第三篇 组织与人事

第三篇组织与人事第一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

第三篇组织与人事第六章组织与变革第二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第六章组织与变革第三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

引导案例

蚂蚁组织的秘密

蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队，从而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后要回到巢穴叫同伴的时候，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己

第四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一才能识别的化学激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁释放的气味会更重，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。

蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给碰到的蚂蚁，自己再回去，碰到前面的蚂蚁时，会将食物接过来往回搬，直到碰到下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁不一定，唯一固定的是起始点和目的地。第五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

第一节组织管理的基本问题一、组织与组织的职能

组织是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。

其基本特征：

1.组织有一个共同目标；

2.组织成员之间有明确的关系；

3.有一个共同的行为规范；

4.组织有通畅合理的信息交流渠道。第六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

二、组织的职能

组织职能的两方面含义：一是静态地组织人们分工协作的结构系统；二是动态地集中资源以实现组织目标。

组织的六大任务：

1.组织设计；

2.职务设计和确定职责范围

3.授权；4.人员配备；

5.建立有效的信息沟通渠道；

6.组织变革与创新。第七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

二、职权与职责职权：因职位或职务所赋予的权利，即管理者所拥有的、要求下属服从执行的权利。职责：是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。

权责相等是管理的基本原则这里需要区别：职责与责任职权与权力第八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。1.职责与责任上级下属职权职责责任图6.1职权、职责与责任三者的关系第九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.职权与权力职权：是指一种基于职位的合法权力；权力：是影响决策的能力。职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权权力：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。第十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、授权1.授权：指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。2.授权的过程（1）分派职责；（2）委任职权；（3）建立责任。3.授权的原则：（1）责任不可委任原则（2）统一指挥原则（3）权责对等原则（4）授权明确原则第十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一四、集权与分权1.集权与分权

集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是一个相对的概念集权权分不授权授权图6.2集权与分权趋势第十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.影响集权与分权的因素（1）外界环境（不确定性高---分权）（2）决策的重要性（重要---集权）（3）管理者能力（能力强---集权）（4）组织规模（规模大---分权）第十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.分权与授权的关系

（1）区别：分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。

第十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.分权与授权的关系（2）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位而授权是授给某个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。第十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一五、直线与参谋直线关系：上下层级之间命令与服从的关系；参谋关系：组织内各级专业技术管理者向直线管理人员提供信息、咨询、建议，支持与协助直线主管工作的关系。总经理总经理助理人事副总运营副总采购副总运营单位经理人事运营采购其他直线关系参谋关系直线关系与参谋关系第十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一六、管理幅度与管理层次

管理幅度：一名管理人员能够直接有效管理的下级人员的数量。（组织水平结构）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度已定，管理层次与组织规模成正比。141664256102440961162564096幅度：4组织总人数：4096管理人员（层级1—6）：1396直高结构幅度：16组织总人数：4096管理人员（层级1—3）：273扁平结构第十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一知识窗：摩西和管理幅度的故事摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。

---《圣经·旧约》第二章出埃及记第十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

第二节组织结构的设计与类型组织结构的含义

是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架，是实现组织目标的制度性安排。第十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

一、组织结构设计的程序与任务

含义：对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。

第二十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（一）组织结构设计的一般程序1.确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.进行职能分析和职能设计3.设计组织结构的框架，即管理层次、部门、岗位及职责。4.联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。5.管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法6.人员配备和训练管理7.各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。8.反馈和修正。第二十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一(二)组织结构设计的任务第二十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一1.职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职责。第二十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。

部门划分是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。

2.部门划分与设计（横向）第二十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

按不同标志进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。如：医院按治疗部位划分为内科、外科、眼科等。

大型家电企业按产品类别划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。

汽车总装厂按工艺流程划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。第二十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。4.业务流程与运行规范设计

包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。第二十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一5.职务说明书的编写组织结构图是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。职务说明书是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。第二十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、组织设计的原则1.统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作2.目标明确原则根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。第二十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.权责对等原则

强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。4.管理幅度原则

管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（1）管理组织规模与问题的复杂程度；（2）领导与下属的的能力；（3）授权程度；（4）组织沟通渠道的状况。第二十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一5.管理层次原则

在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。确定管理幅度后，合理划分组织层次。6.弹性原则

主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。第三十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、影响组织结构设计的因素

1.组织战略：结构跟随战略（1）初期扩张和资源积累阶段：组织结构一般都很简单（2）区域拓展和资源合理利用阶段：要求建立职能型或区域部门化的组织结构。（3）纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结构。（4）多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式组织结构。第三十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.组织环境

稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织特征；竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的“有机式”组织特征。

