成本计划评审法赶工决策课件

§5经营决策§5.1经营决策常用的成本概念§5.2经营决策的基本方法§5.3生产决策分析§5.4定价决策分析一、决策分析的含义 所谓决策就是根据确定的目标，依据对过去、现状的分析，对未来实践作出决定的过程。企业的决策主要是属于经济方面的决策。决策分析只是决策全过程的一个组成部分，是企业会计人员参与决策活动的主要内容。二、决策的分类

(一)按决策的重要程度分类

1、战略决策 它是指对影响到企业未来发展方向、关系企业全局的重大问题所进行的决策。

2、战术决策 它是指对企业日常经营管理活动所进行的决策。

(二)按决策条件的肯定程度分类

1、确定型决策 这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件都是已知并且是确定的,而且一个方案只会有一个确定的结果。这类决策问题比较明显,决策比较容易。

2、风险型决策 这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件虽然也是已知的,但却是不完全确定的,可能存在着多种状况,每一方案的执行都可能会出现两种或两种以上的结果。但每一种状况的出现可以事先估测出其出现的可能性的大小,也就是其客观概率。这类决策由于结果的不唯一性,使决策存在一定的风险。

3、不确定型决策 这类决策与风险型决策有些近似，两者所知条件基本相同，但不确定型决策的各项条件无法确定其客观概率，只能以决策者的经验判断确定主观概率作为依据。

(三)按决策规划时期的长分类

1、短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。

2、长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。

(四)按决策方案之间的关系分类

1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。

2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。

3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。经营决策常用的成本概念1

机会成本（OpportunityCost）

机会成本是指在决策过程中，从若干可供选择的方案中选取某一种方案，而放弃另一备选方案时所丧失的“潜在收益”’。经营决策常用的成本概念2

应计成本（ImputedCost)应计成本又称为假计成本，是机会成本的一种特殊形式。当机会成本需要推算和估计时，这种机会成本就是假计成本。经营决策常用的成本概念3

差量成本(DifferentialCost)

差量成本,又称为差别成本、差额成本，是可供选择的决策方案之间预期成本之差额。经营决策常用的成本概念4

边际成本（MarginalCost)边际成本是指成本对业务量无限小变化的变动部分，即成本随业务量无限小变化的变动率。数学中，边际成本就是指总成本函数的一阶导数。实际工作中，边际成本是指业务量在相关范围内，每增加或减少一个单位所引起的成本变动额。在相关范围内，边际成本就是单位变动成本。经营决策常用的成本概念

（边际成本）边际成本的性质◆当边际成本等于边际收入时，边际利润为零，此时可以获得最大的利润。◆当某产品的平均成本与边际成本相等时，其平均成本达到最低。经营决策常用的成本概念5

沉没成本(SunkCost)沉没成本是指过去决策导致发生的、已经支付的、且无法为目前的决策所能改变的成本。沉没成本的特征

1.过去已经发生2.无论未来决策结论怎样，其发生额不会改变。经营决策常用的成本概念6

付现成本(Out-of-Pocketcost)付现成本又称为现金支出成本，是指由某项决策而引起的未来某一时期内需要以现金支付的成本。经营决策常用的成本概念7

重置成本(Replacementcost)

重置成本又称为“现时成本”，它是与历史成本相对应的概念，通常是指从目前市场上重新购买一项原有资产而需要支付的成本。经营决策常用的成本概念8

专属成本(SpecificCost)

专属成本是指可以明确归属于某种、某批产品或某个部门等特定对象的成本。经营决策常用的成本概念9

可避免成本（AvoidableCost）可避免成本是指与特定方案相联系的成本，即管理当局可以通过某项决策行动改变其数额大小或决定其是否发生的成本。经营决策常用的成本概念10

不可避免成本（UnavoidableCost）不因管理者的某项决策结论或行动而改变其数额的成本称为不可避免成本。经营决策常用的成本概念11

可延缓成本(DeferrableCost)在企业财力有限时，对选定方案推迟执行，而不会影响企业全局，此时，与这一方案有关的成本也可以推迟发生，这类成本称为可延缓成本。经营决策常用的成本概念12

