职能工资设计经典资料

职能工资设计经典资料2023/6/5职能工资设计经典资料前言第1章薪酬问题第2章薪酬体系：基于职位还是基于能力？基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系第3章职能工资设计薪酬理念2.1职类职种职层划分2.2任职资格体系2.3薪点表2.4职种薪等区间职能工资基础2.1职类职种职层划分2.2任职资格体系2.3薪点表2.4职种薪等区间职能工资体系设计3.1薪酬结构3.2员工薪点数确定3.3工资设计3.4奖金设计3.5福利设计3.6薪酬调整职能工资设计经典资料4工资模拟和调整4.1建立模拟库4.2工资模拟4.3模拟结果4.4方案的评价与模拟第4章职能工资设计案例职能工资设计经典资料薪酬问题第1章薪酬问题

几乎所的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都没有将问题扭转。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢……职能工资设计经典资料？管理独木桥？布满补丁的薪酬体系？价值失衡？工资的刚性？平均主义？？？？？激励当前还是激励将来？结构复杂?？理所当然的福利薪酬题困扰企业的薪酬问题多种多样，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营、员工士气产程消极影响。图2–1职位工资设计过程职能工资设计经典资料问题1薪酬问题“管理独木桥”

小张从大学毕业已经几年了，他学的专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常给分配一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做的也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己主管的工作也并没有什么问题，没有空缺，自己怎么能升职能？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走“管理独木桥”的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了

分析：在大部分的企业都存在这样的问题，如果不走上管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟是少数，更多的还是专业类的岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过“管理独木桥”。然而，管理岗位有自己对知识、技能和经验的要求，在自己专业上发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个蹩脚的管理者职能工资设计经典资料薪酬问题平均主义

我们在一个企业做人力资源项目时，对员工的薪酬满意度进行了调查。当我们的咨询师在对该企业的原工作访谈时，发现一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能是员工满意呢？通过进一步的了解，我们发现导致这一答案的主要原因是收入分配上的“平均主义”。在这家企业，员工的主要收入是工资加奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种差别。

分析：“平均主义”的传统在中国历史已经很长乐，从计划经济时期的“大锅饭”，到中国人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主义”倾向在中国的根深蒂固，直到现在的市场经济环境仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己少时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。问题2职能工资设计经典资料问题3薪酬问题结构复杂

我们曾经为一个企业做薪酬体系的项目，进入公司以后，我们要来了他们关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后由花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，使人难以了解企业的薪酬理念是什么。比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作年限、职称、所在部门等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。在计算加班工资时，有关加班时间的计算就有好几种方法，对待员工不同的出勤情况，有些请假可以用加班时间顶替，有些则不可以。应当说企业在制定薪酬体系的时候花费了很大的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但是这样做的结果是企业迷失了自己的薪酬理念。当我们问员工他们每个月的收入怎么计算时，大多数员工都回答不十分清楚，因为涉及的因素太多了，每一个因素对应的薪酬模块都有自己的一套计算方法，员工经常因为不明白自己当月实发工资的计算而打电话询问人力资源部。

分析：每个企业都知道薪酬非常重要，员工都很关注。为了估计到所有人，企业在设计薪酬体系是往往是面具到，试图包括所有的能够印象员工收入的因素。但是，正如选择太多反而没有选择一样，如果薪酬体系什么因素都想强调，最终的结果必然是哪个因素都没有强调，使企业倡导价值分配理念难以传达到员工。职能工资设计经典资料问题4薪酬问题价值失衡

在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之间，而操作类岗位员工（比如保安、信函收发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。就产生产生这种现象的原因，我不仅访谈了普通员工，也放谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，就拿信息技术部来说，过去的3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生的专业一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2个还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，供给大于需求，他们需要实现自己的价值，不会甘于与操作类员工获得同样的报酬。

分析：这种观念实际上仍然是计划经济时代所提倡的所谓“按劳分配”，在这里，“劳”只是指体力劳动，并没有反映出知识的价值，而随着知识经济时代的到来，知识的价值越来越成为企业竞争力的最根本的源泉。市场中，不同类型人员的报酬水平是不同的，这是市场规律的要求。企业在制定薪酬政策时，不能违背这种规律，否则，一定会在激烈的人才竞争中陷入困境。职能工资设计经典资料问题5薪酬问题工资的刚性

情景一：某企业是电子制造行业一家企业，在最初成立几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形式也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度地降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。情景二：某一家老国有企业有这样一种情况，公司大门看门的员工的工资比一个人力资源部的经理还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐涨得比较高。虽然他现在的工作是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年的工作时间，所有工资水平不高。

分析：关于工资刚性问题，在全世界每一个国家的企业都存在。一方面，员工的整体收入水平很难降下来，通常会遭到员工的普遍抵制；另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能下降。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会培养出员工偷懒的思想，因为一旦工资水平提高以后，就不同担心收入会降低了。职能工资设计经典资料问题6薪酬问题理所当然的福利

某个企业的福利是这样的：公司提供的福利由部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险和失业保险；另一部分是企业自定的福利，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分。根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以在员工中普遍造成一种观念：只要我是企业的员工，只要我没有厂纪、厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。另一方面，员工对这两项福利颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的；年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成立家庭以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款都不感兴趣。所以，虽然每年企业为福利投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了企业高层管理者一个头疼的问题。

