训1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难集团管控模式培训集团组织的层级数量组织结构准则集团领导和管理要求法律基础结构最高层中间层基层准则的类型—功能划分—产品/对象划分—地区划分准则的数量—单维的—矩阵组织—多维立体矩阵组织资产管理财务领导战略领导操作领导独立法人子单位非独立法人子单位在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素集团管控模式培训不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构财务导向型战略导向型操作导向型最可能选择的组织结构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选择其它类型或混合组织结构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部集团管控模式培训报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构集团管控模式培训在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程远卓认为，五矿有色应采用以战略导向为主的管控模式投资活动以构建产业链为目的新投资的项目以控股子公司为主五矿有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度确定战略编制预算审批预算执行监控和调整战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系战略导向型战略运营结果人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标业绩目标行动计划工作行为企业绩效管理模块员工绩效管理模块集团管控模式培训战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控模式培训战略活动业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩集团管控模式培训在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化战略形成内外部分析企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析业务单元计划预算集团管控模式培训明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策（年度）业务计划（年度）预算长期发展战略中期发展规划集团管控模式培训战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估内容周期/特点战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划的细化方案，包括资源分配框架对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整明确的时间跨度通常3-5年系统性、程式性框架分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次集团管控模式培训战略议题分析及解决集团总部制定／确认公司战略业务单元制定业务战略总部质询／批准战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）为业务单元的业务战略提供必要的建议对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现业务单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总裁/总裁办公会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及业务单元战略规划文本化（实施）战略部门业务单元负责人业务单元内部计划部门董事会批准实施在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务集团管控模式培训预算是贯彻战略的手段预算是目标分解的平台预算滚动管理预算体系标准化公司战略公司经营目标公司经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段集团管控模式培训预算管理的核心高度整合战略和预算紧密联系权威组织高层领导和广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核方向的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行全面预算管理的关键成功因素集团管控模式培训预算模型设计根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型预算流程设计设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件预算组织设计明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素集团管控模式培训完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用确定战略编制预算审批预算执行监控和调整集团管控模式培训在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容年度业务计划制定框架销售目标新品计划产品计划销售计划市场推广计划生产计划研究开发计划IT计划人力资源计划质量计划物流计划采购计划售后服务计划投资计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测生产经营预算预期损益表预期资产负债表预期现金流量表风险分析以及敏感度分析所需的公司支持/示例/集团管控模式培训集团公司内部的年度计划预算的编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算资金营运部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门资金营运部

(或财务部)董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会/示例/集团管控模式培训如有必要进一步质询／协高；批准计划总部下达初步的期望指标业务单元制定经营计划及财务目标汇总／质询／谈判／修正业务单元计划批准业务单元计划月度／季度经营业绩考核及半年度计划修订根据集团战略规划制定集团财务业绩目标分解、制定各业务单元的期望财务指标提供各产业单元必要的技术协助及指导设立本业务单元经营／预算计划目标；直接领导产业单元的经营／预算计划在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营／预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要业务单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持陈述本部门经营／预算计划按需要参与质询会汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正业务单元计划每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本业务单元业绩为考核会准备材料总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略总裁办公会财务部业务单元业务单元财务计划部门集团管控模式培训对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行计划本身是否客观合理计划与公司期望的符合程度分析是否客观全面？基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？总体销售目标是否合理？业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？计划是否遵循了基本战略思路？销售目标是否符合公司要求？利润目标是否符合公司要求？计划需要的资源是否超越了公司承受范围？计划对于外部环境的依赖性度如何？计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？公司能否给予计划实施所需要的支持？集团管控模式培训对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠偏目标值/实际值运行实际情况达到的经营指标偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期月度偏差分析以财务指标为主季度和年度的偏差分析是综合性的评估偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施集团管控模式培训有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源报告体系5年计划年度经营计划损益表资产负债表投资计划实施情况偏差控制产品的赢利能力利润中心赢利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBUASBUBSBUC控股工厂3工厂1当月实际与上年同期的偏差与计划的偏差绝对值百分比当年实际与上年的偏差与计划的偏差绝对值百分比集团管控模式培训在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标偏差分析财务数据分析经营原因分析集团管控模式培训举例对策销售网点建设没有达到计划目标销量没有达到预期可实现目标针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大计划实施力度调高下目的计划目标竞争者的强势促销活动原材料供应商调价改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案调整预算，降低费用忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销物流安排不能跟上销售需要调整下几个月的计划内容调整预算分配销售目标制定过高产品结构调整速度要求太快修正年度目标重新调整预算重新调整业务计划内容集团管控模式培训审计计划组成审计组审计组进入被审计与管理发展部门审计结果汇报后评估集团最高层管理审计与管理发展部财务部人力资源部法律中心业务单元提出（保密）执行