第三十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

3.技术因素

管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。4.组织规模

小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。

第三十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一四、组织结构的类型(一)集权型组织结构直线制、职能制、直线-职能制(二)分权型组织结构事业部制、矩阵制(三)创新型组织结构网络型、团队型、学习型第三十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一1.集权型之一：直线制组织结构L1L2L2L3L3L3L3（1）直线制示意图第三十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

（2）直线制示例：第三十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）对直线制组织结构的评价特点：从上到下的垂直领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。第三十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.集权型之二：职能制组织结构（1）职能制示意图L1F1F1L2L2L2第三十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（2）职能制示例图第三十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）对职能制的评价特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。适用范围：中小型企业（但越来越少）第四十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.集权型之三：直线--职能制组织结构（1）直线-职能制示意图L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第四十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（2）直线-职能制示例图第四十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）对直线-职能制的评价特点:两套系统:纵向的直线指挥系统;横向的职能参谋系统，职能机构无指挥权。优点:领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导的缺陷，效率高。缺点:缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。适用范围:适合中小企业，不适于大规模企业和多品种生产以及创新性要求高的组织。第四十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（1）事业部制示意图

WWWWWWWW1.分权型之一：事业部制组织结构形式（斯隆模型）

L1L2F1

F2

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L3

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L5F4第四十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

经理职能部门A产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门B（2）事业部制示例图第四十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第四十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）对事业部的评价特点：集中决策，分散经营；分级管理，分级核算，自负盈亏优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。实行事业部制应具备三要素：相对独立的市场；独立核算的利润中心；分权管理。第四十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.分权型之二：

矩阵制组织结构形式（1）矩阵制示意图

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F1

F2

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F4第四十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（2）矩阵制示例图第四十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）对矩阵制的评价特点：横向按专业化分工设置职能部门，纵向依产品或项目设置产品组或项目组。形成双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清的问题适用范围：主要适用于那些工作内容变动频繁、需要集中各方面专业人员完成的工作项目，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。第五十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一1.创新型之一：网络型组织结构

也称虚拟组织。只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。

主要优点:

更大的灵活性和应变能力。

主要缺点:

不利于控制，不利于技术保密。第五十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一网络型组织结构示意图第五十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.创新型之二：团队组织结构所谓工作团队，指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，当管理人员运用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构就是团队结构。这种结构形式主要特点是打破部门界限，可能快速地组合、重组和解散，提高决策速度和工作绩效。第五十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.创新型之三：无边界组织韦尔奇无边界组织首先要通过引入跨等级团队、让员工参与决策等手段，取消组织垂直界限，使组织扁平化，将等级关系降到最低限度。其次是以多功能团队取代职能部门，消除因为职能部门带来的组织水平界限。第三是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，建立顾客与组织间的固定联系。第五十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一4.创新型之四：学习型组织

麻省理工学院教授彼德·圣吉《第五项修炼》

（1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；第五十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（3）建立共同愿景:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。第五十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一学习型组织的主要特征：一是组织设计上有利于协作和学习。二是在组织信息上有利于共享。三是在组织领导上有合格的领导者。四是在企业文化上有自由、坦诚、开放、舒畅的氛围。第五十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一简单道理（团队合作）

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他第五十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，具有团队精神才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。

第五十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第三节组织变革概念：是组织根据外部环境和内部条件的变化，对组织进行调整、改进和革新的过程。本质：根据变化了的条件对组织结构进行的一次重新设计。第六十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一一、组织变革的必要性随着经济全球化进程的加快和知识经济的出现，企业所处的环境前所未有的多变和复杂。现代企业面对市场多样复杂的变化，必须经常地对组织进行调整与变革，致力于提高组织的整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织反映速度，才能求得生存和发展。第六十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一【名家名言】组织变革一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。