不可延缓成本(UndeferrableCost)与特定方案相联系，且一旦选定方案，即使企业财务资源有限也必须尽快实施，否则就将给企业带来严重损失，因此，与决策有关的成本立即发生不可推迟，这种情况下方案涉及的成本项目称为不可延缓成本。经营决策常用的成本概念13

共同成本（CommonCost）几个备选方案共同负担的成本称为共同成本，一般表现为固定成本。无关成本（IrrelevantCost)相关成本（RelevantCost)差量成本、机会成本应计成本、付现成本重置成本、专属成本延缓成本、可避免成本不可延缓成本沉没成本共同成本不可避免成本相关成本与无关成本§5.2

经营决策的基本方法5.2.1边际贡献分析法5.2.2差量分析法5.2.3成本无差别点分析法边际贡献分析法

(ContributionMarginAnalysis)边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各个备选方案的边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。边际贡献分析法的步骤1．判定各方案共同固定成本是否相同2．分别计算各方案的贡献毛益总额3．选择贡献毛益总额最大者为最优方案应用边际贡献分析法

应注意问题

1．在不存在专属成本的情况下，只需要通过比较不同的备选方案的边际贡献总额，就可以作出正确的决策。2．若存在专属成本的情况下，首先应该计算剩余边际贡献，然后通过比较不同的备选方案的剩余边际贡献总额，才能作出正确的决策。3．在企业的某项资源受到限制时，应该计算单位资源的边际贡献，然后通过比较不同的备选方案的单位资源的边际贡献，才能作出正确的决策。

例题：某企业现有生产能力14000小时，有三种产品拟生产。试根据下列资料安排企业产品的生产。项目A产品B产品C产品单位售价（元/件位变动成本（元/件）1250460870工时定额（小时/件）3625204050小时贡献毛益（元/小时）500240150单位贡献毛益（元/件）2563工时定额（小时/件）8704601250单位变动成本（元/件位售价（元/件）C产品B产品A产品项目边际贡献分析法（举例）该企业应该首先安排生产A产品。

差量分析法

(DifferentialAnalysis)差量分析法是根据两个备选方案的差量收入、差量成本计算的差量收益进行最优方案选择的一种分析方法。差量分析法

(DifferentialAnalysis)分析步骤：1．将各决策备选方案两两比较，分别计算差量收入和差量成本。2．对差量收入和差量成本进行对比，择优选择。若差量收入大于差量成本，即差量损益为正，前者为优。若差量收入小于差量成本，即差量损益为负，后者为优。若差量收入等于差量成本，即差量损益为零，前后相同。例题：某企业计划生产A产品，或生产B产品。有关资料如下：项目A产品B产品预期销售数量（件）200100预期销售单价3250单位变动成本1524要求：运用差量分析法进行决策。差量分析法举例1。计算制造A、B产品的差量收入

差量收入=（32×200）－（50×100）=6400－5000=1400（元）2。计算制造A、B产品的差量成本

差量成本=（15×200）－（24×100）=3000－2400=600（元）3。计算制造A、B产品的差量收益

差量收益=1400－600=800（元）所以，生产A产品对企业比较有利差量分析表8006001400差量260024×100=240050×100=5000B方案340015×200=300032×200=6400A方案销售收益销售成本销售收入项目成本无差别点分析法

(成本转折点分析法)

所谓成本无差别点是指在该业务量水平上，两个备选方案的总成本相等，但高于或低于该业务量水平时，不同的方案就具有了不同的业务量的优势区域。利用不同方案的不同业务量的优势区域进行最优化方案的选择的方法，就称为成本无差别点分析法。成本无差别点分析法的步骤

1.确定不同备选方案的成本模型2.计算成本无差别点(成本转折点)3.作出最优化的决策例题：某企业生产A产品，有两种工艺可供选择，有关成本数据如下：工艺方案固定成本总额单位变动成本新方案450000300旧方案300000400要求：采用成本无差别点分析法进行工艺方案的选择。2.计算成本无差别点

