国家烟草企业怎样监控授权工作进展

授权的艺术为了管理上的成功而授权主要内容什么是授权？为什么要授权？如何克服授权的障碍？如何进行有效授权？如何监控授权工作进展？如何实现持续的有效授权？一、什么是授权？

授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。

二、为什么要授权？提高服务水平增强市场竞争力

不断创新和增强企业灵活性的

增强组织机构决策效率和水平

1、授权的必要性

2、授权的好处

增加你的时间缓解你的压力激励员工3、不授权的代价

经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪高级经理要加班加点，员工则无事可做基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误

三、授权的障碍

缺乏信任：经理和员工对对方的能力、品行等的怀疑过于忙碌：没有时间去解释或监督本该授权的任务忧虑感：担心被授权者做得太出色而影响自己的地位1、授权障碍的体现2、克服障碍的心灵鸡汤

对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的工作不利于进行有效地管理。通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。

不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。2、克服障碍的心灵鸡汤3、能有效授权的人

无不安全感对下属有信心用日程表定计划了解授权的价值确保员工受过培训四、如何进行有效授权？

1、选择任务你必须确定哪些任务可以或应该授权。1、选择任务将任务分组分析时间分析任务估计时间确定任务优先顺序作出选择对任务进行分类：评估你的活动2、保留任务

作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。3、规划授权

授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排3、规划授权建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈4、考虑角色

界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。4、考虑角色界定任务培训被授权者评估个体寻找有主动性的员工5、认清责任

责任是授权的真正核心

，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。

5、认清责任制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的6、选贤任能

要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能培训员工——培养更多的授权候选人7、撰写说明

先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内7、撰写说明明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表任务说明的撰写组成部分

描述目标

明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和小目标

资源指明可利用或需要争取的人员、资金、设备

时限

确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终期限

方法

说明已与被授权者议定的程序，并总结要点

权限

指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报

8、求同存异

取得一致确定需要授权的任务寻求原则上的一致确定需要授权的任务要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权者的同意9、交代任务

在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。

五、如何监控工作进度？好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳，如果有必要，总是可以进行更多控制。1、施加控制1、施加控制有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对的放手避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察2、减少风险

制定应急计划，采取减少风险的措施，防患于未然。

2、减少风险密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。3、强化角色

制定被授权者时，要把它们介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者感到被团队接纳，从而激发他们的责任感。

确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断的让新的任命广为知闻。接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动的工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。3、强化角色4、提供支持

提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，你就可以帮助他们取得成功。评估进展情况提出建议提供帮助5、维持界限

当监控进展时，确保你和任务之间有明确的界限鼓励提出解决方法退出6、提供反馈

检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈

态度要积极检查工作情况避免责备7、论功行赏

经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。

感谢团队赏识努力表扬奖赏出色8、分析困难

分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西六、如何实现

持续的有效授权？

为了让被授权者发展技能，你要为他们提供支持和帮助1、发展人选1、发展人选培训员工将任务组合起来重新评估员工辅导被授权者设立目标有效表扬奖励人选发展2、指派代理

发展代理人是经理的主要任务之一，包括：支持代理人的委派、提升最合适的候选人并与之分享权力、考虑为潜在领导人提供各种培训等。

发展代理人授予权力根据业绩提升员工提供领导艺术培训代理人应具备的素质

忠于团队工作投入擅长沟通踏实有信心3、发展自己

千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授权TheEnd授权的最终目的是

促进团队合作

提高绩效

达成目标!!

沒有最好,只有更好!謝謝!LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人工作的责任大小51015202510．工作条件优劣51015202511．危险性102030