---法国组织学家N.D.卡那第六十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一补充：组织变革的动因外部动因第六十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一内部动因第六十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、组织变革的领域与类型(一)组织变革的领域1.人员变革：包括员工的态度、技能、期望、认知和行为上的改变；2.结构变革：包括组织结构的变革、组织整体设计变革、其他变革；3.技术变革：包括工作流程、技术设备、信息处理系统、自动化方面的内容。第六十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一(二)组织变革的类型1.按变革的内容来划分：（1）战略性变革：发展战略的变革（2）结构性变革：对组织的权力和责任重新分配（3）流程主导性变革：对业务流程重组第六十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.按操作方式和震动程度划分：（1）创新性变革：彻底改变现状，抛弃旧的方法（2）渐进式变革：采用逐步推进方式（3）计划性变革：自下而上，有系统地组织变革第六十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、组织变革的模式（一）组织变革的两个途径1.E模式（Economicvalue）硬性的变革方法。股东价值是衡量变革成功与否的唯一指标。这种模式通常使用经济激励、大量裁员、精简规模及结构重组。第六十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.O模式（organizationcapability）软性的变革方法。仅仅从股东价值出发，太关注股票价格可能会使组织受到损害，组织变革的目标是通过个人和组织在变革中获得反馈、反省，在进一步的组织变革中建设组织文化，增强组织人员能力。第六十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（二）组织变革的过程模式1.卢因模式：渐进的三步骤变革过程第七十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.凯利模式三段式模式：诊断进行组织决策明确问题评估执行诊断列出各种可行方案选定解决方案拟订变革计划采取变革行动评估变革效果进行反馈第七十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.伯克模式行为研究模型：八个步骤介入启动分析与反馈行动计划实施评估采纳退出：发现问题寻找代理人：代理人进入角色第七十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（三）组织变革的总体模式进入与签约诊断计划与实施变革评估并使其制度化代理人（咨询公司或外部专家）进入，并与组织签定任务书代理人与组织成员合作，收集信息、分析信息、得出问题的结论采取一系列的干预措施，改变组织的发展与运作状态过程评估结果评估制度化第七十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

第四节组织文化一、组织文化的基本概念广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，即包括物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化：即精神文化，指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动，推动社会历史的发展，同时，人类文化又随着社会历史的发展，形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。第七十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一【知识窗】文化的内涵“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura。在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。第七十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织（企业）文化：是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。第七十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、组织文化的特征第七十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、组织（企业）文化的结构与内容（深层文化）（中层文化）（表层文化）第七十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一组织（企业）文化的结构精神层是组织文化的核心层次。行为层是组织文化建设最重要最基本的内容。物质层是组织文化以物质形态为特征的表层组织文化。第七十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

四、组织文化的功能（一）凝聚功能第八十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。（二）适应功能第八十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。（三）导向功能第八十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，能最大限度激发员工的积极性与创造性。

（四）激励功能第八十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。（五）持续功能第八十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一1.诊断：总结现有文化状况，并择合适的组织价值观标准；

2.定格：确定价值观和文化体系；

3.强化：推进文化建设；

4.提炼：完善文化体系；

5.丰富：在发展中不断丰富和完善。

五、组织文化的建设途径第八十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一课后思考题

1.试论述影响集权与分权的因素。2.简述授权应遵循的原则（要求）。3.请谈一谈职权与权力的主要区别？4.简述管理幅度和管理层次的含义及它们之间的关系。5.试简述组织设计应遵循的原则。6.试论述组织设计的影响因素7.简述组织设计的基本任务。第八十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一8.什么是职务说明书。9.试述组织结构设计的一般程序。10.简述组织结构的主要类型。11.简述直线制组织结构属于什么类型的组织结构？主要有什么优缺点？12.试述直线职能制组织结构的特点及其优缺点，并设计一个直线职能制组织结构。13.试论述事业部制结构的优缺点及适用场合，并画出事业部的组织结构图。14.简述学习型组织的主要特征。15.你是怎样理解企业文化的内涵的？16.企业文化由几个层次构成？各在企业文化中具什么地位？第八十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一案例分析：京石公路的植树任务每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指导，7天7夜都回不了家。就是这样，种树的质量也并不高。去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。第八十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。根据案例内容请回答：（1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。（2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。第八十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一案例分析：绿地公司的组织结构设计

绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。

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绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。请根据上述材料回答如下问题：（1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。

（2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。第九十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一案例分析：会计师事务所的组织结构天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。

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这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。

第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。

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第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。

第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？（2）要解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？第九十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

第三篇组织与人事

第七章人力资源管理

人力资源，特别是人才资源，是组织的最重要资源或第一资源，也是核心竞争力的源泉。现代企业竞争，从根本上说是人才的竞争。第九十六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一【本章学习目的】☆了解人力资源的含义和特点☆掌握人力资源管理概念、主要内容和基础工作☆掌握人力资源培训和考核的主要形式和方法☆了解职业发展计划和设计第九十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一【引导案例】企业怎样留住人才？

B公司，某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，B公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

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终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能招到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？

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本章内容

第一百页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第一节人力资源管理概述一、人力资源的含义与特点1.资源：社会财富的泉源2.资源的分类：物质资源、财力资源、人力资源。3.人力资源：劳动力资源，是指能够推动整个经济与社会发展、具有劳动能力的人口总和。4.人力资源分类：自然性人力资源、资本性人力资源5.人力资源的基本特点:

