第三篇组织学时

第三篇组织学时第一页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第一节组织的含义一、实体组织（一）实体组织的定义：社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体；（二）实体组织具有以下三层含义：1、组织必须具有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。第二页，共五十三页，编辑于2023年，星期一

2、组织内必须有明确的分工协作。分工协作是由组织目标限定的，企业划分为人财物产供销等多个部门，这是一种分工，各部门又要相互配合，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度。

3、组织要有不同层次的权利与责任制度。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，同时必须明确各个部门及每个人的责任。第三页，共五十三页，编辑于2023年，星期一非正式组织组织正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。实体组织的类型—按是否自发形成划分第四页，共五十三页，编辑于2023年，星期一非正式组织的积极作用一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。第五页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第一节组织的含义一、实体组织二、从管理职能的角度理解：组织是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称，也称为组织工作静态动态第六页，共五十三页，编辑于2023年，星期一（二）组织职能的主要内容组织结构的设计适度分权和正确授权组织人员的选择和配备组织文化的培育和建设第七页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则一个员工只能接受一个上级的命令。第八页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作分工协作原则第九页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。分工协作原则责权利一致原则第十页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则分工协作原则责权利一致原则集权与分权相结合原则第十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期一集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。6.集权与分权相结合的原则标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较高层次还是较低层次集权：决策指挥权集中在较高层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。第十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期一集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：因素集权分权企业规模的大小(大)小大企业产品种类的多少（多）少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大6.集权与分权相结合的原则第十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则分工协作原则责权利一致原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则第十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期一管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度与管理层次原则由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。第十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则分工协作原则责权利一致原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则弹性结构原则组织是整个社会环境的一部分，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。因此，组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化，做相应的调整。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则。第十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则分工协作原则责权利一致原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则弹性结构原则组织工作不但要围绕目标进行，还要讲究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简，即机构精简和人员精简。经济原则第十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第二节组织工作的原则统一指挥原则分工协作原则责权利一致原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则弹性结构原则机构精简能够缩短信息传递的距离，防止因中间环节增多而造成命令失真的现象；人员精简则可以保证则责任任务相统一，避免人浮于事的现象。

经济原则第十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第三节组织机构组织机构的类型与演进第十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期一直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长车间主任班组长班组长企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行第二十页，共五十三页，编辑于2023年，星期一直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长车间主任班组长班组长结构比较简单，责任分明，命令统一。它要求行政负责人通晓多种知识和技能。适用条件：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。第二十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期一职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第二十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期一直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组第二十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期一直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。这种结构属于典型的“集权式”管理组织结构

第二十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期一总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门工厂工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂工厂职能部门分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式第二十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期一产品事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部第二十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期一事业部制的特点优点总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；第二十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期一事业部制的特点缺点事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

第二十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期一矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构第二十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期一矩阵式组织阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上

;适用于横向合作和攻关项目；第三十页，共五十三页，编辑于2023年，星期一矩阵制的特点优点机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；

由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，

由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象第三十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期一矩阵制的特点缺点项目负责人的责任大于权力；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。第三十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期一网络型组织结构经理小组广告代理商销售代理商独立的研发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。第三十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期一美的组织结构图股东大会董事会董事局秘书会专业委员会总裁常务副总裁经营与战略管理部总裁办资金结算审计监查法务部国内市场国外市场家电财务部人力资源空调压缩机电机厨具监事会副总裁战略与投资人力资源预算管理审计监察安全第三十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期一中国石化第三十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计组织结构设计的步骤确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体第三十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的纵向结构设计管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数第三十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的纵向结构设计管理幅度影响管理幅度的因素职务的性质工作能力强弱工作本身的性质授权程度信息反馈情况第三十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的纵向结构设计管理幅度管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级

第三十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的纵向结构设计141664256116256管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度为4人，管理层次4管理幅度为16人，管理层次2第四十页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的纵向结构设计141664256116256管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度为4人，管理层次4管理幅度为16人，管理层次21、所以管理幅度与管理层次之间呈反比关系。2、扁平结构。这种结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。3、直式结构。就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。第四十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的部门化1、部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。2、部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。第四十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的部门化基本原则部门力求维持最少组织结构具有弹性确保目标的实现检查部门与业务部门分设基本方法人数部门化时间部门化职能部门化工艺部门化产品或服务部门化区域部门化顾客部门化第四十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期一生产流程分类挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号1头晕发烧病号2被车撞了病号3老人普通医院看病流程第四十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—组织的职权体系设计

职权赋予某一个管理职位的活动的决定权

注意：与职位有关，与人无关类型：直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和命令，决策和行动的权利。参谋职权：是一种顾问性的和服务性的职权，具有建议和审核权利。职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。第四十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期一直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权第四十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期一正确处理三种职权的关系确保直线职权的有效运用：直线主管保持独立思考和决断的能力，而且对计划的实施结果负主要责任。

注意发挥参谋职权的作用：参谋能够独立提出建议，而不受主管的左右。

适当限制职能职权：限制职能职权的适用范围，限制级别。第四十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期一第七章组织结构设计—集权与分权标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较高层次还是较低层次集权：决策指挥权集中在较高层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。判断组织分权程度的标志：决策