分析：福利支出越来越高，在企业人工总支出的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担，而另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情，无论自己是否需要这种福利项目。同时，员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目。职能工资设计经典资料问题7薪酬问题激励当前还是激励未来

某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销区，每年年初向销区总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与负责的区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。为了能够提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给与高额返利、向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品。以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内属于中高水平。但是两、三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。

分析：是紧紧对目前工作业绩进行奖励，还是在奖励中引入未来发展潜力的因素，是每个希望有长远发展的企业不得不面对的问题。美国安然公司倒闭的一个重要原因就是因为只关注短期业绩而忽视未来发展平台的构建。职能工资设计经典资料问题8薪酬问题布满补丁的薪酬体系

在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现这样一些现象。大部员工的月收入有这几个部分构成：岗位工资、工龄工资和职务补贴，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费的额度占了其收入的很大比例。当被问题导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一连的无奈，他解释了其中的缘由。在企业设计现行的工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门中挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月的时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员可以接受的工资体系。在工资体系开始实施的一两年中，整体上运行的还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展期，规模迅速扩张，来自全国各地的优秀人才进入企业，这是原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需人才根本没有吸引力；有些员工的能力提高很快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。企业也意识到问题的严重性，于是发现一个问题就出台一项规定，给特定员工特定的报酬，就像是四处救火的消防队员。最后的结果是，整个工资体系面目全非，就像是补满了补丁的衣服。

分析：薪酬体系一定要具有系统性，在设计时要充分考虑各种因素，并在机制上予以反映。对待企业发展出现的新情况，薪酬体系应当通过基于系统性而产生的灵活性加以应对，而不应该因为某种特殊情况破坏整个体系的系统性，并由此偏离自己的薪酬理念。职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系第2章薪酬体系：基于职位还是基于能力？

面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工子自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位或是基于能力，这的确是应当深思的问题。职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系第一节基于职位的薪酬体系目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。职位工资的设计过程和工资结构如图2-1和图2-2。图2–1职位工资设计过程工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业价值不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。虽然基于职位的薪酬体系仍然被广泛的使用，但是这种薪酬体系的问题日益受到人们的关注，主要有以下问题。01020304050601234567898级薪酬区间最高工资率工资等级图2–2工资结构工资率最低工资率企业工资曲线市场工资曲线工资8级职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系等级结构在这种薪酬体系中，每个职位根据价位评估分数的高低被归入高低不同的等级，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”（如图2-3）。每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此知道自己应当对什么负责，但另一方面也知道了自己不需要对什么负责。这种森严的等级结果将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并以一定意味着员工知识、技能的提高。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会碰到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性。图2–3职位金字塔基层职位高层职位中间层级职位职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系不利于员工职业发展在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，再向上就没有提薪空间了。在这种情况下，通常员工在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位，因为只有做管理类工作，他们在具有进一步提高薪酬的可能，而管理职位毕竟是不多，于是就出现了这种情况，员工们都试图通过各种方式进入管理职系（如图2-4）。但是并不是所有优秀的专业人员都适合做管理者，于是企业失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者。图2–4提薪路径管理类职位其他职位提薪路径薪酬水平职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系制约员工知识、技能提高在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责做出了非常清晰而且具体规定，同时由于严密的等级结构，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，通过正式渠道传递到上层，上层决策以后解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题（如图2-5）。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业方面成为专家，如果适当授权给他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也能在不断的问题解决中得到提高。图2–5漫长的解决问题路径问题发现问题信息反馈链条基层中间层高层解决问题汇报反馈制约员工知识、技能提高反馈链条过长，浪费时间信息失真职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系第二节基于能力的薪酬体系

随着市场竞争的加剧，人力资源管理已经不仅仅是一个支持服务性的部门，而是已经成为企业的战略合作伙伴。基于职位的薪酬体系的问题也越来越突出，企业管理者和薪酬专家开始将薪酬的基础从职位转向一个个具有不同的特点的员工个体。因此，每个企业应当清楚，企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而核心竞争力最本质的源泉并不是资本和机器，因为这些外在的东西其他任何一个竞争对手都有可能获取，核心竞争力最根本的源泉是具有竞争力的员工，员工所拥有的知识、技能、经验、素质和学习能力等等才是企业长久发展和竞争最稳定、最本质的基础（如图2-6）。企业战略企业核心竞争力具有竞争力的员工图2–6企业战略实现的基础—员工能力知识技能经验素质学习能力员工能力职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系一基于能力的薪酬体系的出现