主导性、社会性、主动性、自控性、成长性第一百零一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、人力资源管理的定义及其主要内容（一）人力资源管理的定义

人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对一定物力、财力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。第一百零二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（二）人力资源管理的主要内容（1）基础业务

工作分析:对组织中同类岗位特征及要求的客观描述。职位分类：对组织的全部岗位进行多层次的级别划分。（2）战略规划

制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。（3）核心业务

选聘、培训、考评、职业发展等（4）其他工作

统计、考勤、档案、合同管理等第一百零三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（三）人力资源管理的过程人力资源规划招聘甄选基本确定能胜任员工解聘定岗培训上岗考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效的能干的、杰出的员工基础业务第一百零四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、人力资源管理的职责

人力资源管理的职责是在正确的时间、正确的地点，通过正确的激励手段，让正确的人做好正确的事情。在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价和调整。第一百零五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第二节人力资源管理的基础和规划一、工作分析与职位分类1.工作分析（1）职务名称分析（2）工作任务分析（3）工作职责分析（4）工作关系分析（5）职位劳动强度分析和劳动环境分析（6）职位对员工的要求分析前五项构成职务说明，第六项构成上岗资格。第一百零六页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.职位分类（1）横向(工作的性质和特征）大类（职门）：干部：工人

中类（职组）：干部可分为党务、业务、管理、技术人员等；工人可分为基本工人、辅助工人，生活服务工人等；

小类（职系）：如基本工人可分为车工、铣工、刨工、磨工、镗工、钻工等。第一百零七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一（2）纵向

以横向为基础，对每个职系纵向评价。以干部为例：高层、中层、基层。以车工为例：分为八个职级，最高为八级工第一百零八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、人力资源规划

1.人力资源规划工作的过程人力资源规划预测结果人力资源平衡（比较预测与储备）培训计划招聘计划战略规划职工状况第一百零九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一2.人力资源规划的内容

晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划和工资规划。3.编制人力资源规划的注意点（1）充分考虑组织内部、外部环境的变化。（2）确保组织的人力资源供给（3）使组织和员工都得到长期的利益第一百一十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一第三节人员选聘一、人员选聘的原则：

1.公开竞争原则

2.双向选择原则

3.效率优先原则

4.因事择人原则

5.全面考核原则【名家名言】把适当的人选配到最适当的位置上去。

---美国百事可乐公司总裁唐纳德·简道尔第一百一十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

二、人员选聘的途径1.内部选聘（1）内部提升（2）横向调用（3）工作轮换2.外部招聘（1）媒体（2）中介（3）社会关系第一百一十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一3.内部选聘与外部招聘的比较优势劣势内部选聘1.组织对候选人比较了解2.有利于被聘者迅速展开工作3.有利于调动员工的积极性1.失去得到外部一流人才的机会2.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生3.可能会引起同事之间的矛盾外部招聘1.具有广泛的人才来源2.有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系3.可以避免组织内部“近亲繁殖”现象的发生4.节省培训方面的支出1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘行为对内部员工积极性造成打击第一百一十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、人员选聘的一般程序申请表格面试测试模拟、仿真推荐和背景调查聘用第一百一十四页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一四、人员选聘的注意事项（一）选聘的条件要适当（二）对主持选拔工作人员的要求（三）注意候选人的潜在能力（四）敢于大胆启用年轻人【知识窗】彼得原理在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。第一百一十五页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一案例分析：苏珊的招聘工作

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。片区主管的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

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一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。第一百一十七页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?根据以上案例内容试回答下列问题：（1）苏珊该采用哪一种渠道来招聘她所需要的这位片区主管？为什么？（2）假如选择内部招聘方式，你认为比较合适的招聘流程是什么？第一百一十八页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一

案例分析：机器制造厂的人事决策

某厂是一家大型的机器制造厂,全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是，如何落实这些人都有了不同看法。

第一百一十九页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘，几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题：（1）如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？（2）如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？第一百二十页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一一、员工培训的目标第四节员工培训第一百二十一页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一二、员工培训的原则第一百二十二页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一三、员工培训过程第一百二十三页，共一百四十一页，编辑于2023年，星期一评估培训需要1.谁需要培训？2.他们需要学习什么？3.他们已经学会了什么？设定培训目标1.具体目标2.可测量目标准备培训的评估1.受训是否喜欢培训？2.是否达到了培训的目标？3.培训后员工在工作中是否表现更好？发展培训项目1.内容4.方法2.时间5.地点3.培训者实施培训评估培训根据评估结果调整培训项目第一百二十四页，共一百四十一页，编辑于2023年