组织支持支持支持咨询报批提出咨询

咨询执行报批配合支持执行提出整改意见执行执行审计过程是对子公司经营活动的复核过程集团管控模式培训在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责公司总部的主要职能各业务单元年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析公司整体战略目标以及各业务单元战略目标公司及各业务单元业务范围各业务单元在公司内的定位以及经营方针各业务单元之间的联系与协调各业务单元的业务范围及经营方针各业务单元的战略目标及年度目标战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控与业务单元一起进行调整措施的制定并审批集团管控模式培训在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）业务单元的主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析集团管控模式培训目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心区别于财务中成本中心的概念区别于组织中的部门或者岗位应当基本等于核算中心的概念下属业务单元决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标成本中心费用中心利润中心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标投资中心作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围集团管控模式培训通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现

部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况关键业绩指标公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行集团管控模式培训根据员工工作性质和岗位确定其职级序列再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级序列：技术职级：工程师第六级/E6年收入：40500元浮动比例：20％月收入：3375元固定月薪：2700元工程师技术员段差300元确定薪级和浮动比例技术序列段差200元段差150元资深工程师职级确定薪资水平和结构浮动比例：20％/示意/…并建立合理的人力资源薪酬体系

集团管控模式培训战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控模式培训业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系的最终目标–实现公司战略！－绩效管理体系的结构图－战略运营结果人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标/业绩目标建立以业绩为努力方向的文化注重发展各层面的业绩结果创造员工个人目标和战略相结合的环境规划和预算及时监控展开改善行动行动计划/工作行为企业绩效管理模块(EPM)员工绩效管理模块(Performance)集团管控模式培训绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略资源型贸易战略板块业务战略子公司业务战略设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评估平衡考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？年度经营计划与预算财务指标非财务指标职能计划规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制集团管控模式培训平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值因素的角度组织结构在哪个方向进行?我们的战略是什么?我们需做好什么以实现我们的战略目标？如何衡量我们正在做的如何才是更好的？远景战略方针关键性的成功因素财政客户内部程序主要执行指示标志学习及增长集团管控模式培训提高销售的战略“通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”生产效率战略“通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方面增加销售扩大销售组合提高经营效率客户方面提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度运营方面了解客户开发新产品产品组合转向适当渠道作出迅速反应使问题降到最低限度提高职员工作效率

培养战略性技能吸收重要信息树立个人目标员工方面某企业财务战略BSC体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够长久发展才是企业的真正成功集团管控模式培训BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子公司考评目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略绩效管理工具：综合计分卡BSC平衡记分卡对数据和支持系统要求很高，最好能够采用信息系统在数据和支持能力比较弱时，应选择KPI体系作为考评体系用平衡记分卡的角度去看待企业，从中找出几个目前对子公司发展最关键的方面作为考评重点关键指标KPI是有阶段性和时效性的，需要重点控制和重点突破的，更符合子公司作为业务运作中心的阶段性要求集团管控模式培训战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控模式培训KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI(KeyPerformanceIndicator)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标”集团管控模式培训完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系薪资激励体系计划、预算、流程体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度平衡积分卡（BSC)集团管控模式培训KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定

