精细化管理办法宣贯定稿课件

成本管理部2014-8-1中国中铁股份有限公司

工程项目精细化管理办法（试行）

项目生命周期中标前中标后

收尾阶段

实施阶段准备阶段投标阶段合同签订1.投标管理2.前期策划3.经理部组建4.施工准备5.过程管理6.收尾管理7.后评价从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以下七个阶段标前调查投标评审合同签订投标总结1.投标管理投标管理是项目管理的起始点，其目的是争取中标并获得合理的报价。成本测定根据调查报告，组织专题评审会议，对项目的各类风险程度进行评估。一定规模或“环境”恶劣地区的项目标前应测定责任成本不投亏损标。公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性。对中标或未中标原因进行分析，建立投标数据库。标前调查目的内容要求合理报价既要争取中标又要最大化争取价格项目的工程情况标段划分招标条件与资格要求市场调查建设方情况调查施工场地情况调查竞争对手调查拟任的项目经理尽可能参加形成调查报告标前调查是投标前的一项重要工作，对投标过程具有重要的指导意义。2.前期策划营销交底施工调查管理交底形成项目管理策划书组织：营销部对象：公司有关部门内容：投标过程、不平衡报价、变更索赔、资源等情况。组织：企划部对象：项目部内容：技术、工程、工经、安全质量等管理交底文化建设及综合事务管理前期策划工作对于整个项目的顺利实施起重要作用，应做好以下五方面工作施工调查人员组成调查内容施工调查报告现场情况成本要素情况工程重难点情况施工方案的选择项目管理策划的基础信息工程部负责分管领导审批作为管理交底、项目策划、施组编制依据公司分管领导牵头工程管理部门组织

相关部门参加施工调查是全面了解项目情况的重要手段，是项目施工组织设计及专项方案编制的重要依据。项目管理策划书编制内容项目概况管理目标管理责任矩阵责任成本预算项目的管理模式及分包模式风险分析与对策变更索赔主要施工方案及大临工程布置方案安全质量管控重点及措施成本管理等项目部编制公司评审分管领导审批下发执行项目管理策划是在工程项目实施前对项目实施各要素进行规划的一项重要工作经济承包模式公司应根据项目情况和特点，积极推行以下三种模式：项目经济承包模式全额风险抵押模式模拟股权承包模式3.经理部组建项目管理委员会公司层面责任分工项目层面责任分工责任分工整章建制机构设置一编两定项目管理的好坏，项目班子起决定作用，因此对项目部的组建工作要高度重视五部两室工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模2～5亿元规模1项目班子成员项目经理11

2书记11

3总工程师11

4总经济师

1

5副经理11

6安全总监11

7工程部部长11

8副部长11负责拆迁9工程队长12

10部员46含测量11工经部部长11

12部员12

13财务部部长11

14部员11

15物机部部长11

16部员12

17安质部部长00安全总监兼部长18部员23

19试验室主任11

20部员12

21综合办公室主任11

22部员22含司机23合计

2533

注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。

2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。

3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见附表2。明确了不同规模的项目经理部“五部两室”的配置标准工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内22～25