令：两个方案成本相等即：450000+300x=300000+400xx=1500（件）即：成本无差别点为1500件。1.确定新、旧方案的总成本

新方案的总成本y=450000+300x旧方案的总成本y=300000+400x成本无差别点分析举例当x＜1500件时，旧方案可行

当x＞1500件时，新方案可行

当x=1500件时，新、旧方案均可。新工艺y=450000+300x旧工艺y=300000+400x成本无差别点业务量成本§5.3生产决策分析§5.3.1产品功能成本决策§5.3.2品种决策§5.3.3产品优化组合决策§5.3.4生产组织决策§5.3.1产品功能成本决策产品功能成本决策是将产品的功能与成本相对比，寻找降低产品成本、提高产品价值途径的一种管理活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。产品功能与成本之间的关系：

价值（V）=功能（F）/成本（C）提高产品价值的途径在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。功能成本分析步骤选择分析对象收集各种资料进行功能评价实施决策方案选择分析对象的原则11．从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额。2．从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量。3．从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量。4．从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新方法加工。5．从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位。选择分析对象的原则26．从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。7．从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序。8．从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。9．从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。10．从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。收集资料

产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的预期值、价格水平等。产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力及竞争对手在产品设计上的特点及推销渠道等。产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技术方面本企业存在的不足等。经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。国内外同类型产品的其他有关资料功能评价的基本步骤（1）计算成本系数成本系数=某零件的目前成本/所有零件目前成本合计计算功能系数

功能系数=某零件的功能得分/所有零件功能得分合计计算价值系数价值系数=某零件的功能系数/某零件的成本系数功能评价的基本步骤（2）确定重点分析对象

当价值系数等于1，说明零件的功能与成本相当，因而不是降低成本的对象；当价值系数大于1，说明零件的功能过剩或成本过低，在该零件功能得到满足的条件下，无必要降低成本或减少过剩功能，因而也不是降低成本的对象；当价值系数小于1，说明零件的功能相比成本偏高了，因而是降低成本的主要目标。例：为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下。项目走时夜光防水防震外观总分选择方案13454521√方案25535422√方案35443420×功能比较表方案估计成本比较表

单位：元项目预计销售量直接成本制造费用制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280方案35000275700002890.5116÷0.4861=1.052422÷43=0.5116280÷576=0.4861方案20.4884÷0.5139=0.950421÷43=0.4884296÷576=0.5139方案1价值系数功能系数成本系数项目由于方案2的价值系数高于1，应该选择方案2。§5.3.2品种决策生产何种新产品亏损产品的决策零件是自制还是外购的决策半成品(或联产品)是否进一步加工的决策生产何种新产品决策例：A企业使用同一台设备可以生产甲产品，也可以用来生产乙产品。若该设备最大生产能力为200000机器小时，在相关范围内生产两种产品的有关资料预测如下表。常用决策分析方法差量分析法

边际贡献分析法项目甲产品乙产品每件机器小时10080单位售价11264单位成本直接材料3624直接人工2816变动性制造费用3212固定性制造费用140112要求：根据已知资料为该企业做出生产哪种产品的决策分析。差量分析法举例(1)根据生产能力，计算生产两种产品的最大生产量：甲产品最大产量=最大生产能力机器小时／甲产品每件所需机器小时=200000／100=2000(件)

乙产品最大产量=最大生产能力机器小时／乙产品每件所需机器小时=200000／80=2500(件)(2)分别计算甲、乙两种产品的单位变动成本：甲产品的单位变动成本=直接材料+直接人工+变动制造费用=36+28+32=96乙产品的单位变动成本=52差量分析法举例（续）(3)计算甲、乙两种产品的差量收入与差量成本差量收入=（112×2000）－（64×2500）=64000（元）差量成本=（96×2000）－（52×2500）=62000（元）(4)计算甲、乙两种产品的差量收益

