A管理模式-横向沟通课件

CompanyLOGO企业，不能干什么都等下命令，它应该自动化运作。靠程序、靠一批科学的程序、靠职工熟悉运用程序的能力。这是企业自动化运作的水平。HorizontalcommunicationManagement2020财务部人事行政部总经理董事长营销中心客服中心研发中心渠道中心品牌中心2020垂直指挥系统一是指挥二是请示报告三是行政隶属赋予了：指挥权、检查权、控制权、评价权、奖惩权等。下级必须服从上级，上级对下级的利益产生直接的影响。2020跨部门运作没有行政隶属关系没有指挥关系没有级别意义只对自己工作负责横向联络系统?跨部门运作例1：营销中心在销售商机宝的过程中需要了解部分词的具体定位及价格，这时就需要产品部给予配合查询。这个过程还需绩效管理部督促完成的时间。2020沟通督促承担后果投诉负责分别负起自己的最终责任横向协作2020?没有行政隶属关系例2：绩效管理部每月要收集各部门的工作成果及PDCA，进行整理。在这项工作中几乎所有部门都要与之发生联系，而绩效管理部只是HR的下属部门，与研发中心、营销中心、客服中2020?没有指挥关系例3；品牌中心、财务部、审计部都不能指挥行政采购部，但在采购申请、价格与成本、货物验收等方面制约采购，她们之间的关系是控制关系。同理，HR与营销中心、财务部与研发中谁指挥谁？乐队指挥人民警察2020?没有级别意义、只有职能区别例4；一个部门总监带企业的物品出公司大门，也要受到门卫保安的盘查，出示出门手续。部门总监比一个门卫级别大得多，但毫无意义。如果让级别有意义，级别低的就不敢管级别高的，就产生了不合理的特权。2020?只对自己的工作负责例5；公司的审计部门针对公司各类使用款项进行审核，如在审核中发现问题，需要进一步调查，导致审计不通过而无法使用该笔资金影响了后期工作。审计部门对此不负任何责任。被审计的部门另想办法解决。不能因为个案开口子破了规矩。2020横向联络系统与垂直指挥系统有本质区别决策垂直指挥系统横向联络系统性质行政服务与制约隶属关系上下无主要形式命令程序行为依据上级指示法律与规定责任上级对下级的工作行为和结果负责只对自己的工作行为和结果负责级别下级服从上级无级别意义反馈检查2020?横向思维是指接收和利用其他事物的功能,特征和性质的启发而产生新思想的思维方式.?纵向思维是利用逻辑推理直上直下地思考,而横向思维是当纵向思维思考受阻时大脑急转弯,在横向思索中去发现富有创新性的目标或答案.横向纵向?横向沟通优先于纵向沟通?按照工作流阶段限定各自的工作和责任，各管一段，各尽其责。?权力也是按事物阶段限定的。?各部门、各岗位的工作行为所尽责任，所有权力，是用程序和流程固定下来的。20202020相互工作、推动工作?各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同。这也是考核各个部门工作质量的重要依据。?各部门按照部门的职能提供服务，才能使企业正行运作和协调发展。?各部门之间彼此相互扯皮，只能影响工作效率，甚至使企业陷入瘫痪。只有制定了工作程序才能明确。2020相互制约、有效控制?例如：在“用人”问题上。人事部和用人部门之间相互的关系是：用人部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约作用；用人部门在用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上，对人事部门有制约作用。二者相互制约，上级部门有任命权。没有用人部门的提名，人事部门的审查考核，用人部门和上级部门不可能任命。上级部门也受到了制约，它的任命必须根据用人部门的提名和人事部门的审核资料，这样就可以在某种程序上堵塞用人问题中出现的走后门现象。。2020协调运作‘共同完成工作自动化运作非程序化向程序化行为转化2020例如：?根据标准接受资料，制作网站，提交数据组审核上线?根据标准审核资料，任务下达。?客服人员跟进维护。?客户资料获取，递交数据组。营销中心客服维护平台制作部客服数据组2020首先，竖不得干涉横在横向联络系统正常运作的时候，垂直指挥系统不得进行干涉。例如：领取支票时，应该执行支票申领程序，但有时会出现公司高管凭一句话也能领到支票。从表面上看，这样做虽然很便捷，但这是不按照工作程序办事的行为，这样做的坏处是：?可能出现漏洞。?开了先例，破坏了制度，别的领导也会这样干。2020其次，监督维护各级领导没有违反程序的权力，却有维护权力的义务例如：上海众凯企业管理咨询有限公司为业务A的金牌活跃客户，平均每月谷歌业务回款在15000以上，推广网站。于2010年8月5日业务员B以该客户的另一法定名称上海众凯教育信息咨询有限公司签约到款10000元，推广网站，该网站在www.----有链接，属其子网站。双方实际联系人都为同一客户，网站显示联系方式一致。同时通过绩效管理部调查，业务员B有表示后期续费2万就给8.8折扣的过度承诺行为。经过后期与业务人B的沟通，也意识到自己错误，且表示后期会配合业务员A做好续费工作。2020再者，启动程序程序需要启动才能开始运作，“程序面前人人平等。例如：董事会决策购置新车采购申请寻价程序批准程序采购程序支票申领程序收获验收程序入库登记程序报销上帐程序分配领用程序看起来复杂，其实很快，提高效率，做好控制。2020Brainstorming2020请吃饭就事论事，对事不对人尽量避免正面冲突，能闪则闪在别人背后少说是非找到对方一起交流共同的话题必要的时候请示对方部门负责人来推进工作Answer：20201、主动把门推开2、寻找共同利益点3、扮演公关+发言人的角色4、永远不厌其烦5、使用适当的技巧，让对方觉得这个想法是他自己的。6、功夫在诗外?老林是某公司人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路（IC）设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，由于专业狭窄，有经验的IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急的，他平时和财务总监关系不错，偶尔也诉诉苦：那么多名在校毕业生，可他楞是看不上！招人的事儿就这么搁浅下来。转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有合适的人选替补，技术总监赶紧来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。很多经理人都有过老林这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理。20201、主动把门推开?某公司COO于某在以前的公司做项目总监时，发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。他做了一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。20202、寻找共同利益点?某公司员工肖红就是个公关高手，她在销售一部做经理。公司成立时间不长，客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖红并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也觉得销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖红凭借着自己出色的公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。20203、扮演公关+发言人的角色?周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签合同。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了半年多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户公司，顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛苦可想而知。合同签了，涉及到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于合同细节，她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了，难道再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽，冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪合同进展，在她积极耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。20204、永远不厌其烦?横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出：如果你和对方观点十分对立，不妨先重复对方的观点，比如客服人员找平台制作部主管帮忙修改网站时，对方说：“我们部门活儿太多，目前没有时间哦。”客服人员可以重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考，彼此多重复、换位几次，你的观点就很容易成了