企业流程改造与工作设计

企業流程改造與工作設計

課程講義(學員版2003.05.01updated)天马行空官方博客：://；；QQ群：1755696321課程講義大綱HRS課程前言:課程大綱與課程目的(個案#1:單一服務窗口)典範轉移與組織變革(個案#2:點餐服務流程)建立核心工作流程(個案#3:找出核心工作流程)工作流程的評量(個案#4:衡量工作流程)流程改造與分析(個案#5:迴轉壽司)工作分配與激勵(個案#6:訓練員的分工與合作)流程改造與人力塑身實務案例分享心得分享天马行空官方博客：://；；QQ群：1755696322一.本課程目的及對象設定HRS一、課程設定對象：以企業中高階主管及人資(管理)部為主。二、本課程目的：給企業主管在組織設計的過程中，

1.跳脫傳統組織設計的思考模式，

2.改從企業競爭優勢及客戶觀點的角度，3.以有限的資源建立企業的核心工作流程，4.重新思考核心工作流程的設計，5.並在兼顧工作內在誘因下做工作分配，6.以落實企業的競爭優勢。3主管的五種管理能力之一(組織能力)1.計劃—展開經營策略、年度(工作)目標與計畫、配置資源2.組織—工作流程、工作設計與分配3.用人—選人、用人4.領導—留人、激勵、溝通、授權5.控制—績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲HRS4何謂流程改造(Reengineering)?HRS所謂流程改造，就是將階層式組織一腳踢開，徹底忘掉垂直專業分工的觀念之後，再來決定企業究竟要做哪些事情。……(JamesChampy)

流程改造就是從客戶觀點，重新檢視企業創造價值的一系列活動。……(MichaelHammer)

流程改造就是打破十九到廿世紀亞當史密斯在「國富論」所主張的組織分工理論。

……(CharlesHandy)

流程改造是為了要落實企業的願景與策略，企業所做的一連串加值的工作。……(MichaelE.Porter)5AmericanStandardInc.的流程改造(前)HRS訂單部門審核部門備貨(生產)部門配送部門財會部門售後服務部門6AmericanStandardInc.的流程改造(後)HRS7HRS組織架構工作流程部門任務內控內稽流程

標準作業流程

分層負責辦法個人職掌組織架構圖部門職掌工作說明書人力規劃傳統組織架構與工作設計人力盤點8一、行銷功能:1.新產品開發上市流程2.舊產品淘汰流程

3.產品定價流程4.促銷活動流程二、生產功能:

1.物料採購流程2.組裝加工流程

3.生產設備維護流程4.品質檢驗流程三、人資功能:

1.招募報到流程2.核薪流程

3.教育訓練流程4.請假流程

5.考核流程6.調薪流程

7.離職流程8.加班流程四、銷售功能:

1.業務接單流程2.收款流程

3.客戶抱怨處理流程4.產品售後服務流程五、財務功能

1.零用金支付流程2.付款流程

3.帳務處理流程4.資本支出流程傳統組織設計先分工,再合作HRS9傳統組織1:階層式組織(HierarchicalStructure)-功能導向HRS10傳統組織2:產品別組織圖(Product-LineStructure)總公司洗髮精事業群洗面乳事業群美容品事業群保養品事業群行銷部生產部財務部人資部研發部資訊部行銷部行銷部行銷部生產部生產部生產部財務部財務部財務部人資部人資部人資部研發部研發部研發部資訊部資訊部資訊部HRS11傳統組織3:地區別組織圖(AreaStructure)總公司台灣區總經理日本區總經理大陸區總經理美洲區總經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產經理生產經理生產經理生產經理財務經理財務經理財務經理財務經理人資經理人資經理人資經理人資經理研發經理研發經理研發經理研發經理HRS12傳統組織4:矩陣式組織圖(MatrixStructure)總公司日本區CEO中國區CEO歐洲區CEO行銷副總行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產副總生產經理生產經理生產經理生產經理財務副總財務經理財務經理財務經理財務經理人資副總人資經理人資經理人資經理人資經理研發副總研發經理研發經理研發經理研發經理HRS台灣區CEO總部13傳統組織設計的目的1.傳統組織是為了要執行垂直報告系統:

a.讓上層知道下層在作什麼事!