在国外，已经有越来越多的企业采用技能或能力作为位员工支付报酬的依据。尤其是那些处于激烈竞争的市场、具有创新精神、勇于变革的企业，他们在发展中不断寻求提升企业核心竞争力的方法。在美国一项对700家美国企业和300家欧洲企业的调查中，16%的美国企业已经采用了基于技能和能力的薪酬计划，有78%的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬体系；20%的欧洲企业采用了基于技能和能力的薪酬计划，超过一半的企业表示基于能力的薪酬计划是未来优先考虑的薪酬计划之一（如图2-7）。在被调查的美国和欧洲企业中，有45%的企业明确表示他们采用基于能力的薪酬计划的的目标是提高员工的能力。有许多著名的，在迅速变化、快速发展和以知识为基础的领域的公司都采用了能力报酬，比如惠普、摩托罗拉和GlaxoWellcome和Smith-KlineBeecham。实际上，许多拥有大量专业人员的研究性组织在很长时间以前就已经在根据员工的技能和能力支付报酬。700家被调查美国公司300家被调查欧洲公司已经采用基于能力的薪酬计划计划采用基于能力的薪酬计划未明确图2–7企业战略实现的基础—员工能力职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系二职能工资制什么是能力？关于什么是能力（Competencies），在理论界上有许多争论，不同的学者从不同的角度作出自己对能力的定义，所以基于能力的薪酬也是起源于许多不同的理论基础。由于能力定义的模糊性，有些组织避免使用能力个词，而是使用其他此语代替，比如：才能（capabilities）、价值（values）、技能（skills）和行为（behaviors）等等。在引入基于能力的薪酬体系时，各个组织也根据自己对能力的理解以及企业的要求，对“能力”做出自己的阐述。比如，三菱公司负责人力资源的副总裁ArtZintek认为，“能力”就是指那些些“可观察、可衡量的，对于个人和公司绩效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行为（behaviors）”。2.职能工资制的出发点本书将要给大家介绍的职能工资制，也是一种基于能力的薪酬体系。这种为员工支付报酬的思想基础是，员工的能力是组织能力的基础，只有又具有高能力的员工构成的组织才在市场中具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起一套对能力进行分类、分级的体系和标准，这就是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通过这种方式建立一套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系（如图2-8）。职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系成功实施职能工资制的关键3.1科学的任职资格体系职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不清晰、标准不准确，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要对制定出自己的能力体系，在这了也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类的职位建立各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，以至于整个基于能力的人力资源管理体系的基础。企业竞争力的提升员工能力的提升培训考核职能工资任职资格基于能力的人力资源管理体系图2–8基于能力的人力资源管理体系职能工资设计经典资料基于能力的薪酬体系3.2配套的培训体系在企业鼓励员工提高自给能力的同时，也对自己的培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因为，培训再也不能是随意的安排员工课程，或者请外面的培训是上上课那么简单。企业必须根据任职资格体系内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职的不同任职资格等级，开发出有针对性的课程，协助员工提高自己的能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。3.3具有弹性的组织结构在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢附着于各个职位之上，难以有机会获得学习新知识和技能机会。在职能工资制中，员工不断学习新的知识、技能，那么企业如何运用这些知识和技能就是一个需要慎重考虑的问题。因为，如果员工掌握的新的知识和技能没有机会运用，他们就会失去学习的兴趣和信心，而企业也并没有从员工能力的提高上获得收益。所以，企业必须使自己的组织结构更具弹性。3.4简单原则职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会因为由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行失去信心。实际上，根据国外的经验，大部分实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，都是因为体系过于复杂，投入大量精力却没有得到相应收获。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，毕竟人们都已经习惯了基于能力的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解和支持，这样才有一个实施的良好基础。职能工资设计经典资料职能工资设计第3章职能工资设计

基于能力的的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步的设计职能工资体系。职能工资设计经典资料职能工资设计流程图3–1职能工资设计流程企业发展阶段回报员工方式企业战略企业文化薪酬理念职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础福利设计薪酬调整薪酬结构员工薪点数奖金设计工资设计工资模拟和调整职能工资体系设计职能工资设计经典资料职能工资设计流程职能工资的设计要经过5个步骤（如图3-2）：在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，作以此作为整个职能工资体系设计的指导。与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，，职能工资体系在设计前也必须做好一系列的准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力和资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建立等等。有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段，需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等等要素，分别设计工资、奖金、福利的方案。完成职能工资体系设计以后，需要对新方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。12345职能工资体系图3–2职能工资体系设计步骤职能工资设计经典资料薪酬理念第一节薪酬理念

1.薪酬理念目的企业在设计薪酬方案以前，应该先确定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值创造、价值评价和价值分配的观点。确定薪酬理念个目的是：确定设计薪酬体系的战略、建立薪酬沟通的基础和设定评价薪酬体系的标准（如图3-3）。确定设计薪酬体系的战略建立薪酬沟通基础设定评价薪酬体系的标准薪酬理念的目的图3–3薪酬体系的目的根据新酬理念选择哪种薪酬体系，确定设计薪酬体系过程中应当遵循的战略性原则。根据新酬理念的原则和思想，对设计出来的薪酬体系以及今后薪酬体系的实际运作进行评估。薪酬体系的不断优化依赖与员工的沟通，自进行薪酬沟通是应当遵循薪酬理念的原则和思想。职能工资设计经典资料薪酬理念2.制定薪酬理念应当考虑的因素2.1企业战略

每个企业都有自己的核心竞争力和业务侧重点。每个企业由于所处的产业、发展阶段和环境的区别，也有各自不同的业务发展战略。薪酬体系和机制必须要能够支持企业特定战略的实现。2.2企业文化

每个企业在自己的发展过程中，都形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化的影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须要针对企业文化，这样才能更好地为员工所接受。回报员工方式企业发展阶段企业战略企业文化薪酬理念图3–4制定薪酬理念应当考虑的因素职能工资设计经典资料薪酬理念和原则2.3企业的发展阶段

