平衡计分卡平衡计分卡操作实务与案例分析

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未来公司的绩效权衡方法

传统绩效管理出现盲点

平衡考虑各项绩效指针

绩效管理与平衡计分卡

工业时代的公司竞争模式与假定，已经无法套用在信息时代，比方：有形财富渐渐被无形财富取代；大量生产与标准化渐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流

程渐渐被客户导向公司内部流程取代；牢固的技术渐渐被连续迅速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合渐渐被中心专长、策略缔盟所取代。

此状况下，公司急迫需要一套能辅助组织交流、权衡与落实策略的制度，以进行公司改造，免得在未来的竞争潮流下，成为被裁汰的公司。从<美国财富杂志>每十年前五百大公司的追踪统计能够看出公司裁汰的速度：

1970~198032%的五百大公司已经消失了。

1980~199047%的五百大公司已经消失了。

1990~199854%的五百大公司已经消失了。未来公司的绩效权衡方法

过去十年，美国很多公司的经理人，都感觉过分依靠财务指针来权衡公司的绩效，对企

业未来的附涨价值及竞争优势，忧如毫无帮助。于是哈佛大学教授罗伯.柯普朗(Robert

Kaplan)与诺顿研究所「NolanNortonInstitute最高履行长大卫.诺顿(DavidNorton)与

美国出名公司自1992年起，会合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,以实作方式开始发展崭新的研究，叫做：『未来公司的绩效权衡方法』!开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面，列入公司评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(BalancedScorecard)之发展源起。

平衡计分卡(BalancedScorecard)初期重视于将非财务性绩效指针纳入绩效权衡系统的平衡设计，经历10年演进，现在已发展为全面性的策略管理模式。

平衡计分卡将公司的使命与策略详尽行动化以创立公司竞争优势，以四个构面的连接将

组织的使命和策略变换成策略性目标与策略性绩效量度，辅助公司"聚焦"(Focus)在策略议

题上，并"整合"(Align)有限资源于策略重点，有效履行策略，加速公司愿景的实现。该四个构面为：财务、顾客、公司内部流程、学习与成长。传统绩效管理出现盲点

传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了公司在管理职工上，确实获取了很多效益，因为它重申了以下四个原则：

一、评估什么，就获取什么结果(Yougetwhatyoumeasure.)。

二、见告职工，公司重视什么(Whatweemphasize?)。

三、让职工知道公司激励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。

四、不再仅重申职工作哪些事(whattheydo!)，更重申要做到何种程度(Howwelltheydo!)。

可是，传统的绩效管理，诚然立意甚佳，忧如仍有些盲点无法打破，比方：

一、传统的绩效核查制度，忧如与公司的策略和竞争优势没关。

二、传统的绩效核查制度，忧如无法知足客户需求。(营收来自客户)

三、传统的绩效核查制度，忧如并未激励职工学习与创新。

四、传统的绩效核查制度，忧如都重短期绩效，忽略公司长远需要。

五、传统的绩效核查，忧如只报告上期的事，无法见告经理人下期要怎样改良。

平衡考虑各项绩效指针

有时公司达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，比方：1955~1975年间的

全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的盈利成绩甚佳，所有财务绩效权衡指针都展现出优秀的水平，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，冷视了客户对该公司价钱过高的不满，

但这所有都未展现在绩效权衡指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价钱与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。

所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面获取平衡，平衡计分卡就是在这样的状况下出生。平衡计分卡要求公司从四个构面来权衡绩效：

一、客户是怎样对待我们公司?(客户见解：客户满意)

二、我们必定在哪些领域中有优秀专长?(内部见解：中心流程)

三、我们未来能够保持优势吗?(长远见解：成长学习与创新)

四、我们的财务运营表现怎样?(投资者见解：财务数字)平衡计分卡也要求公司要获取以下的平衡，而非仅专注于某些绩效指针：

一、诉求短期指针与长远指针(学习与创新)的平衡。

二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。

三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外面指针(股东面、顾客面)的平衡。

四、诉求过去指针与未来指针(学习与创新)的平衡。

五、诉求落伍指针与当先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。忧如飞机驾驶的仪表板，在复杂的遨游任务中，若只有一项指针资料，航行是特别危险的。仪表板必定能同时供应许很多多的重要资料，比方：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的展望仿真，好让飞机驾驶员作做好的反响与判断，才能平稳到达目的地。绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求公司必定将公司的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和权衡指针的方式转变成职工平时运营的语言，来帮助公司落实公司的愿景与策略。因为平衡计分卡的目的之一，就是用来引导职工的行为，以保证公司「策略性目标」的完成，透过平衡计分卡公司的愿景、经营策略及竞争优势与「目标管理」、「估计制度」，即可产生品资源"聚焦"的收效。平衡计分卡同时将公司绩效管理以四个面张开，可辅助公司掌握策略发展及履行的实质状况。平衡计分卡之重点在于公司必定先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转变成为可清楚交流的策略议题和策略目标以及能够权衡的绩效指针，最后还要详尽张开并连接到职工的绩效指针。这些过程说来简单，履行起来生怕不甚简单，必定得全体动员（包括最高主管），耗资几个月（甚至历经几年的修正），甚至要邀请外界顾问来辅助，以免凭空假造。这样的过程不单复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成就，若非有强烈的动机(大量利处或遭到危机)及坚定的意志，生怕多半公司都得半途而废。一般人谈到平衡计分卡时，平时第一个印象是财务、顾客、内部程序、及学习成长四大构面、权衡指针(index)、或绩效评估系统。其实这些内容皆可是平衡计分卡的部份内容而已。平衡计分卡其实不可是可是一套涵盖四个构面的绩效权衡系统而已，公司在推行平衡计分卡制度时，若未能充分认识平衡计分卡之详尽内容及其精华，则很有可能会提高导入之失败风险而不自知。简言之，平衡计分卡拥有以下特质与功能：

引导性的特质，可引导组织之估计、目标及行动方案。

问题诊疗系统，可辅助公司诊疗出策略性议题、策略性目标、及权衡指针之水平及垂直面之问题，俾为改良之参照。

因果关系系统，可辅助公司设计当先落伍之绩效指针，并找出驱动公司价值创立之动因根源。

变动性系统，拥有随着时间、环境变化而反响策略变化的特质。

特色交流系统，辅助展现公司差别化竞争之重点。

综效及整合性之系统，可结归并创立事