财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程集团管控模式培训KPI考评体系的三大环节

与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工作要点负责人高层及中层经理、人事部高层、人事部 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择各职位的KPI考评指标对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度制定激励与培训方案考核过程集团管控模式培训为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估集团管控模式培训为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致KPI考核指标评分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分数据分类集团管控模式培训为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举例原始资料分析形成业绩考核流程中的可控点集团管控模式培训高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件集团管控模式培训战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控模式培训KPI考评体系通过将公司的整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征集团管控模式培训KPI考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提集团管控模式培训目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点集团管控模式培训KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率考核目的类别细分举例集团管控模式培训KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值确定关键业绩指标项目制定公司各级计划预算确定公司总体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”集团管控模式培训完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分KPI考评指标的计算方法：KPI评分分值定义集团管控模式培训远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准加盟店开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例集团管控模式培训对较主观的定性指标，如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查用户下属被考核人上级相关部门满意度综合评价1．综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2．信息质量可靠

3．通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响

5．从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评集团管控模式培训战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控模式培训运用KPI考评体系进行考核的步骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表”计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通集团管控模式培训KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度考评KPI考评期中KPI考评期前KPI考评期末*假设考核期为一个季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划集团管控模式培训在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪公布结果分析及统计结合定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人力资源部（办公室）、财务部、信息中心子公司人力资源部总经理、人力资源（办公室）负责单位集团管控模式培训《KPI考评指标报告》是高层领导决策的数据来源之一主要工作KPI清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心KPI系统的输入输出接口设计KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告高层领导根据业务需要制定KPI指标清单定期输出KPI报告至使用人参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式KPI解释清单KPI报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人信息中心集团管控模式培训根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档董事会总经理副总经理部门经理人力资源部（办公室）总经理副总经理部门经理参与人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终业绩考核通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案董事会总经理副总经理部门经理人力资源部（办公室）总经理副总经理部门经理集团管控模式培训目的：

在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

总经理、副总经理主持者：

总经理会议时间：

半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各DC的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案经营业绩审核会内容集团管控模式培训决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目的：参加者：时间：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况集团管控模式培训KPI指标权重KPI综合得分得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/DC职务总经理意见：签名：日期：举例人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档集团管控模式培训业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据高中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识集团管控模式培训程序部门最高管理层人力资源部最高管理层业务单元／子公司领导层业务单元／子公司人事处发现和跟踪人才利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩，并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬方案对有关人才重新归档，更新人才库与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才参加年终考核会议，并提出意见跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力年中考核继续跟踪年度考核归档选拔根据考核结果和9-block进行高级人才的考核与选拔是企业人力资源管理的重大任务集团管控模式培训报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构集团管控模式培训公司治理结构（CorporateGovernance）是一种对公司进行管理和控制的体系，不仅规定了公司的董事会、经理层、股东以及其他利害相关者的责任和权利分配，而且明确了公司事务决策的规则和程序在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托——代理关系一种内部治理体制，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确各机构的权责分配，达到三者间约束与权力制衡的目的既要降低代理成本，让所有者尽可能不干预公司的日常经营，又要能保证经理层以股东的利益和公司的利润最大化为目标依赖于公司外部市场的间接调节，即以公司股票价格、证券市场的收购机制等形式，促使公司不良经营者面临被股东罢免、被其他公司收购的压力，达到公司治理的目的强调公司的权力分配制衡机制，实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者的权益公司治理的核心公司治理的目标本质广义的概念范畴狭义的概念范畴集团管控模式培训公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和经营者作为所有者，股东处于公司治理主体的核心利益相关者，包括债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等经营者：对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩董事会：对其治理来自股东及其他利害相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其他利害相关者投资的回报率权力、责任的分配和制衡公司治理客体公司治理主体集团管控模式培训现代公司的治理结构是通过公司内部治理机制和外部治理机制来运行的，即“用手投票”和“用脚投票”两种控制机制内部治理机制外部治理机制包括董事会控制、大股东监督和经理代理权的争夺股东通过股东大会行使股票权，来达到对公司的最终控制作用通过说服、联合其他股东，以争夺更多投票选举的方式取代在职管理者或改变公司的政策由股东决定董事会的人选，特别是大股东进入董事会后，股东的控制权又延伸到董事会股东特别是大股东间接通过董事会来进一步发挥对经理的控制作用通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度和社会舆论监督等投资者将企业的实际利润率与平均利润率进行比较的结果作为考核与监督经营者的主要指标公司股票价格的涨跌为投资者提供低成本的企业实际经营状况信息通过经理人才市场的竞争，就可以依据经理人员的经营绩效来对其进行奖惩通过证券市场的收购兼并机制和退出机制，惩罚那些能力低下或工作不努力的经营者用手投票用脚投票互补替代集团管控模式培训经济合作与发展组织