处于不同展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势、行业位势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。

在图3-5中，我们将企业的发展阶段划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，根据一般性的规律，针对企业发展的每个阶段，提出了薪酬策略的重点和各个组成部分的要求。薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。初创期薪酬策略的重点在于个人-集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。成熟期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。衰退期企业发展周期曲线图3–5企业发展阶段和薪酬策略职能工资设计经典资料薪酬理念和原则2.4回报员工的方式

在确定薪酬理念时，企业还需要考虑这样的问题，除了工资、奖金等货币形式以外，我们还可以怎样回报员工，或者说激励员工呢？员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等等，对每一种需求的满足，都能在某种程度上对与员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，企业可以选择不同的方式回报员工（如图3-6）。最基本、最重要的的回报方式。自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可。友好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围需求。宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等足够的发展空间、具有挑战性的工作任务工作结果得到及时反馈，使员工看到自己的工作价值影响他人的能力，把握自己命运的自由内外部的培训机会，提升员工的技能和能力。薪酬工作价值人际关系岗位轮换工作环境生活质量个人发展结果反馈权力培训各种不同的回报方式员工的多种需要图3–6多种回报方式职能工资设计经典资料职能工资基础第二节职能工资基础

职能工资体系基础包括任职资格体系、职类职种划分、薪点表和职种薪等区间（如图3-7）。与职位工资不同，职能工资制是依据员工的在工作中便显出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要对员工的能力进行分级和定义，并作出相应的能力标准；由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写标准，显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性，因此，需要首先将所有制未按一定方式分成不同的职类职种，再对不同职种编写能力标准；职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额；职种薪等区间为每一个职种确定了薪酬区间，决定了该职种员工报酬水平可以达到的水平。图3–7职能工资基础职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础职能工资体系职能工资设计经典资料职类职种职层划分一职类职种职层划分目的1.1职类职种划分的目的职类职种划分首先是为员工的职业发展划定了跑道。在以职位为基础的工资体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职务，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在职能工资体系中，所有制未被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要程度被设定了不同的跑道。无论是否在职务层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，他的报酬水平就会相应的提升，以此实现职业发展。使对能力的管理得以实现

每个职位都对能力提出不同的要求，如果对每个职位编写能力标准，并以此为基础对员工能力进行管理几乎是不可能的。因为对着复杂程度的上升，能力标准的可管理性和可操作性会降低。有许多企业在一开始时设计了复杂的能力体系和标准，但是在实际运用中却遇到很大困难，于是又对能力体系和标准进行简化。有些企业甚至由于能力体系过于复杂，而放弃以能力为基础的薪酬体系。1.2职层划分的目的

通过对员工进行职层划分，企业可以清晰确认出哪些员工是企业的核心人员，那些员工对企业来说重要性相对低一些。有了这样的层级划分以后，在人力资源管理方面企业就可能作相应侧重，将更多精力花在那些对企业经营具有重要影响的关键人才，因为他们所拥有的知识、技能和战略性能力才是企业核心竞争力最有力的支撑。职能工资设计经典资料职类职种职层划分2.划分标准2.1职类职种划分标准主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。在具体划分时，首先依据较为粗略的标准将所有职位划分为职类，然后在职类内部，再根据更详细的标准将某个职类中得职位进一步划分为职种（如图3-8）。所有职位职类A职类B职类C职种A-A职种A-B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职种C-A职种C-B职种C-C图3–8职类职种划分模式职能工资设计经典资料职类职种职层划分2.2职层划分标准

从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分（如图3-9）。任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1-知识与经验2-技能…应负职责反映工作需实现的成果。1-对业务的责任2-对下属的责任低高大小职类职种划分图3–9职类职种职层划分标准相似性差异性职层划分职能工资设计经典资料职类职种职层划分3.划分范例3.1职类划分范例（图3-10）管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。图3–10职类划分范例职能工资设计经典资料职类职种职层划分3.2职种划分范例（图3-11）职类职种划分要素职种计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任图3–11职种划分范例专业类5职能工资设计经典资料职类职种职层划分3.3职层划分范例职层划分标准高层依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才。中层参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。表3–1 职层划分范例职能工资设计经典资料任职资格体系二任职资格体系

