国家烟草行业计划管理制度讨论稿

计划管理制度(讨论稿）6/4/2023生产计划部

总纲一、目的二、适用范围三、责任四、生效日期五、正文

6/4/2023生产计划部目的

在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作。6/4/2023生产计划部适用范围

公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定6/4/2023生产计划部生效日期

本制度自总经理批准之日起生效执行6/4/2023生产计划部正文

㈠计划管理的基本原则㈡计划编制的职责分工(三)计划的实施管理(四)计划的调整(五)计划的评估与考核

6/4/2023生产计划部计划管理的基本原则1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。3、长期计划：(转下页）6/4/2023生产计划部长期计划编制长期计划必须遵循的原则(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：企业产品的发展方向；企业生产的发展规模；企业技术发展水平，技术改造方向；企业技术经济指标将要达到的水平；企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；职工教育培训及人力发展计划；能源及原材料的节约。6/4/2023生产计划部长期计划编制公司长期计划的主要依据经济发展的需要；市场需要；公司的生产技术条件；国内外科学技术最新成就和发展趋势；技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。6/4/2023生产计划部年度计划(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。(3)年度计划编制的主要依据：集团主管部门下达的指令及指导性计划；公司总经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本公司历史统计资料；各种技术经济定额。6/4/2023生产计划部作业计划

(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。(2)作业计划由各部门组织编制实施。(3)作业计划编制的主要依据：公司主管部门下达的指令及指导性计划；对口部门的实际工作状况；产品订货合同和市场预测资料；年度计划；前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；经审定过的各种技术经济定额。6/4/2023生产计划部计划编制的职责分工

1、根据公司生产经营要求，公司系统计划共涵盖十二项专业计划（转目录）。2、编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。3、分解的各专业计划的编制流程及衔接分述如下：（转下页）

6/4/2023生产计划部销售综合部

《销售计划》由销售部归口管理，在计划编制过程中应与促销部就《促销计划》、《市场开发计划》及《新产品上市计划》等计划进行研究，广泛征求意见，达成一致。《促销用品计划》根据市场部《促销计划》要求进行编制。《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。6/4/2023生产计划部市场部《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。6/4/2023生产计划部技术部《新产品开发计划》及《新技术推广计划》由技术部归口管理。《新产品开发计划》应与市场部进行衔接。《新技术推广计划》应会同品控部、生产车间进行研究。6/4/2023生产计划部生产计划部《生产计划》由生产计划部负责编制。《生产计划》编制主要依据《销售计划》，同时应参考《新技术推广计划》、《技术改造计划》。《原辅物料需求计划》由生产计划部根据《生产计划》进行编制，在单耗方面应做好与技术部、及车间的衔接。6/4/2023生产计划部设备部《设备定修计划》及《设备日常维修计划》由设备部负责编制。上述两个计划在编制过程中应考虑生产车间及《生产计划》。《备品备件计划》由设备部按上述两个计划进行编制。6/4/2023生产计划部采购部《采购计划》由采购部归口管理。《采购计划》的编制依据《原辅料需求计划》《备品备件需求计划》《杂品需求计划》《办公用品需求计划》及《促销用品需求计划》。

6/4/2023生产计划部技改部《技术改造计划》由技改部编制技改部应做好与生产计划部、生产车间及技术部之间的衔接工作。

6/4/2023生产计划部总经办《办公用品计划》由总经办负责编制。

6/4/2023生产计划部品控部《品质控制计划》由品控部归口管理。《品质控制计划》应考虑《生产计划》安排，做好与生产车间、技术部及设备部的衔接。6/4/2023生产计划部能源环保部《能源管理和控制计划》由能源环保部编制。《能源管理和控制计划》应依据《生产计划》进行编制。6/4/2023生产计划部人力资源部《人力资源发展计划》由人力资源部负责。《人力资源发展计划》考虑全公司各部门实际情况，人力资源部应做好与各部门之间的衔接。6/4/2023生产计划部财务部《财务预算计划》由财务部组织编制。各部门在财务部的组织、协调下进行各项预算工作。6/4/2023生产计划部计划的实施管理计划前期控制计划实施控制6/4/2023生产计划部计划前期控制计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。6/4/2023生产计划部计划实施控制计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。6/4/2023生产计划部计划的调整为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。6/4/2023生产计划部计划的评估与考核各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。6/4/2023生产计划部计划体系的完善计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。

6/4/2023生产计划部LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小51015