b.讓下層的人知道,事情要向誰報告!

c.下層的權力及視野有限,要由上層來決定!

d.讓下層的人只作上層規定的事情!2.傳統的報告系統出了問題:

a.斷流:

b.減流:

c.慢流:(ex.:冷氣機故障)3.傳統組織的跨部門合作困難及本位主義:

a.各部門績效好似都很好,但是公司整體績效卻不好

b.各部門績效不好的原因,都是其他部門引起的!(scapegoat)HRS14傳統組織設計的盲點(1)先有組織架構

再談工作流程

(垂直專業分工)(水平跨功能合作)企業通常都先受限於既有的組織結構,造成:

1.整體競爭優勢建立困難

2.績效只能小幅與局部的提升

3.員工都先設立屏障,再來解決這些屏障!HRS研發部採購部財務部生產部人事部業務部15傳統組織設計的盲點(2)—內部觀點先有組織結構部門執掌員工個人工作說明書:每個員工(單位)都很忙,可是整體績效卻不好有些工作沒有人作,有些重複作跨部門工作銜接困難造成客戶不便不知道工作的重要性及影響程度同部門間各自為政工作責任不易劃分,容易爭功諉過時間經常花在等待上游工作HRS16傳統組織設計的盲點(3)—外部觀點致命點:沒有以客戶角度來看企業的工作流程!由外部客戶需求,來檢視工作的價值:

a.企業作了很多工作,有哪些是真正吸引客戶購買的關鍵?

b.假设不能滿足客戶需求的工作,是否還要投入那麼多資源?

c.我們真的了解外部客戶需求嗎?(2-c)

d.我們是否察覺客戶需求正在改變嗎?(Ex.烤火腿)

e.現在的流程,速度夠快嗎?品質夠好嗎?本钱可以更低嗎?由內部顧客需求,來檢視工作的價值:

a.誰是內部顧客?他們有什麼需求?(管理服務)

b.需求是否會改變?(Ex.出勤統計)

c.業務員的需求,是否真的反應外部顧客的需求?HRS17合作與分工HRS18個案#1:客戶的選擇HRSNo.A銀行(分類窗口服務)B銀行(單一窗口服務)優點缺點優點缺點#1#2#3#4#5客戶選擇我會選擇與哪一家銀行交易?□A銀行□B銀行19二.組織結構的典範轉移(從垂直到水平)HRS設

計製造行銷財務設

計製造行銷財務開發產品傳遞服務客戶關係開發產品傳遞服務客戶關係#1職務導向運作#2對流程有反應#3流程引導職務運作#4流程主宰20企業競爭模式的典範轉移HRS工業時代知識資訊時代企業價值有形資產無形資產產品服務大量生產、標準化彈性大、回應快、客製化研發技術技術穩定持續快速轉變、創新組織結構製造導向/功能別客戶導向/虛擬/扁平產業整合多角化、垂直整合核心專長、策略聯盟工作方式終身雇用保障終身可被雇用/自我雇用21典範轉移ParadigmShiftHRS價格時間隨著時代演變,速度效率愈來愈好,但價格卻愈來愈低!例如:郵件的傳遞

馬車火車汽車飛機電報傳真網路22剧烈變動的外部環境<美國Fortunes雜誌>每十年前會追蹤五百大企業的演變，發現許多企業發生了重大變動(VolatilityFortune500):1970-8032%Gone1980-9047%Gone1990-9854%Gone“追求卓越〞一書出版時,書上稱讚的卓越企業有1/3陷入危機Ex.石油,鋼鐵,水泥大王?23組織變革—演化達爾文進化論(TheOriginofTheSpecies):“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,notthemostintelligent,butthemostresponsivetochange.〞CharlesDarwinEx.短脖子長頸鹿/外星人長相!24組織變革原因全球化競爭壓力新技術出現營運模式創新市場不景氣剧烈競爭與模仿客戶需求改變法規政策轉變原有營運模式失靈HRS25組織變革的三不同一.企業過去成功的方法，不代表未來還能靠原有方法成功。

