医院薪酬管理4研究

医院薪酬管理4研究薪酬问题是员工关注的第一问题薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节医院薪酬分配的几个观念医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。等级差别是公平原则的重要体现。能力差别导致了分工的差别。分工差别导致了收入的差别。医院薪酬管理具有策略性工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段医院薪酬的影响因素外部因素人力资源的供需状况工作难度工作环境基本生活费用政府法令的干预（比如最低工资制度）内部因素工作质量服务权责技术水平工作风险工作时间管理者态度决定薪酬高低的根本原因高稀缺性低

低战略价值高稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作——依赖过去的经验选择——发展关系——奖励创新策略：尽量外包核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础——基于潜力的员工——培训——自主策略：内部培养辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从——标准化/简单——关注制度和流程——范围窄策略：外包或短期合同通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础——基于现在的技能雇佣——培训少——市场工资策略：劳动契约关系医院薪酬的种类经济性薪酬基本工资绩效工资补贴工资年度奖励保险福利利润分享持股带薪休假非经济性薪酬工作环境工作氛围能力提高个人发展职业安全医院薪酬的功能激励功能——导向性（更进一步把工作做得更好）（业绩体现在分配上）价值观方向、工作方向、能力发展方向，责任方向、行为标准方向效率功能——适当的投入获得最大的产出（成本、效益）体现市场价值体现激励功能体现医院发展薪酬福利管理脉络图薪酬福利管理薪酬管理福利保险管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利项目的设计补充养老保险和补充医疗保险的设计两个定律与制度公正

两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。

A经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。B公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。医院薪酬管理原则

1公平性。必须能够吸引激励留住有能力员工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是指员工对公正对待的感受。外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。医院薪酬管理原则

2适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。3经济性4认可性5平衡性6刺激性7交换性8合法性当前医院薪酬的主要病症

对外缺乏竞争力对内缺乏公平性薪酬结构不合理绩效考核跟不上员工参与程度低缺乏配套的激励措施解决当前医院薪酬问题的对策建立内部一致性的分配制度建立一套规范的薪酬运作流程建立与职位为基础的薪酬薪酬与绩效挂钩导入成就薪酬建立浮动薪酬开展薪酬调查医院薪酬分配模式计件工资制（计时、计件）岗位工资制（同岗同资）技能工资制（技术等级定级）绩效工资制（最终成果定薪）职务工资制（同一职务有等级）计时工资1.可以计量的（如业务量、业务金额、成本、损耗等）2.明确的计算方法如：业务奖金＝元／件×数量绩效奖金＝基准金×效率×品质分数3.明确的计算基准4.具制约性,如业务损失5.不能量化的，底薪应高。能量化的，底薪应低，甚至无底薪计时工资计时工资制员工投入的时间及产出的贡献，适用于干部级人员，不易计量绩效的人员，对业务品质比业务量更重者，工作易间断不易以时间衡量者，业务复杂之小量多种者，期望主雇关系较密切者。固定工资基本工资(包含各种津贴)+变动薪金(绩效工资,加班费)基本工资占总薪金的40—50%较恰当。计件工资优点：有效地激励员工,做多少拿多少.可以在管理水平不高的时候用,只注意结果,方便医院的管理.按工作结果付酬,可有效地降低医院初创时期的风险.弊端：导致工作技能相互保密.导致现场管理粗放,将现场业务承包给个人导致员工数量的增加.导致培训困难.无法进行专业分工.如是大医院,将不利整体业务协调现行的专家看病提成,开单提成都属于计件制岗位工资根据单位的实际情况,业务工作特点,内部管理和业务开展,设置相应的工资岗位。有明确的岗位职责,职数,入职条件(学历,职称,工作经历,特殊技能),岗位序列。按事设岗,突出岗位要数。按岗定酬,同岗同酬。技能工资员工按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级是从事工作的员工胜任工作的素质与能力的薪酬形态专业技术职务等级工资制依据专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、中、高级）职务工资标准（十六级）组成固定工资津贴工资附加工资职务工资补助工资

岗位技能工资制依据劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件组成岗位工资技能工资

绩效工资制依据工作目标岗位责任制组成岗位工资效益工资结构工资制依据岗位技能绩效组成基础工资年功工资补贴工资岗位工资技能工资绩效工资以岗位工资为主要内容的多种分配形式