差量损益=64000－62000=2000(元)(5)做出决策

因为差量收入(64000元)大于差量成本(62000元)，即差量损益为正数，所以应选择生产甲产品。差量分析表20006200064000差量3000052×2500=13000064×2500=160000乙3200096×2000=192000112×2000=224000甲相关收益相关成本相关收入所以，应选择生产甲产品。边际贡献分析法3000032000边际贡献总额（元）25002000最大产品产量（件）0.150.16单位小时边际贡献（元/小时）1216单位边际贡献（元/件）5296单位变动成本（元/件）64112单位售价（元/件）80100每件机器小时（小时/件）乙产品甲产品项目所以，应选择生产甲产品。亏损产品的决策例题：某企业生产甲、乙、丙三种产品，资料如下：项目甲乙丙销售量（件）20001000800单价（元）206025单位变动成本94615固定成本总额36000（按各种产品销售金额比例分配）甲、乙、丙三种产品的盈亏情况项目甲乙丙合计销售收入总额400006000020000120000变动成本总额18000460001200076000贡献毛益总额2200014000800044000固定成本总额1200018000600036000净利10000(4000)20008000要求：做出亏损产品乙应否停产的决策。分析：如果亏损产品乙停产，那么甲、丙的盈亏情况，如下表：（6000）（4000）（2000）净利360001200024000固定成本总额30000800022000贡献毛益总额300001200018000变动成本总额600002000040000销售收入总额合计丙甲项目采用差量分析法：差量收入＝120000－60000＝60000差量成本＝76000－30000＝46000即亏损产品乙不应停产差量收入大于差量成本，即差量损益为正，前者为优。差量分析表140004600060000差量3000018000+12000=3000040000+20000=60000停产4400018000+46000+12000=7600040000+60000+20000=120000不停产相关收益相关成本相关收入方案可见，亏损产品乙不应停产。亏损产品的决策应考虑问题1.如果亏损产品能够提供边际贡献，弥补一部分固定成本，除特殊情况外，一般不应停产。2.虽然亏损产品能够提供边际贡献，但存在更加有利可图的机会，如转产、将设备出租等，那么该亏损产品应立即停产。3.在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡献的亏损产品，最终实现利润的大幅提高。如果亏损产品不能提供边际贡献，还应考虑企业产品结构、社会效益等因素。

零件是自制还是外购的决策常用的分析方法差量分析法贡献毛益分析法成本无差别点分析法常见决策类型

外购不减少固定成本的决策

自制增加固定成本的决策

外购时有租金收入的决策

自制零件数量未知的决策外购不减少固定成本的决策例：甲电冰箱厂每年生产电冰箱需要A零件6000个，若从市场上购买，每个零件进货成本为58元。如果该厂生产车间有剩余的生产能力可以自制A零件，估计生产每个零件的成本资料为：直接材料30元，直接人工16元，变动制造费用9元，固定制造费用12元，则单位零件的总成本为67元。请为该厂做出零件自制还是外购的决策分析。差量分析法

计算自制单位A零件的相关成本自制A零件的单位成本=直接材料+直接人工+变动制造费用=30+16+9=55(元)计算外购零件的相关成本外购单位成本=58(元)应选择自制方案

因为每自制一个零件比外购节约3元，共节约成本18000元。自制增加固定成本的决策例：甲电冰箱厂每年生产电冰箱需要A零件6000个，若从市场上购买，每个零件进货成本为58元。如果该厂生产车间有剩余的生产能力可以自制A零件，估计生产每个零件的成本资料为：直接材料30元，直接人工16元，变动制造费用9元，固定制造费用12元，单位零件总成本67元。企业要生产该零件，需要专门购置一台检验设备，每年折旧20000元。请为该厂做出零件自制还是外购的决策分析。差量分析法计算自制单位A零件的相关成本自制A零件的单位变动成本=直接材料+直接人工+直接变动制造费用=30+16+9=55(元)自制A零件的相关总成本=单位成本×生产量+专属成本=55×6000+20000=350000(元)计算外购零件的相关总成本外购零件的相关总成本=外购单位成本×需要量=58×6000=348000计算差量成本