(OECD)理事会通过的“公司治理原则”，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素法人治理结构的基本原则：治理结构框架应保护股东权利；治理结构框架应确保所有股东，包括小股东，受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿；公司治理框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况而积极地进行合作；治理结构框架应保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责OECD的这些原则与我国《公司法》、《中国上市公司治理准则》是基本一致的问责机制透明度原则公平性原则集团管控模式培训公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、经理会功能定位机构设置工作规则约束激励高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；……战略决策层——董事会、监事会战略支持及执行层——高级管理层权力层——股东大会会议召开和运作机制；议事规则和决策程序；……委托代理集团管控模式培训股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系股东大会董事会委托代理股东大会通过选举和罢免董事的方式，将财产管理权委托给董事会股东大会并不能实现对董事会的持续控制股东对经营管理的保留权力有提案权、审议表决权等董事会代理股东行使管理权董事会代表所有股东的利益，而非某个特定的股东董事会是作为一个整体行使管理权力，单个股东并不是股东的代理人股东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：重要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认修改公司章程集团管控模式培训董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机制只作定性描述提出议案方式议案确定方式议案决定方式董事会会议记录董事会纪要董事会决议重大发展战略重大项目投资重大资产运用重要人事任免董事会议事规则确保董事会的工作效率和科学决策董事会决策对象董事会要把握的是公司的重大决策例行决策：定期董事会议明确的定量的表决模式，如3/4的董事同意例外决策：临时董事会议规定一个定性的表决模式，对不同的议题要求有不同比例董事同意经常性决策董事会的决策权限由股东大会规定其资金额度要有专业人员评审，并报股东大会批准股东大会对资金项目的控制分事前审批和事后追认独立董事独立董事加强了董事会的独立性，使董事会决策建立在维护所有股东和其他相关者利益的原则基础上有专业所长的独立董事加强了董事会决策能力组成董事会的治理委员会集团管控模式培训董事会在休会期间委托董事长行使董事会的部分权力，董事长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权主持股东大会和召集、主持董事会会议督促、检查董事会决议的执行签署公司股票、公司债券及其他有价证券签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件行使法定代表人的职权在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并事后向公司董事会和股东大会报告董事会授予的其他职权董事长职权CEO体制：董事会将大多数的决策权下放给CEO，董事会成为以选择、考评和激励以CEO为中心的管理层为主要功能的小董事会公司决策主要由以CEO为中心地管理层负责董事长一般情况下兼任CEO，对董事长授权很大董事长体制：董事长主要负担例行决策的权力对超过目标管理的一定比例内的资产运用的批准权力，对超过规定范围的资产运用必须召集董事会决策集团管控模式培训集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下属企业有效地进行管理

通过董事会有效管理下属企业明确董事会的关键任务及其运作方式明确董事会中产权代表的类型根据目标选择在董事会中的运作类型确定通过不同类型企业的董事会完成的目标独立董事建立起董事会自我评估机制集团管控模式培训根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展控股程度参股香炉山钨业南昌硬质合金公司赣南钨业……赣州冶炼厂……控股独资目标可能的企业厦门钨业监控经营者行为保障资产收益争取主导权，促进发展促进发展集团管控模式培训以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的运作类型，明确控股公司对下属企业的管