10-20亿元26～29

20-30亿元32～35

30-40亿元35～38

40亿元以上38～40

2委管（代局指）5亿以内27～32

5-10亿元30～35

10-20亿元33～36

20-30亿元36～40

30亿元以上38～44

3自管（经理部）2亿元以内23～28

2～5亿元28～33

5亿元以上33～38

4公路工程经理部2亿元以内28～31

2～5亿元33～37

5亿元以上36～40

5城轨工程经理部2亿元以内28～33

2～5亿元33～38

5亿元以上38～45

6房建工程经理部2亿元以内25～27

2～5亿元27～29

5～10亿元32～36

10亿元以上36～45

7其他工程经理部2亿元以内24～28

2～5亿元28～32

5亿元以上30～34

注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程类别、管理模式及规模规定了项目部人员设置范围。以铁路工程为例，规定了不同地区、规模及管理模式的项目管理人员费用定额。主任总裁（总经理或项目经理）副主任有关分管领导成员相关部门负责人安全管理质量管理成本控制进度管理其它重大事项人员构成工作职责决策及监督项目管理委员会项目管理委员会是项目管理过程中重大事项的决策和监督机构，各管理层级都应成立项管会。公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目管理职能责任矩阵明确了公司和项目层面各部门在工作事项中的责任主次关系项目部主要管理职责责任矩阵项目层面项目管理职能整章建制建立标准化流程制度建立岗位职责股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程88个，对其涉及工程项目成本管理信息系统的1-34项流程图及流程说明予以正式发布。35-88项业务流程各单位根据实际情况自行制定物资管理机械管理分包管理安全质量环保管理技术管理财务管理成本管理合同管理其它制度部门职责岗位职责没有规矩，不成方圆例：项目经理部临时工程设置方案决策流程实行对口分级管理：分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等要求：项目部组织评审，形成书面意见，公司审批。4.施工准备工程分包及外协队伍组织合同管理施组、方案的技术管理临建及标准策划书的贯彻执行责任成本测算及下达经济承包责任书项目部应严格执行《项目管理策划书》，有计划有步骤的逐一落实三级公司分管领导应带队到项目进行成本测定，经公司研究批准后下达执行公司总经理与项目经理签订。内容包括：明确项目部管理目标明确公司及项目部权责关系明确考核及奖罚其它在完成项目组建后，就进入施工准备阶段，此阶段主要有以7项工作工程分包及外协队伍组织劳务分包模式分包方案作业队伍选择专业分包和劳务分包工序分包和架子队合理划分分包区段。节约资源，形成竞争，便于管理公司应重视劳务企业、架子队、作业层实体等作业层队伍建设工作队伍从《合格劳务企业名录》中选择通过招标、竞标和集体决策的方式确定工程的分包方案是否合理,从事工程分包的外协队伍的施工能力是否满足要求，直接影响工程能否正常开展，影响工程的安全质量、企业信誉等，因此需高度重视工程分包及外协队伍组织临建及标准临时工程标准编制过程管理临时工程主要包括：施工便道便桥场地硬化驻地建设搅拌站、梁场、铺轨基地等建设。二、三级公司应制定临时工程建设标准。项目部应结合项目的实际情况，按照上级临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。临建是项目施工准备阶段的重要工作，是项目开展施工的先决条件。施组、方案的技术管理分工：项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制。项目总工负责专项施工方案的编制总体施工组织设计中，应明确：工程管理目标现场场地布置大小临建设及标准各种资源配置计划施工进度安排安全质量风险控制总体施工组织设计的制定是项目施工准备期间极其重要的一项工作。它是指导项目施工、开展项目管理的纲领性文件，应引起高度重视。避免方案与实施脱节专项施工方案应明确:本项目需编制的专项方案的名录：各个专项方案的编制责任人及完成时间5.施工过程管理后台管理二、三级公司总部承担“法人管项目”的主体责任，在项目进场三个月内下达项目的责任成本预算，监督执行。业务管理项目日常管理成本管理进度管理技术管理安全质量机械管理物资管理财务管理每周：周计划会，安全总监巡检每月：月度生产计划会、月度项目经理带队的安全生产检查、月度责任成本分析、编制月度物资收发存动态表、进行物资的月未盘点、月未核算、每月对外向业主计价，对内对外协队伍结算。每季度：季度生产计划会、经济活动分析项目进点后1~2月进入施工阶段，是项目管理的关键阶段。下面从3个角度介绍施工过程管理后台管理建立完善后台管控体系建立资源、要素后台集中管控平台加强信息化建设，强化后台管控后台管理如何实施？主要从以下三方面实施外协队伍合格分包方名录工程分包限价物资、设备集中采购机具、周转料的内部调剂现场管理费定额临建标准资金集中管理施工组织设计集中管理建立管控体系：“一编两定”、精细化办法、作业指导书项目管理制度信息化建设审计与监督半年一次综合大检查年度绩效考核通过《中国中铁工程项目成本管理信息系统》对项目部的工费结算、物资、机械设备采购租赁进行后台把关控制。编制变更索赔策划书定期召开变更索赔例会分析总结过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础成本（工经）管理责任成本体系责任成本分解二级公司管控层三级公司主责层项目部执行层工经部是成本管理的主责部门责任成本控制变更索赔管理责任成本分析考核根据三级公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。项目部每月进行责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差分析。公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。成本管理在项目管理中处于十分重要的核心位置遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选责任成本控制加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理加强机械设备的租赁、购买的经济比选严格控制现场管理费支出项目责任成本要从工、料、机、现场管理费等方面进行控制进度管理进度计划以项目合同和施工组织设计为依据，安排月度、季度施工计划。进度控制均衡组织生产避免窝工和抢工，增加成本依收定支，以业主支付的资金状况来控制施工进度按期召开生产例会加强检查与监控项目进度管理在确保安全、质量前提下，实现均衡生产，满足工期要求。技术体系技术管理完善建立项目各项规章制度明确各项技术分工过程控制建立各项技术管理制度：图纸会审、工程测量、技术交底、旁站制度等严格执行各项技术管理制度，规范技术工作行为

施组和方案技术管理工作内容较多，重点强调以下几点施工组织设计和施工方案的分级管理、分级编制、分级评审施组和专项施工方案要结合项目实际，不得擅自更改安全质量管理建立党政工团齐抓共管的管控体系建立经理部的安质部——群安员——班组协理员各层级的安全管理体系编制安全质量策划书编制安全质量制度领导代班制、三检制、旁站制度奖惩问责制度公司层面的安全质量专业片区管控稽查项目层面的：外协队伍岗前教育坚持每日的早点名及班前安全讲话每周安全总监检查每月项目经理巡检定期开展安全教育建立体系完善制度过程控制安全质量是企业的生命线，机械管理机械设备配置原则使用管理机械设备购置与租赁以经济、实用为原则优先使用自有设备特种设备需取证后使用、特殊工种要持证上岗加强设备维护保养，提高设备的完好率、利用率坚持机械成本核算制度要严格执行上级颁布的限价坚持集中招标、集中采购物资管理物资市场调查物资计划管理项目所需物资货源供应情况项目主要物资的价格情况购买物资所需的资金支付条件建立项目的《主要物资总控台帐》按月度、季度、工程部位、分部分项工程提报主要物资需用量计划物机部根据工程部的材料计划，制定物资采购计划物资占项目成本的60%以上，对项目成本影响巨大，需加强物资管理物资管理物资采购物资核算钢材、水泥、锚具、钢绞线等主要物资由二级公司集中招标采购，以规模换价格地材及其它工程主体所需的物资由三级公司集中采购二三项料由二级公司组织实行网上竞价采购油品、钢轨等专项物资按股份公司规定集中采购项目部应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实、完整。财务管理资金管理实行资金集中管理，“AB账户”管理要高度重视协作队伍民工工资的发放，建立发放台账资金使用要实行党政会签制度。经济活动分析每月进行