胜任力模型实例65

A类管理干部胜任素质模型一、简介2二、模型结构3三、胜任素质定义与层级5结果导向6适应调整7监控能力8影响能力910组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简介平安保险努力在激烈的竞争中保持健康立一个高效率的管理干部发展和储备胜任素质(COMPETENCY)方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模础上。平安各级管理干部提供形成具有十五项胜任素质的平A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家任素质又分为若干不同的层级。胜任素质该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能A类管理干部胜任素质模型总层级数基本素质组织文化认同胜任素质(Competency)是能够区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围量的非技术性的个人特征。胜任素质的界定是体工作岗位上，工作业绩出色和一般的人员的析，发现导致两者间显著差别的行为特征。因对于一项胜任素质，根据其行为表现的复杂和。为了在特定的岗位取得出色的工作业绩，一定的层级上达到标准。因此，一个胜任素质模级。项胜任素质所代表的综合性行为模式和各个层把工作做好,改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的核心特征是必须有客观争意识),达到自我确立的高标准(自我激励)。追求独特的成就(创新)也是结果导向的表如,抱怨浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。3.改进工作成绩。对工作程序,规章制度,或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第取行动增加收益,但是没有订立收益增加百分比的指标)。的努级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度。则为第二级。表明一个人有要求进步的具体标准)。行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本--效益分析。业绩,实现一个具有挑战性的目标等),在成功的可能性不十分确定的情况下,在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力,物力,和财力。外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。能够在变化的环境中有效的工作。和不同的个人和群体相处工作的能力。适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见示自己的观点是可以讨论的和看法。分析周围的变化情况，判断自己需要怎样调整。任务或达到组织的目标,适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特个人情况和客观环境的做法。(如果不能确定是否做了显著的调整,记分为第三级)具体环境的要求。为了适应某个特殊情况,对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的照自己的意愿做事，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。该素质有“你必须这样做”给别人去完成对自己认为是不合理的要求坚决地说"不"。达到高质量,或提供全力以赴的支持。以"少说废话"和"我说了算"的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。(例如,将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上,用红笔标出没有达到预期指标的人名)。诉别人达不到要求的严重后果。用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。想说服,影响,感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算,给别人留下特殊的印象,或诱使别人采取特定的行动。2.直来直去法：采用单一直接方法或论据进行说服(例如,讲大道理,指出对别人的切身利益的影响,使用具体例子,利用视觉效果,作演示等)。没有表现出设法使自己的影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。告时,能提出两种以上的论据某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。采用经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。期待并准备应付别人可能会产生的反应。告诉丙如此这般并会对丙产生的影响,等等)。通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。一概而论。在这里,一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。。需要的人力和物力资源,及有关信息等。接受自己为群体设定的使命和目标,做出的安排和决定等。"为(例如：减员或增员,设计需要群体合作的任务,对工作流程进行调整等)如果其目的是提高群体效率,这一级也可以包括加强集体向心力的行为。使大家充满热情和希望,愿意为群体的目标而奋斗。掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部(例如：客户或供应商)正式和非正式的权力分。织内正式的上下级隶属结构,"命令链",职位权力,规章制度,标准的运行步骤。什么样的位置上,可以做什么,不可以做什么。认识到并能运用组织的习惯做法和行话等以取得最佳的效果。3.3.理解组织的非正式权力结构：认识到并能利用组织内非正式的权力结构(例如,通过影。当通过正规渠道不能达到目的时,利用非正式的途径来实现自4.理解组织的权力运作机制：能够认识,描述,或利用当时组织内部的权力关系(谁和谁是对头,谁和谁是竞争对手,谁和谁是盟友等)。清楚地认识到这类关系对组织运行方式的5.理解影响组织行为的原因：认识到造成组织特定行为或所面临的根本问题的原因并采取应对行动。洞察能够对组织产生影响的政治势力或发展机会(例如,市场发展趋势,人口变化趋势,影响市场机会的全国性或历史性的问题等)。部的问题和做法。在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。与长远目标间的关系。清楚自己部门的工作在组织整体发展中的位置和作用。发展的战略(例如，根据本地市场的潜力，设定部门业绩指标和落实方法)。根据公司整体发展的趋势，为本部门设定在组织内部发展的具体目标并推动相应的落实措施。观和整体的考虑，要结合考虑结果的长远影响，并反映在具体工作安排中。为了提高工作效率和组织业绩，在组织中营造有利于引进使用和发展新观念新工作方法的机制和环境。倡导、激励、帮助大家通过做新的事情来提高绩效。通过各种方式使大家认识创该胜任素质的核心是在追求创新的愿望推动下的行动。新的工作方法和观念包括本部门以前没有使用或出现过的，也包括创造性的使用过去的做法对现有的工作方法和观念的调整。观点3．制度保证：通过对工作流程、规章制度、或组织结构进行调整，引导员工创新(例如：规定下属提出的年度工作计划中必须包括几项与以往不同的做法)。流活动，提供有助于创新的信息，提供必要的物质支持等，人力、物力、时间的投入等)。迫感，使组织中弥漫着创新的气氛。把部分结合成为整体来认识事物的能力。认识到事物,情况,现象,或问题之间的共同特征性的,由具体到抽象,和由部分到整体的分析问题的方法。1.照搬套用：能够运用浅显的规律(经验法则)和普通常识确定问题所在。当所面临的情这一级的关键是能够识别完全相同的事物。2.模式识别：面对不完全相同的现象和问题时,可以看出相互之间的有机联系或相似之处。所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。取得的经验,对问题进行整体分析和处理。对学到的理论和方法加以修改以适合具体情问题是这一级的关键。4.分门归类：能够简单明了,通俗易懂地表达复杂的观点和情况。将各种观点,问题,和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白,切合实际的解释。用更加简单的方法复述事实或序)。到。第五级的关键是通过自己创造的新概念,将所面临的若干种问题,情况,和现象结合制止不利于组织形象的言论和行为。 地表现出这方面的行为，才能被认为具备这一级胜任素质)。冲突，制止不利于组织利益和形象的言行)采取具体行动和措施推动实施和落实符合组织。给予积极的评价，看到值得自己学习的地方；当自己的想法与建议被拒绝后，保持一种积极的心态；以正面的态度对待将要辞职的员工，认可其行为的合理性，并能保持一种建设性的真、全面、及时、不打折扣完成的程度。解释未完成职责内任务的理由。信守直接涉及下级员工利益的诺言(例如：工作业绩达到一定水平后长一定数量的工资，以当下级在工作中需要帮助时，及时给予足够地支持。主动为下级承担责任。违反与员工直接利益关系不大的许诺的行为(例如，偶尔在禁烟区抽烟，说请客没有兑现等)与该胜任素质无关。开放心态对待身边发生的事情是使用该胜任素质的前提。记分要点：对该素质记分，访谈对象必须能明确地指出使