组织结构与文化

组织结构与文化第一页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织（organization）将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。组织的共性特定的目的在一起工作的人员考虑周全的系统化结构组织结构（organizationalstructure）指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排1-2Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织概述第二页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织设计的六大要素工作专门化部门划分职责和职权管理幅度集权与分权正式化第三页，共二十三页，编辑于2023年，星期一工作专门化（workspecialization）把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的一部分而不是整项工作，也称为劳动分工。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人性不经济性影响专门化经济影响高生产率低表图5－1工作专门化的经济性与非经济性组织设计的六大要素1—工作专门化第四页，共二十三页，编辑于2023年，星期一部门（department

）

将从事相同或相近工作的个人或工作归并到一起集中处理的单位就是一个部门传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求常见5种部门划分：

职能部门化、产品或服务部门化、顾客部门化、地域部门化、流程部门化组织设计的六大要素2—部门划分第五页，共二十三页，编辑于2023年，星期一总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门第五章组织第六页，共二十三页，编辑于2023年，星期一总经理人事部总经理办公室A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理财务部B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理法律事务所研发部按产品或服务划分的部门化组织图按照产品或服务的要求对企业活动进行分组第七页，共二十三页，编辑于2023年，星期一市场部经理

批发商部零售商部法人团体部按顾客划分的部门化组织图根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动第五章组织第八页，共二十三页，编辑于2023年，星期一地域部门化总经理人事部研发部法律部财务部亚太地区分部北美地区分部非洲地区分部中东地区分部IBM公司部门化组织图按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。第五章组织第九页，共二十三页，编辑于2023年，星期一总经理人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部财务部生产部维修部按流程划分的部门化组织图按照工作或业务流程来组织业务活动。第五章组织第十页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织设计的六大要素3—职权和职责指挥链（chainofcommand）是指组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，是权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。职权（authority）管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利与职位有关，与管理者的个人无关。“国王已死，基业长存”职责（responsibility）执行所布置任务的责任统一指挥（unityofcommand）案例：一封辞职信

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第十一页，共二十三页，编辑于2023年，星期一12案例：飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力参谋职权组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位指挥链权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。第十二页，共二十三页，编辑于2023年，星期一什么是权力？职权与工作密不可分，职权是广义的权力概念的一部分。权力是指一个人影响决策的能力。权力的来源？强制权：强制服从的权力（警察）。奖赏权：因能分配他人重视的东西而产生的权力（奖金、提薪、晋级、表扬）法定权：因在正式层级中的地位而具有的权力。专家权：基于专长、专有技能和知识的权力（外科医生）

。关系权力：因与拥有有利资源或具有个人特点的关系而产生的权力。（品质、魅力、资历、背景）第十三页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织设计的六大要素4—管理幅度又称管理跨度或管理宽度，指一名管理人员能够直接有效管理的下属人数管理幅度的大小还直接影响到组织结构上的另一个问题——组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此管理幅度是否适宜对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少。第十四页，共二十三页，编辑于2023年，星期一工作能力（主管的和下属的）

接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质

主管人员所处的管理层次下属工作的相似性(任务的复杂性)；计划的完善程度(使用标准程序的程度)；主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件

助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度工作环境

（是否稳定）（组织文化的凝聚力）（2）影响管理幅度的因素：第十五页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织设计的六大要素5—集权与分权

集权:组织的决定权大部分集中在最高层。

分权:组织的决定权根据职务上的需要分到各阶层。分权程度标志：

--决策的数量

--决策的范围

--决策的重要性

--对决策控制的程度谁做决策？所处层级？是否接近问题？第十六页，共二十三页，编辑于2023年，星期一组织设计的六大要素6—正式化正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第十七页，共二十三页，编辑于2023年，星期一18技术如何影响结构？

基于生产系统的Woodward分类按顾客订单的单件生产一个个技术复杂部件的生产大型仪器设备的装配小批量的生产大部门生产，装配线型装配线的大部门生产大规模生产为销售的大部门或规模生产技术的连续生产9.化学品的连续生产10.液体、气体和固体连续的生产第I组群小批量和单位生产第II组群大批量和规模生产第III组群流程生产低技术复杂性高装备制造小提琴生产发电机组安装印染汽车厂化工厂方便面厂戴尔电脑生产油漆厂瓶装水厂技术复杂性：制造程序机械化的程度有机结构机械式结构有机结构第十八页，共二十三页，编辑于2023年，星期一常见的组织设计1--传统组织设计简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计职能结构把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计分公司式结构：由独立的业务单位或部门组成，由GM和杜邦公司在20世纪20年代首创的。集中决策，分散经营Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第十九页，共二十三页，编辑于2023年，星期一厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长简单结构优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很高第二十页，共二十三页，编辑于2023年，星期一厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能结构优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其