岗位绩效工资在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。以岗位工资为主要内容的多种分配形式

项目课题工资根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法

关键岗位工资对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的岗位工资标准。协议工资对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。年薪制依据基薪—按照国家政策和本单位工资水平确定。绩薪—视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。组成基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）年薪制年薪发放考核内容岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。年薪发放考核方法年薪制的考核分自我评价、单位考核、上级主管部门考核三个层次逐级进行。要对照考核指标体系进行逐条考核。单位考核结果要经职代会审议通过。只有敬业的员工才会对医院的绩效改善起到最大的推动作用满意：你对这家医院的喜欢程度承诺：你想为这家医院的业绩改善做什么敬业：你想为这家医院的业绩改善做什么，并且真的很投入地去做敬业度模型敬业度人员■高层领导■经理■同事工作■内在激励■影响力■工作任务■工作所需的资源全面薪酬■薪酬■福利机遇■职业发展机会■认可和表彰规章程序■政策■人力资源系统生活质量■工作与生活的平衡■工作环境■安全员工服务年限与敬业度的主要驱动因素服务年限驱动因素一驱动因素二驱动因素三＜2年工作所需的资源工作任务职业发展机会2～5年职业发展机会福利工作所需的资源6～9年职业发展机会人力资源系统认可和表彰10～14年福利薪水工作所需的资源15～19年薪水工作所需的资源人力资源系统20～24年福利人力资源系统薪水≥25年福利薪水高级管理层员工工作类型与敬业度的主要驱动因素工作类型驱动因素一驱动因素二驱动因素三普通职员职业发展机会福利工作所需的资源主管职业发展机会人力资源系统薪水经理/专业人员薪水工作所需的资源职业发展机会高层管理人力资源系统薪水福利不同性别员工与提高敬业度的主要驱动因素性别驱动因素一驱动因素二驱动因素三女性职业发展机会工作所需的资源工作任务男性职业发展机会工作所需的资源认可和表彰医院经营战略与薪酬制度技术导向人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。薪酬制度：不当作战略工具----保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。同级别人员绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。医院经营战略与薪酬制度营运卓越人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足够的工作等级以控制成本。医院经营战略与薪酬制度顾客密友人力资源策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个人薪酬差别。科室成本核算与薪酬分配

医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。医院成本核算是将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。科室成本核算与薪酬分配

医院成本核算简单地说就是如何通过合法的经济收入和合理的支出来确保绩效目标的完成。合法收入就是指在向就医顾客收取各种医疗、药品以及生活服务费用时，必须有充分的依据，也就是说要严格执行国家有关的医疗收费标准。凡是国家规定的收费项目，科室才能收取，没有的项目一律不能收取。合理支出就是要求医院经营管理者要改变过去那种“控制支出”的旧观念，因为在实际的科室经营管理中，投入决定产出这一原理在医院科室的经营管理中同样适用。科室成本核算与薪酬分配收入直接收入：是指一个核算单元相对独立劳动创造的收入，如床位费、护理费。间接收入：是指由两个或两个以上的核算单元劳动创造的收入，由于科室间的协作关系，按收入与成本配比原则，作为成本转移和劳务价值的补偿。科室成本核算与薪酬分配医院成本的种类分为：医院总成本、医疗服务总成本和药品总成本。医疗服务成本又可分为：科室成本、诊次成本、床日成本、病种成本、项目成本等。医院成本核算可以有效的控制成本，降低费用，提高经济效益,反映成本状况,为医院的成本补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据。同时也可以为医院建立内部经营管理指标体系、绩效评价系统等提供重要依据。医院成本核算的种类

1.按成本计算对象分类医院总成本是指医院在医疗经营过程中耗费资金的总和。它可总括反映医院成本状况，评价和考核医院的经营水平，也是用于对外和向上级报告的财务成本。如财务会计报表反映的医院总成本。可划分为门诊成本、住院成本、医疗成本、药品成本。科室（部门）成本是按责任会计理论方法对责任单位的成本核算，是责任单位在医疗经营过程中所耗费的资金。科室、部门成本主要是对责任单位并对科室的经营做出预测和决策，在医院的管理中有着重要作用。医疗项目成本是针对每个医疗项目所核算的成本，反映了医疗项目所耗费的资金。项目成本主要作用在于考核医疗项目的盈亏作为补偿和定价的依据。