任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格标准不是对能力的抽象定义，而是与员工所从事的工作相联系。每个之中都需要制定出自己的任职资格标准，这是一项需要企业投入较大精力的工作。在开发任职资格标准时，企业首先要根据之中的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组，比如研发、营销、财经等等职种都需要成立自己的编写小组。编写小组成员应当是在本职种比较自身的人员，并且在企业已经工作了较长时间，这样他们才能开发出符合专业特点，并且适合企业需要的任职资格标准。每个小组需要在专家的指导下，就本职种的得个级别所需具备的知识、技能、经验和绩效要求等要素进行总结。这个总结的过程实际上也是一个对本职种工作进行系统梳理的过程，通过梳理，小组成员就各要素所应包含的内容达成共识。特别注意的是，要避免简单得将实际工作内容加以罗列，各要素内部内容应当彼此独立，不应当有重叠情况出现。确定了歌谣的内容之后，接下来是对各要素分级，并描述各个级别的要求。每个职种的任职资格分为多少个等级，并没有一定之规，这和企业的规模、职种的特点都有关系，对于规模大的企业，如果级别太少了显然不能区分出员工能力的差异；从不同职种方面看，有些职种本身的对知识、技能和经验等方面的要求的夸大比较大，而有些职种很难分出若干有差异的级别。职能工资设计经典资料薪点表三薪点表1.薪点在职能工资中，员工的收入水平不是以我们习惯的货币形式表示，比如我一般会说员工A工资是1320元，而员工B的工资是1600元。而职能工资用薪点表使员工的收入水平。员工的薪点越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点本身并没有单位，它随赋予每个薪点的货币价值的大小而代表不同金额。薪点的本质是：第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这可能是有很多因素造成，比如不同的教育背景、应付职责大小、拥有的技能、工作经验或者是具备的综合能力。第二，薪点数反映的是员工的任职资格等级，也就是员工胜任其所在职种的水平，它反映了员工的所具备的知识、技能、经验、行为标准对企业的价值。有3个因素影响薪点数：职种、任职资格等级、绩效（如图3-12）。图3–12薪点影响因素薪点职种任职资格等级绩效决定了员工能够达到的最高薪点水平。决定员工在职种薪酬范围中的位置。员工的绩效影响其薪点数的升降。职能工资设计经典资料薪点表2.薪点表薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成若干薪等，每个薪等中又分成若干薪级。表3-2是一个薪点表的示例：……（略）六等七等八等九等十等……（略）1级……（略）12001700220027003500……（略）2级……（略）15502200300037005000……（略）3级……（略）19002700380047006500……（略）4级……（略）22503200460057008000……（略）5级……（略）26003700540067009500……（略）6级……（略）295042006200770011000……（略）7级……（略）330047007000870012500……（略）8级……（略）365052007800970014000……（略）9级……（略）4000570086001070015500……（略）10级……（略）4350620094001170017000……（略）11级……（略）47006700102001270018500……（略）12级……（略）50507200110001370020000……（略）13级……（略）54007700118001470021500……（略）14级……（略）57508200126001570023000……（略）……（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）薪级薪点薪等表3–2薪点表（部分）……（略）职能工资设计经典资料薪点表2.1薪点表的重叠式结构在薪点表中，每个薪等对应一个薪点数的范围，相邻薪等之间有很大一部分区间是重叠的（如图3-13）。这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之间价值的差异。重叠式结构薪点4756薪等图3–13薪点表的重叠式结构职能工资设计经典资料薪点表2.2等差和级差等差等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高增加，趋势是薪等越高，等差越大；同样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大（见图3-14）。这样的设计，就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬区间。级差级差是指在同一薪等中，相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同。薪等越高，薪级越大（见图3-14），因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪级就会得到有不同薪点数增额。这样设计是因为处于高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额度才能达到激励效果。6等级差>5等级差>4等级差5、6等的等差4、5等的等差4等级差5等级差6等级差5、6等的等差>4、5等的等差4等5等6等图3-14薪点表的等差和级差职能工资设计经典资料职种薪等区间四职种薪等区间什么是职种薪等区间职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。图3-15是一个职种薪等区间的示例。职类C12345基层6789中层101112高层职种C-C职种C-B职种C-A职种B-E职种B-D职种B-C职种B-B职种B-A职种A-B职种A-A职类B职类A薪等职种职类职层职种薪等区间图3–15职种薪等区间职能工资设计经典资料职种薪等区间2.职种价值评价2.1原理职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，企业根据员工在工作中表现出来的知识、技能和行为水平为其支付报酬。员工能力的大小是由其任职资格等级反映的，员工在某个职种的任职资格等级越高，表明他在该职种能力越高（如图3-16）。员工所拥有的知识、技能和行为水平对于企业的价值有两个基本因素决定：所在的职种以及在该职种中所处的任职资格等级。每个企业都可以根据自身的业务特点和具体情况将所有职位划分成不同的职种，不难想象，每个职种对知识、技能和行为的要求程度是不同的。比如，总的说来，研发职种对知识、技能的要求比行政职种对知识、技能的要求更高一些。但是就每一职种来说，它对知识、技能和行为等因素的要求是一个范围。再以研发职种和行政职种为例，行政职种最高任职资格等级所要求的知识、技能和行为显然比研发职种最低任职资格等级所要求的知识、技能和行为要高。决定员工在某个职种价值范围中的位置。职种价值评价图3–16员工价值的确定员工价值任职资格等级所在职种决定了该职种的员工对企业价值的范围职能工资设计经典资料职种薪等区间2.2评价对象

职种价值评价的对象是职种任职资格各个等级的标准。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能标准、绩效要求和行为标准。2.3评价方法2.3.1根据一定的评价要素，对某职种任职资格某个等级标准的各个纬度进行评价，分别得出各个子要素的分数，然后加总各子要素等分得出该职种任职资格该等级的分数。2.3.2将分数按一定的原则划分成区段，每个分数区段对应一个薪等。这样，就将任职资格等级与薪等建立了联系。2.3.3由于每个职种任职资格等级的价值不是一个值，而是一个区间。所以，没有必要对所有职种的所有任职资格等级标准评价，只需要对每个职种的最高和最低任职资格等级标准评价，得出分数，对应相应的薪等，那么最高和最低薪等之间的范围就是该职种的薪等区间（如图3-17）。任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范围图3–17职种价值范围职能工资设计经典资料职种薪等区间知识专业经验与成果专业技能标准绩效要求行为标准某职种最高任职资格等级标准内容评价要素A评价要素B评价要素C分数区段与薪等对应表该职种最高任职资格等级薪等该职种最低任职资格等级薪等该职种最高任职资格等级分数该职种薪等区间图3–18职种价值评估要素A得分要素B得分要素C得分职能工资设计经典资料职种薪等区间2.4职种价值评价过程（图3-19）2.4.1组成评价小组