差量成本=350000—348000=2000(元)所以应选择外购方案。因为外购比自制可节约成本2000元。外购时有租金收入例：甲电冰箱厂每年生产电冰箱需要A零件6000个，若从市场上购买，每个零件进货成本为58元。如果该厂生产车间有剩余的生产能力可以自制A零件，估计生产每个零件的成本为：直接材料30元，直接人工16元，变动制造费用9元，固定制造费用12元，单位零件总成本为67元。生产车间的剩余生产能力除了可以自制A零件，也可以向外出租，预计每年可获租金3500元。请为该厂做出零件自制还是外购的决策分析。差量分析法计算自制单位A零件的相关成本。

自制A零件的单位成本=直接材料+直接人工+直接变动制造费用=30+16+9=55(元)

自制A零件的相关总成本=单位成本×生产量+机会成本=55×6000+3500=333500(元)计算外购零件的相关总成本。

外购零件的相关总成本=外购单位成本×需要量=58×6000=348000计算差量成本

差量成本=333500-348000=-14500(元)所以应选择自制方案。

因为自制比外购可节约成本14500元。假定某公司需用甲零件，外购单价为10元，自制单位产品需要直接材料4元，直接人工2元，变动制造成本2元，专属固定成本1000元。该公司甲零件是外购还是自制。解：

1．确定不同备选方案的成本模型

外购零件的成本模型：

y=10x

自制零件的成本模型：

y=1000+(4+2+2)x=1000+8x自制零件数量未知2．做出成本图业务量成本外购y=10x自制y=1000+8x成本转折点3．计算成本无差别点(成本转折点)

1000+8x=10x

x=500（件）4．作出最优化的决策

当x＜500件时，外购

当x＞500件时，自制

当x=500件时，自制、外购均可。半成品(或联产品)

是否进一步加工的决策半成品或联产品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本或固定成本，在决策分析中均属于无关成本，不必加以考虑。此类决策的关键在于分析研究半成品或联产品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工过程中所追加的成本(即“可分成本”)。追加收入大于追加成本时，应进一步加工追加收入小于追加成本时，应立即出售例：长城石化公司在同一生产过程中可同时生产出A、B、C、D四种联产品，其中A、B两种产品可在分离后立即出售，也可以继续加工后再出售。产品名称A产品B产品产量3000升1000升分离前所发生的联合成本5600元8000售价分离后8元／升24元／升继续加工后20元／升40元／升继续加工追加的成本单位变动成本8元13元专属固定成本8000元3000要求：按上述资料为长城公司做出A、B联产品是立即出售还是继续加工后再出售的决策分析。计算A产品的差量收入、差量成本和差量损益。

差量收入=20×3000-8×3000=36000(元)差量成本=(8×3000+8000)-0=32000(元)差量损益=36000-32000=4000(元)所以A产品继续加工能获得更多利润。计算B产品的差量收入、差量成本和差量损益。

差量收入=40×1000-24×1000=16000(元)差量成本=(13×1000+3000)-0=16000(元)所以B产品继续加工与否都会获得相同利润。结论：根据以上分析A产品应继续加工，B产品无所谓是否继续加工。§5.3.3产品优化组合决策

线性规划法(LinearProgramming)线性规划法是专门用来对具有线性联系的极值问题进行求解的一种数学方法，它能使管理者在若干约束条件下，对人、财、物等有限资源的使用做出合理安排，从而以最低化的成本获得最大的经济效益。线性规划是一种求解“最佳方案”的数学工具。线性规划的基本含义在一组限制因素(约束条件)中去寻找一个函数的极值时，如果限制因素可用一次方程或一次不等式表示，目标函数也是一次函数，那么就可认为是一个线性规划问题。显然，利用线性规划是基于一个重要假定，即各变量之间在客观上具有直线关系或近似直线关系，从而各约束条件和目标函数都可用线性等式或线性不等式来表示。线性规划的解法解决线性规划问题的方法图解法、代数法、单纯形法线性规划问题的分析步骤1、根据已知条件，建立目标函数和约束条件的方程。2、根据目标函数与约束条件求最优解。线性规划法（举例）某企业生产A，B两种产品，两种产品共用设备工时总数为18000小时，共用人工工时总数为24000小时。A产品单位产品所需设备工时3小时，人工工时5小时，单位贡献毛益额为42元；B产品单位产品所需设备工时5小时，人工工时6小时，单位贡献毛益额为60元。预测市场销售量：A产品为3000件，B产品为2000件。图解法设：x为A产品的产量y为B产品的产量S为可获得的贡献毛益则：两种产品所用的人工工时为：5x+6y