医院成本核算的种类

2.按成本形态分类固定成本指在一定时期、一定业务范围内，成本相对固定，不受业务量变化影响的成本项目。如：按固定资产原值计提的修购基金、人员经费等。变动成本在一定时期、一定业务量范围内成本总额与业务量呈正比例变化的成本。如：药品费、材料费、业务费等。医院科室的划分

直接医疗类科室指直接为就医顾客提供医疗服务,并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房。医疗技术类科室指为直接医疗科室及就医顾客提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室等。医疗辅助类科室指服务于直接医疗科室和医技科室，为其提供动力、生产、加工及辅助服务、业务的科室。如医院供应室、挂号室、住院处等。管理类科室管理和组织医院业务开展的行政管理科室和后勤管理属性的科室。科研教学类科室指医院内部从事科研课题研究及对外教学的科室。如科研办公室、教学办公室、实验室等。成本核算的目的

5.实现科室成本核算的结果与财务核算结果的一致，规范了医院财务会计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠的依据。6.建立成本指标考核体系，为医院开展科学的绩效管理提供了准确、完整的数据，同时也可为医院制定发展战略和经营策略提供决策依据。7.为项目核算、病种成本核算奠定了基础，将为医疗服务定价，单病种收费，按医疗服务项目收费等提供重要信息。8.促进医院优质高效低耗管理，在提高医院经营绩效的同时，也将大大降低医疗费用，减轻患者经济负担。成本核算的原则

实际成本原则又称历史成本原则,是指医院成本必须正确反映医院一段时间内实际发生的成本耗费,成本核算应当按实际发生额来进行归集,原则上不能以估价成本、计划成本来代替实际成本。这样才能使收入与费用的表达建立在实际发生的基础上，保证会计核算与会计信息的真实可靠。真实性原则成本核算必须做到真实、准确、完整、及时。成本核算中运用的大量数据、资料，其来源必须真实可靠，一定要以审核无误、手续齐备的原始凭证为依据。同时还要根据医院内部管理的需要，按照成本核算对象、成本项目和科室、部门进行分类、归集。可比性原则是指医院会计核算必须符合国家统一规定，提供相互可比的会计核算资料。要求医院在选择会计处理方法时，应当选择国家统一规定的会计处理方法；在编制财务报表时，应当按照国家统一规定会计指标编报，以便不同的医院会计信息相互可比，使医院间的对比分析，能够有效地判断医院经营的优劣，据此作出有效的决策。成本核算的原则

一致性原则是指医院在进行成本核算时应该采用相同的核算方法，分摊系数采用相同的口径，这样算出来的结果在进行医院间和医院内部的比较具有可比性。同时采用的会计程序和会计处理方法必须前后一致，要求不得随意变更会计程序和会计方法。权责发生制原则是指收入、费用的确认应当以收入和费用的实际发生作为确认计量标准，凡是本期应列支的成本，不论本期实际是否已经支付，都应列入本期。本期支付应由本期和以后各期负担的费用，应当按一定标准分配计入本期和以后各期；本期尚未支付应由本期负担的费用，应当预提计入本期。只有这样，才能正确地计算各期的成本和损益。收支配比原则即指收入和预期的成本应相互配比。它不仅包括收入和成本在因果关系上的配比，也包含收入和成本在时间意义上的配比，即同一会计或统计期间收入和成本的配比。分别核算原则是指要合理划分医疗成本与药品成本，是医院成本核算的一个重要原则。医疗成本、药品成本应分别设置有关账户，归集、核算和反映不同活动的成本情况。医院层面总体的成本核算

药品收支核算（一）药品收入1.门诊收入：西药收入、中成药收入、中草药收入。2.住院收入：西药收入、中成药收入、中草药收入。（二）药品支出1.基本支出人员支出：基本工资、津贴、奖金、社会保险缴费。日常公用支出：专用资料购置费、药品（西药、中成药、中草药）、维修费。对个人和家庭的补助支出：离退休费。2.项目支出：更新改造费、购置费、修缮费。（三）药品收支差额药品收支差额=药品收入—药品支出科室层面的成本核算