在进行评价之前，首先要组成一个职种价值评价小组。价值评价并不仅仅是人力资源部的工作，不能只由人力资源部的人做评价。评价小组的成员应当基本涵盖企业的各个主要部门，并且至少是企业中层以上人员。这样做是基于以下两个原因。第一，职种价值评价的前提是评价人员对职种各任职资格等级所要求的知识、技能、经验和行为标准等情况要有较深的了解，这样才能做出客观、合理的评价，而人力资源专业人员拥有的是人力资源管理专业知识，对其他职种的情况了解有限。第二，每个评价者在进行价值评价时，难免会夹杂个人主观感受。比如一个来自营销部门的评价者倾向于将营销类职种价值平的高一些，而将其他职种的价值评得低一些；而一个来自生产部门的评价者可能认为销售工作做得好是因为产品的质量优良、供货有保障，所以营销职种的价值不应该被评得太高。评价小组中包括来自各个部门的代表，可以有助于评价者以更全面的视野进行评价工作。结束通过未通过组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议是否通过？图3–19职种价值评估过程职能工资设计经典资料职种薪等区间2.4.2培训评价小组成员

在开始工作前，对评价小组成员进行培训是一个必要环节，这可以保证整个价值评价过程是在一个统一标准下进行。培训可以分成以下几个步骤：2.4.2.1讲解评价方法

在这一个步骤，要向评价小组成员讲解职种价值评价方法。向他们介绍各个评价要素的定义、内涵、分级、各级之间的区别，以及如何根据任职资格等级标准，确定每个评价要素的得分。2.4.2.2对一个任职资格等级标准范例进行试评价

在评价者掌握的评价方法以后，选取一个已经编写完成的任职资格等级标准，对其等级进行试评价，得出分数。2.4.2.3分析评价结果差异原因

一般情况下，评价小组成员第一次试评价的结果会有较大差异，分析并消除产生差异的原因就成为一项重要任务。产生这种差异的原因主要有以下几点：对评价要素评分的尺度标准不一致

在大多是情况下，这是产生评价结果差异的主要原因。由于评价要素适用于所有职种，所以它们的表述就不能过于具体，而是比较抽象，否则也就不能作为评价要素。由于评价要素这种抽象、不具体的特点，容易造成不同的人从自己的角度给出不同理解和解释，对评价要素标准把握不统一，所以对同一职种的同一任职资格等级标准会赋予不同的分数。由于评价者自己所在职种或部门的影响

评价小组成员来自于企业各个部门，自己也为于不同职种，在评估时有可能又到这些因素的影响，倾向于给与自己工作相关的职种赋予更多分数。但这并不一定表明评价者有私心。职能工资设计经典资料职种薪等区间2.4.2.4重新评价该任职资格等级标准范例

在分析了产生差异的原因以后，让评价小组成员重新评估刚才评价过的任职资格标准。经过以上过程，评价小组成员就基本上对评价方法有了比较统一的认识和把握尺度。2.4.3职种价值评价

当评价小组成员都掌握了评价方法以后，就要对索要职种最高和最低的任职资格等级标准进行价值评估。这个过程不是一次就能完成的，在评价过程中，仍然后有大家不一致的地方，这就需要小组成员对每个评价分数的合理性进行讨论，并最终达成一致意见。在这个过程中，有几点需要特别注意：首先，每个评价者首先要在独立情况下对职种价值进行评价。这样可以保证评价者的判断不受他人影响。其次，每个评价者独立对职种任职资格等级的价值评出分数以后，大家需要对评价结果进行讨论。其中重点在于：每个评价要素的尺度是否统一

虽然在前面的培训阶段，评价小组成员经过分析和讨论，对评价要素尺度的掌握已经比较统一，但是在实际对职种任职资格等级评价时，仍然会出现尺度把握比一致的情况。从全局角度分析评价结果

在对每一个任职资格等级评价时，评价者往往会过于专注具体的任职资格等级标准，这样会导致一个后果，那就是虽然就某个职种来说，最高和最低任职资格等级之间的评价具有一致性。但是在不同职种之间，就有可能失去这种一致性。再将任职资格等级标准同评价要素分级定义比较得出分数以后，在横向比较不同职种任职资格等级标准在同一评价要素上的得分，可以发现这种不一致的情况。职能工资设计经典资料职种薪等区间2.4.4职种价值评价得分