两种产品所用的设备工时为：3x+5y

两种产品所提供的贡献毛益为：42x+60y根据约束条件建立线性规划模型如下：

5x+6y≤24000(L1)3x+5y≤18000(L2)约束条件x≤3000(L3)y≤2000(L4)x,y≥0目标函数：S＝42x+60y线性规划的图解法1.确定可行解区域

在平面直角坐标系中根据约束方程画出几何图形，满足所有约束条件的方程的直线围出一个可行解区域。2.确定最优解

根据目标函数画出等利润线，确定最优解。010002000300040005000600050004000300020001000（0，4000）（4800，0）L1:5x+6y=24000L3:x=3000（0，3600）（6000，0）L2:3x+5y=18000L4:y=2000线性规划的代数法1。确定外突点

在平面直角坐标系中根据约束方程画出几何图形，满足所有约束条件的方程的直线围出一个可行解区域。最优解一定在外突点上，求解外突点的坐标。外突点的确定方法直线L1与L4交点20002400D直线L3与L1交点15003000C直线L4与y轴交点20000B直线L3与x轴交点03000A确定方法纵坐标横坐标外突点2.将外突点坐标代入目标函数，确定最优解。*42×2400＋60×2000＝22080020002400D42×3000＋60×1500＝21600015003000C42×0＋60×2000＝12000020000B42×3000＋60×0＝12600003000A最优解目标函数纵坐标横坐标外突点§5.3.4生产组织决策经济生产批量决策生产工艺选择决策（略）成本计划评审法（赶工决策）经济生产批量决策生产总成本包括生产准备成本和储存成本。生产准备成本是指每批产品生产开始前因进行准备工作而发生的成本。在正常情况下，每次变更产品生产所发生的生产准备成本基本上是相等的。储存成本是指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资等费用的总和。经济生产批量决策若要降低年准备成本，就应减少生产批次，但减少批次必然要增加批量，从而提高与批量成正比的年储存成本；若要降低年储存成本，就应减少生产批量，但减少生产批量必然要增加批次，从而提高与批次成正比的年准备成本。如何确定生产批量和生产批次，才能使年准备成本与年储存成本之和最低，这是最优生产批量决策需要解决问题。经济生产批量决策年储存成本生产批量成本生产准备成本总成本经济生产批量经济生产批量模型设：TC表示总成本A表示全年产量Q表示生产批量A/Q表示生产批次S表示每批准备成本X表示每日产量Y表示每日耗用量或销售量C表示每单位零配件或产品的年储存成本Q*表示最佳经济生产批量第五节存货决策分析一、存货管理的目的与要求

(一)存货及其储存原因

1、存货的内容与计价

2、存货储存的原因

(1)保证生产或销售的经营需要

(2)出自价格的考虑

(二)存货管理的要求

1、财务部门2、采购部门

3、生产部门4、销售部门

(三)存货管理的目的第五节存货决策分析二、储备存货的相关成本

(一)取得成本

1、订货成本2、购置成本

(二)储存成本

(三)缺货成本第五节存货决策分析三、经济订货量的确定

(一)经济订货量基本模型

1、理论假定经济订货量基本模型需要设立的假定条件

2、基本模型的确立及其相关指标的计算(1)基本模型的确立

[例6—21]某企业每年耗用某种材料3600公斤，该材料单位成本10元，单位存储成本为2元，一次订货成本25元。则:订货成本=储存成本第五节存货决策分析(2)相关指标的计算①每年最佳订货次数②存货总成本③最佳订货周期④经济订货量占用资金[例6—22]依例6—21资料，相关指标计算如下:第五节存货决策分析