（一）科室收入：一般包括直接收入和间接收入两部分。1.住院部科室直接收入：应全额计入科室收入，主要包括：床位费、治疗费、材料费、护理费、特护费、氧气费、仪器费、电费、陪客费、冷暖费等。2.住院部科室间接收入：可按一定比例计入科室收入：主要包括：药品费、化验费、B超费、CT费、放射费、输血费、病理费、核医学费、手术费、医材费等。有的医院为了控制药品费用，药品费不进入科室，也有的医院将医技科室的费用全额计入临床科室，采用临床和医技科室双统计的办法。科室层面的成本核算

3.门诊科室直接收入：包括治疗费、检查费、手术费、医材费、氧气费、监护费、注射费等。4.门诊科室间接收入：按一定比例计入科室的收入，包括：药品费、检验费、放射费、CT费、MRI费、B超费、病理费、输血费、核医学费、医材费等。5.医技科室的收入是总收入减去其他科室相关间接收入之后的余额。6.就医顾客欠费，按相应的欠费项目，不作为临床和医技科室的收入。欠费收回后作为相应科室的收入。成本费用归集

医院成本费用归集是将医疗服务、药品销售、制剂加工、保障服务费及医院管理费有关的成本和费用进行汇总的过程。医院成本费用的归集，一般按设置的成本项目明细数据进行采集和汇总，各种成本项目的原始数据来源于各成本发生地，分为手工数据和计算机数据。1.确定成本归集对象。确定成本归集对象是为了计算成本而确定的各类费用归集分配范围。如何归集，主要是根据成本计算的对象和医院管理需要决定，比如可以是医院、部门、科室，也可以是某一个医疗项目或某一个单病种。一般来说，医院层面的成本对象主要包括医疗成本、药品成本等，并分别划分出人力成本、材料成本、管理成本等直接成本或间接成本。部门（科室或医疗单元）可根据医疗服务的内容和成本来源，划分为药品、输血费、材料费、人力成本、各种直接管理成本或分摊管理成本等。成本费用归集

2.按照受益原则归集成本费用。在进行成本费用归集时，要按照谁受益归集给谁的原则，尽可能将成本归集到最低级的明细项目上，同时要归集到最小的部门。3.确定成本计算期。成本计算期是成本计算对象所归集费用的期限，一般以会计期间作为成本计算期。为便于成本管理，可按月、季、年为成本计算期。4.按照合理原则进行费用分摊。医院成本的费用分摊是指根据医院经济管理的需要，将间接成本费用在不同成本核算对象、不同科室或不同服务项目之间进行分配，以便使成本核算准确合理。在分摊时要做到谁收益多，谁承担成本就多，以便明确成本控制和成本管理的职责，使效益评价公平合理。成本费用归集

实施成本分摊成本分摊是将某项间接成本分配到相关成本对象的过程。成本费用分摊的内容主要有三个方面：不同服务对象之间的成本分摊；科室单位间的分摊；床日、诊次和项目成本的分摊。成本分摊基础是某项间接成本分配到相关成本对象的比例。成本分摊顺序是确定各个部门的成本向其他部门分摊的先后顺序。确定成本分摊的主要原则有：因果关系：准确确定引起间接成本变化的原因。是最准确和最可信的方法。（按照手术时间分摊手术室费用、机器千瓦时间分摊电费）受益程度：按照受益程度的比例分配。（按手术费用分摊手术室费用、按检验收入分摊检验室费用）公平平等：按照公平平等的原则分配。但公平是抽象而没有可操作性的标准。（按照科室人数分摊管理费用）承受能力：按照承受能力分配。（按照承受能力的比例分摊行政管理费用）成本费用归集常见的成本分摊基础按收入的比例分摊：检验费、检查费按科室职工人数分摊：管理费用按科室面积分摊：清洁费用、电费按住院床日数分摊：水费、能源费按床位比例分摊：管理费用按门诊人次分摊：门诊的水费、电费等成本分摊方法第二级分摊：（管理成本分摊）将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公摊费用分摊部分）进行分摊。科室范围：办公室、财务部、医务部、护理部、人力资源部等管理类科室分摊方法：按人员比例分摊成本分摊方法