经过评价，每个职种最高和最低的任职资格等级标准就有了一个分数。表3-3是一个各职种价值评价得分汇总表示例：2.4.5职种薪等区间

根据职种价值评价得分结果，以及评价分数与薪等对应表，确定每个职种所对应的的薪等区间。3-4表是一个评价分数与薪等对应表示例，以及由此确定的职种薪等区间（图3-20）。职类职种最低任职资格等级标准价值评估得分最高任职资格等级标准价值评估得分职类A职种A-A7201150职种A-B5401060职类B职种B-A230870职种B-B420920职种B-C260850职种B-D340840职种B-E220630职类C职种C-A80820职种C-B60770职种C-C320860表3–3职种价值评价得分汇总表职能工资设计经典资料职种薪等区间薪等分数区段薪等分数区段1等0~1007等601~7002等101~2008等701~8003等201~3009等801~9004等301~40010等901~10005等401~50011等1001~11006等501~60012等1101~1200121110987654321职种C-C职种C-B职种C-A职类C职种B-E职种B-D职种B-C职种B-B职种B-A职类B职种A-B职种A-A职类A薪等职种职类图3–20职种薪等区间表3–4评估分数区段职能工资设计经典资料职种薪等区间2.4.6提交高层审议职种价值评价小组将职种薪等区间的结果提交给企业高层审议。企业高层从战略层面对职种薪等区间结果进行判断。如果经高层审议，确认评价小组对职种薪等区间的评价结果合理并且符合企业实际情况，就可以通过评价结果，指种价值评价小组也完成了使命。如果高层通过审议认为评价结果有问题，可以采取两种方式予以解决：第一，高层基于对职种薪等区间的评价结果，结合公司战略和对各职种对企业价值和重要性的判断，直接对某些职种的薪等区间进行调整；或者高层与评价小组成员就评价结果进行沟通，反馈不同看法及原因。评价小组成员根据高层反馈信息，对评价结果不合理的职种重新进行评估后，再提交高层审议。职能工资设计经典资料职能工资体系设计第三节职能工资设计整个薪酬体系有哪几个部分构成，每个部分的决定要素和作用。员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时，操作的原则和具体方法。工资总额如何确定，每个月如何将工资发放给原则，使员工收入既保持一定稳定，又与企业经营状况挂钩。奖金总额如何决定，按什么原则向员工支付奖金，以奖金作为纽带，将员工和企业经营状况联系起来。福利包括那几个部分，每个部分的作用有什么不同，如何使福利作为一种分配手段，发挥其应有作用。薪酬调整的原则，包括哪几个方面的调整，如何通过职能工资制的各种内在机制达到调整目的。薪酬结构员工薪点数确定工资设计奖金设计福利设计薪酬调整图3–21职能工资设计过程职能工资设计经典资料薪酬结构一薪酬结构1.整体回报体系我们已经在前面谈到过，员工的需求是多种多样的，因而他们对能够从企业获得的回报的期望也是不同的。同样，企业也可以设计各种不同的回报方式，满足员工的不同需求。图3-22呈现了整体回报的组成：情感回报生活方式工作方式未来的发展工作质量总的回报津贴福利汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假总的薪酬长期激励股票分红总的直接薪酬可变的短期激励基本现金年度奖奖金基本工资小时工资总现金薪酬内在价值或动机可以用财务形式支出的部分图3–22整体回报体系职能工资设计经典资料薪酬结构2.薪酬组成部分一般说来，一个完整的薪酬体系包括工资、奖金、福利等基本部分（如图3-23），有条件的企业还可以向核心人员提供股票期权，对于没有上市的企业则可以涉及具体操作方法模拟股票期权。在企业的实际薪酬实践中，有着各种各样名称的支付项目，比如洗理费、报刊订阅费、交通费、电话费以及各种补贴，基本上都可以纳入以上几个基本薪酬组成部分。

薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利股票期权国家法定福利企业自定福利福利工资奖金股票期权向核心人员提供股票期权。图3–23薪酬结构职能工资设计经典资料薪酬结构2.1工资工资是企业每月支付给员工的报酬。工资是一种大家使用最频繁的加法，人们通常会把薪酬和工资混为一谈，而忽略了工资实际上只是整个薪酬体系的一个组成部分。在企业新酬实践中，工资以许多形式存在，比如基本工资、年功工资、计件工资等等。2.1.1工资构成在职能工资制中，月工资包括两个组成部分：固定工资和浮动工资。（如图3-24）固定工资相当于我们通常所说的基本工资、岗位工资概念，一般确定标准，在一定时期内就保持稳定，以保持员工的基本生活需要。浮动工资相当于我们通常所说得月奖金，它与企业整体绩效以及员工个人绩效挂钩，以激励员工更好的工作。固定工资部分不与企业经营状况挂钩。企业每个月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要。员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多少获得相应固定工资。固定工资与员工出勤情况挂钩。浮动工资根据企业月度经营状况浮动。员工根据自己的薪点数中浮动薪点数的多少获得相应浮动工资。浮动工资绩效挂钩，除了企业整体经营状况以外，每个员工当期绩效考核结果也将影响期浮动工资。工资固定工资浮动工资图3–24工资构成职能工资设计经典资料薪酬结构2.1.2工资决定因素薪酬的每个部分都有其特定作用，是针对员工的不同需求、报偿或者激励员工的某些行为制定的。因而，不同薪酬组成部分的决定因素也是不同的（如图3-25）。工资员工最基本的收入。在只能工资制中，工资作用一方面是保证员工的基本生活水平，另一方面还要将企业的经营状况传递给员工。决定工资的因素有以下一些：职种任职资格等级企业短期经营状况个人短期绩效员工所在职种决定了其可能的薪等区间不同对知识、技能等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置，不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应越高。员工工资水平高低的基础是其薪点数，而职种和任职资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数。企业的短期经营状况是指企业的月度经营状况，这将决定企业月度的工资总额。对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情况，工资总额的确定需要做一定的规定。企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工作绩效影响，所以员工短期（月度或季度）绩效水平也将影响其工资收入。工资决定因素图3–25工资决定因素职能工资设计经典资料薪酬结构2.2奖金奖金作为一种激励手段，有着与工资不同的特点。工作作为一种连续的收入形式，具有延续性和相对的持久性，也就是我们通常所说的刚性，一旦员工的工资水平提高了，就很难在降下来，对企业来说，这种成本的增加是长期的。但是奖金具有一次性特点，今年奖金水平高并不一定意味着下一年度奖金水平也同样很高。所以，奖金较工资更灵活，企业支付奖金时具有更大自由度。2.2.1奖金构成在职能工资制中，奖金包括两个组成部分：年终奖和特别奖励（如图3-26）。年终奖根据上年度的企业利润情况向员工支付的激励性报酬。特别奖励由于一些特殊事项向员工支付的激励性报酬，比如成功完成一个项目、被评为标兵等等。每年年初根据上年度企业利润情况向员工支付，全体员工都有权享有。企业从利润中取出一部分分配给员工，实际上体现出了这样一种思想：企业的利润是全体员工共同创造的，因而员工有权利分享企业的利润。原则上来说，企业年终没有利润的情况下，不应当发放年终奖。特别奖励是因为一些特殊事项向员工支付的激励性报酬。由于是针对特定的事项，所以特别奖励不是面向前提员工，而是与这些特定事项有关的员工。特别奖励的支付不一定按照确定的时间支付，比如每一年支付一次，它可以根据所要激励的特殊事项的完成时间支付。奖金年终奖特别奖励图3–26奖金构成职能工资设计经典资料薪酬结构2.2.2奖金决定因素奖金作为一种激励性报酬，企业经营情况好坏是其基本决定因素，这决定了企业能够拿出多少金额作为奖金分配给员工。员工则根据自己对企业的价值和工作绩效取得相应份额的奖金额度。决定工资的因素见图3-27：图3–27奖金决定因素职种任职资格等级个人年度绩效特别贡献年终奖是企业从年度利润中取出一部分分配给员工，所有员工都有权享有。员工按自己对企业的价值获得相应的奖金，在职能工资制中，也就是以为着按照员工的薪点数（有其所在职种和任职资格等级决定其薪点的范围）分配年终奖。企业年度利润毫无疑问是年终奖最重要的决定因素，年度利润的多少直接决定着年度将总额，如果企业经营不善，甚至可能没有年终奖。每个企业从利润中中拿出多大份额作为年终奖发放并未有一定之规，需要根据企业所在行业、历史因素等情况综合确定。员工所具有的知识、技能和行为标准只是说明其对企业可能具有的价值（或者贡献），它们只有转化为工作绩效，对企业来说才是有意义的。所以员工年终奖水平还要考察其年度工作绩效.对于特别奖励中，可以根据具体的事项制定相应的规定和标准。奖金决定因素企业年度利润职能工资设计经典资料薪酬结构2.3福利福利与工资和奖金不同，它一般不以现金形式表现，而是通过各种福利形式为员工生活提供保障和方便。福利的作用更多的是提高员工对企业的忠诚度。随着福利制度的发展，福利的作用也日益突出，成为整个薪酬体系中重要的组成部分。2.3.1福利构成在职能工资制中，福利包括两个组成部分：法定福利和自助福利（如图3-28）。法定福利法定福利是指国家规定的企业应当向员工支付的福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险等等。自助福利企业根据自身情况和员工需求，自定一个福利包，这个福利包中包括许多不同的福利项目，员工根据自己的薪点数、绩效结果等因素从自助福利包种选择自己需要的福利项目。福利法定福利自助福利企业按照国家规定向员工提供社会养老、医疗、工商、失业保险等福利。这部分福利向所有员工提供。自助福利中包括许多福利项目，具体项目企业根据实际情况确定，隔一段时间可以根据运作效果进行调整。员工根据自己的需要和可以享受的自助福利额度，挑选适合自己的项目。自助福利的可选择性给员工带来了更大的自由度，避免了固定福利项目单一性的缺陷，能够为不同员工带来不同满足。图3–28福利构成职能工资设计经典资料薪酬结构2.3.2福利决定因素从薪酬实践的历史看，福利的支付对象一般是全体员工。国家法定福利以员工上年度平均工资的一定比例由企业和员工共同承担。而自助福利则可以根据具体情况，企业做出相应规定。决定福利的因素见图3-29：图3–29福利决定因素工资水平企业经营状况个人年度绩效按国家规定，社会养老、医疗保险等按员工上年度平均工资水平的题定比例提取，其中主要由企业缴纳，有共缴纳一小部分。在职能工资制中，员工的年度平均工资水平，起决定因素还是员工薪点数，