(二)经济订货量基本模型的扩展

1、订货提前期

R=L·d [6—23]续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日存货需要量10公斤，那么：

R=L·d=10×10=100公斤

2、存货陆续供应和使用

3、保险储备

R＝交货时间×平均日需要+保险储备

＝L×d+B＝10×10+100＝200(件)第五节存货决策分析

[例6—25]假定D=3600件,Kc=2元，Kn=4元,交货时间L=10天;已经计算出经济订货量Q=300件,每年订货次数N=12次。交货期的存货需要量及其概率分布如表6—28所示。

(1)不设置保险储备量

(2)保险储备还为10件

(3)保险储备量为20件

(4)保险储备量为30件需要量(10×d)概率(P1)表6-28700.01800.04900.201000.501100.201200.041300.01第五节存货决策分析四、存货控制与评价

(一)存货控制

1、永续存货控制

(1)再订货点R是固定的，计算方法为：

R＝保险库存+每日需用量×订货提前期

(2)订货批量Q固定(3)订货提前期L固定

(4)订货时间间隔t变化；每日需用量大时，订货间隔缩短；每日需用量小，订货间隔延长

(5)保险库存较小，只满足订货提前期内的超量使用，计算方法为：

B=(每日最大需求-每日平均需求)×订货提前期第五节存货决策分析2、双堆存货控制(1)再订货点与订货批量相同，即每堆数量:R＝Q＝Q(2)订货提前期超过订货至到货的天数：订货提前期＝Q／d＞L(3)平均存货：最高存货＝2×Q最低存货＝Q-L×d平均存货＝(2Q＋Q-L×d)/2

＝1.5Q－(L×d）/2第五节存货决策分析

3、定期存货控制

(1)有一个固定的检查间隔期t,事先确定每年检查存货量的次数n。在此时间内检查存货的间隔期为:

t＝360/n (2)保险库存量比往大,需要克服检查期与订货提前期的需要量波动。保险库存量的计算: B=(每日最大需求-每日平均需求)×(检查期十订货提前期) (3)需事先确定最高库存量E,公式为:

E＝B+D·T第五节存货决策分析(4)订货的批量是变动的:Q＝E-检查时存量(5)再订货点变动(6)订货提前期可能是固定的,也可能是变动的4、选择补充存货控制5、计划需用量存货控制6、ABC分析第五节存货决策分析

(二)存货评价

1、存货周转率

2、存货周转天数补充：最佳现金持有量的确定确定最佳现金持有量的方法很多，如：现金周转模式、存货模式、成本分析模式等等。确定最佳现金持有量的存货模式源于存货的经济批量模式。这一模式是在1952年由美国财务学家W.J.Baumol

提出的，又称为Baumol

模式（鲍摩尔模式）。在鲍摩尔模式中，假设收入是每隔一段时间发生的，而支出则是在一定时期内均匀发生的。在此期间，企业可通过销售有价证券获得现金。现金持有的总成本持有现金的机会成本即持有现金所放弃的报酬，这种成本通常为有价证券的收益率，它与现金持有量成正比例变化。现金转换成本即现金与有价证券转换的固定成本，如经纪人费用及其他管理成本，这种成本只与交易的次数有关，而与现金持有量无关。如果现金持有量大，则持有现金的机会成本高，但转换成本可减少；如果现金持有量小，则持有现金的机会成本低，但转换成本要增加。两种成本最低条件下的现金持有量即为最佳现金持有量。最佳现金持有量模型持有成本现金持有量成本转换成本总成本最佳现金持有量最佳现金持有量模型设：TC表示总成本；b表示现金与有价证券的转换成本；T表示预算期内的现金需求总量；

i表示短期有价证券的收益率；N*

表示最佳现金持有量。返回问题提出

对于某些一次性的工程而言，缩短工作时间，提前完成任务，不仅能够降低成本，而且可以获得额外收益(如提前完工的奖励)。但是，提前完工往往需要追加一定的费用，因此，如何在增加收益和增加成本之间寻找能给企业带来最大利益的结合点，就成为一个必须解决的问题。成本计划评审法