第三级分摊：（医疗辅助成本分摊）将此类科室成本（包括直接计入医疗辅助科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：挂号室、住院处、供应室、维修组、汽车房、洗衣房等。分摊方法：使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁担负的原则进行分摊（但不向管理类科室及同类别科室分摊）。成本分摊方法第四级分摊：（医技科室成本分摊）将医疗技术类科室成本（包括直接计入医疗技术科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分、医疗辅助科室成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：医疗技术检查科室、手术室、药品科室。分摊方法：使用收入支出配比平衡原则。如何进行成本管理

4.科室在引进人员、购买设备和开展新的医疗技术项目时，一定要进行成本核算和效益分析，既要考虑到短期利益，又要兼顾长远利益。5.成本核算工作要与规章制度建设，业务流程再造，规范医疗行为，绩效考核和薪酬制度设计结合起来。成本核算应把握的10个要点

1.科室成本核算不仅仅是一个管理环节，而是贯穿科室管理的全过程。2.科室成本核算是为了降低医疗运行成本，但不得以损害医疗质量为代价，要把成本管理作为科室全面质量管理的重要内容，要有为控制成本而牺牲质量的严格措施。3.成本核算、成本控制和成本分析在实施成本管理中缺一不可。4.科室成本核算不仅仅是为了薪酬分配，但薪酬分配绝不能离开成本核算。5.能通过成本核算对人力资源、技术开展和服务情况等进行科学的评价。成本核算应把握的10个要点

6.增强每一名医务人员的成本意识是提高经营效率的关键。7.让每一个科室主任都接受成本分摊的方法是全面实施全成本核算的保证。8.“合理支出”有其科学性和艺术性，避免一味的“控制支出”而破坏了医院文化。9.再完善的成本核算系统也有不完美的地方，有些时候需要手工操作也是必要的。10.在核定任务中，科室主任与院领导讨价还价也是符合情理的。科室二级考核与分配案例之1

1.各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长）和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。2.根据工作内容和性质细化分组，量化到组、到人（医院职能部门可提供必要的数据）。可采取系数加分数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资。科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调、低职高调。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。科室二级考核与分配案例之21.临床科室：⑴基本分（45分）①学历（10分）：中专或以下3分，大专3分，本科或以上9分。②专业职称（15分）：初级：1分，中级5分，副高10分，正高15分。③从事本专业工作年限（10分）：每一年加1分。④现任专业职称履职年限（10分）：每一年加1分。科室二级考核与分配案例之2

2.业绩分（155分）业绩分主要以工作量为考核依据：⑴医生门诊工作量（40分）：40×医生人数/全科季度门诊总量×本人季度门诊量收治病人数（25分）：25×医生人数/全科季度收治病人数×本人季度收治病人数管病人数（50分）：50×医生人数/全科季度病人数×本人管病人数手术例数（40分）：40×医生人数/全科季度手术例数×本人季度手术例数（按主刀计）以上计算方法主治医师、医师使用，副主任医师得分为本人医疗小组所有医师的平均分数。科室二级考核与分配案例之2手术量考核假如参与考核的医生共有5人，则首先计为40*5=200如果五个医生分别为A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100台手术，则每台手术的分配分值为200/100=2主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A医生:主刀:20台一助:30台二助20台得分46分B医生:主刀:30台一助:10台二助10台得分40分C医生:主刀:10台一助:20台二助30台得分34分D医生:主刀:15台一助:30台二助20台得分43分E医生:主刀:25台一助:10台二助20台得分39分

中心意思是把五个医生的手术分合计后按工作量考核分配。五个人的总得分最终不应超过200分。科室二级考核与分配案例之24.奖金分配张三：得分：180岗位系数：6分奖金数值：1080赵四：得分：150岗位系数：7分奖金数值：1050

王五：得分：170岗位系数：8分奖金数值：1360科室分奖金总值：3490

假设本季度奖金为10000元，则每个数值应分奖金为：10000/3490=2.86则王五的奖金为：1360*2.86＝3900则张三的奖金为：1080*2.86＝3100则赵四的奖金为：1050*2.86＝3000

科室二级考核与分配案例之3某科室绩效工资分配办法：门诊工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病历：甲级10元/份，乙级3元/份，丙级扣5元/份；手术：大手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；中手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；小手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；上述定量分配的剩余部分按照科室的综合考核办法发放。