（赶工决策）美国海军特种计划局和洛克希德航空工业公司于1958年将以时间控制为重点的计划评审法(ProgramEvalutionandReviewTechnigue，简称PERT)引进北极星导弹的研制中。1962年又将PERT发展成为既控制时间又控制成本的成本计划评审法(PERT／COST)。目前，成本计划评审法广泛用于各种赶工决策中。成本计划评审法的基本要点将一项工程或生产项目分解为前后连接的若干工作(或作业)，并预计它们所需的正常时间、赶工时间、正常成本和赶工成本，以求在赶工安排中提高经济效益。所谓赶工时间，是指尽可能提前完成任务所需的全部时间；所谓赶工成本，是指尽可能提前完成任务所需的全部成本。成本计划评审法的基本要点成本斜率即提前一个单位时间(小时、天、周、月等)完成工作，所需要增加的成本。计算公式为：

成本斜率=（赶工成本-正常成本）÷（正常时间-赶工时间）成本计划评审法应用成本计划评审法要求运用一些符号画出工程或项目的网络图，以便在安排赶工过程中不断完善网络图。用或，表示某项工作；O表示工作起止的时间点，可将顺序号填入，表示工作的先后顺序；t表示工作所需要的时间；①②，表示关键路线，即所有加工线路中所需时间最长的加工线路，稍有延误就会拖后整个项目的完成时间，如果能在此赶工将会使整个项目提前完成。

绘制网络图时应注意问题应根据工程或项目的内在工艺联系，合理安排先后顺序，例如哪些工作应先做，哪些工作应后做，哪些工作可以同时进行，务使网络图真实反映整个工艺流程。网络图不能出现闭环路线，即箭线不能从某一点出发，又回到该点。任何一条箭线的首尾都应有O点，不能从箭线中间引出另一条箭线。成本计划评审法的工作原则应在关键路线上寻找需要赶工的工作。因为在关键路线上提前完工才能导致整个项目的提前完工。如果同时存在几条关键路线，应在这几条关键路线上同时安排赶工，并且提前同样长的时间。因为如果不同时在几条关键路线上赶工且时间不同，则整个项目就不能提前完工，或提前的时间将由最短的赶工时间决定。安排赶工时，应先安排成本斜率低的工作，后安排成本斜率较高的工作。安排赶工的工作的成本斜率原则上应低于提前完成整个项目一天的得益额。在特殊情况下(如赶工可以将人力、物力、财力转到其他更有利的工作)，成本斜率可以等于提前完成整个项目—天的得益额。成本计划评审法应用（例题）甲公司接受客户的一项特殊订货，合同规定应在20天内交货，每提前一天可获得600元的奖励。经分析，该特殊订货的生产可以分解为六项工作，有关资料如下。如果该公司希望该生产任务能够通过赶工安排来增加利润，应如何安排赶工?在正常生产每天获利1000元的情况下，该生产任务是否应进一步安排赶工以增加公司总利润?成本计划评审法应用（例题）工作需用时间（天）成本（元）成本斜率正常赶工正常赶工124217002000150235416002100500138515002400300248724002800400345321002500200457614001750350合计--10700--完成时间：21天成本：10700元①②④⑤③t=4

150元t=8

300元t=8

400元t=7

350元t=5

200元t=5

500元①②可赶工2天，只能1天完成时间：20天成本：10850元①②④⑤③t=3

150元t=8

300元t=8

400元t=7

350元t=5

200元t=5

500元③④可赶工2天完成时间：18天成本：11250元①②④⑤③t=3

150元t=8

300元t=8

400元t=7

350元t=3

200元t=5

500元④⑤可赶工1天完成时间：17天成本：11600元①②④⑤③