Today’ssolution，Tomorrow’sProblem.二.面對外部環境變遷及客戶需求持續改變,企業必須有:

1.不同的工作方式2.不同的能力、知識與觀念3.不同的人才HRS26人力資源管理的價值觀變遷HRS經濟的快速發展，社會結構及價值觀的變遷:從動作研究到人性需求。藍領勞工到白領員工。生產技術及方法的擁有者，從老闆轉移至員工。員工對「工作自主」及「工作參與」的需求愈來愈強烈。員工開始追求自我成長與平權。企業管理員工的觀念也產生變化，開始注意人的工作動機，強調誘因激勵及工作成就的滿足(人事人力資源管理)。27組織變革目的HRS擴大營運規模降低營運本钱獲得關鍵技術打擊同業縮短交期提高產品品質提高客戶滿意防止被淘汰興利除弊28工作流程帶來的文化轉變HRS「單打獨鬥」「團隊合作」「效忠老闆」「顧客至上」「內部衝突」「相互分享」「推諉責任」「集體承擔」「隨興做事」「規律做事」「控制監督」「團隊驅策」29個案#2:不同的點餐服務流程HRSNo.三商巧福麥當勞優點缺點優點缺點#1#2#3#4#5客戶選擇我比較喜歡哪種服務流程?□三商巧福□麥當勞30三.廿一世紀企業競爭法則—6Cs

1.CoreCompetence核心專長

2.Customers最終顧客3.ContinuousInnovation不斷創新4.E-Commerce/E-Business電子商務/資訊化企業5.CooperationStrategy策略合作6.CultivatingOrganization學習型組織HRS31HRS第1個C:核心專長(CoreCompetence)核心專長競爭優勢(吸引客戶購買企業產品的因素)週邊工作

與競爭優勢/客戶滿意/營收無直接關係

檢視企業創造價值活動:生產/行銷/人資/研發/財務/資訊科技…

Ex:麥當勞/Nike/Casio/台積電核心專長(刺蝟)vs多角化(狐狸)32企業價值鏈活動與核心工作流程HRS認知

客戶

需求滿足

客戶

需求設計開發採購製造行銷服務產品創新策略作業優勢策略生旦淨末丑要選哪一種?將有限的資源(最優秀的人力、資金、時間)投入到附加價值最高、槓桿效果最大的活動上!

顧客關係策略顧客關係策略33第5個C:策略合作(StrategicCooperation)1.One-manCompany;GlobalActivity!一人公司,全球活動

a.過去的跨國競爭要到當地設點/派駐員工/訓練當地員工…

b.現在的跨國競爭電子商務或策略合作2.企業機能活動(研發/生產/銷售/服務),不需全部都自己來!

a.過去:垂直整合,風險高,沒有市場導向

b.擇一活動作核心專長,全力投入,其餘採策略合作

c.無邊界組織(虛擬組織)取代傳統組織例如:Motorola/台積電/明基/聯強HRS34無邊界組織圖(Boundaryless)/虛擬組織(Virtual)A企業

研發/行銷B企業物流配送C企業生產製造D企業銷售通路HRS35HRS企業組織內部缺乏三種觀念冗員1.客戶滿意觀念2.本钱效益觀念3.時間(時機)觀念企業缺乏內部客戶滿意觀念內部員工想法外包商想法1.工作量太大1.那是客戶的需求2.下班了明天再做2.工作沒完成請不到款3.超時工作要加班費3.沒做好明年不續約4.調整工作很麻煩4.改變是為了節省成本5.那不是我的份內工作5.多做點較能滿足客戶36工作流程與人力需求

企業流程再造BPR範例—IBM信貸公司業務人員客戶需求提出客服人員信用查核員貸款計劃撰寫人員利率核算員核准主管客戶貸款

服務專員客戶需求滿足HRS貸款軟體

系統資料庫

(人力外包)原流程新流程時間:2週半天人員:5人1.5人註:1人樂團取代大樂團

37HRS核心工作流程目的目標客戶核心工作流程持續的競爭優勢容易打交道更多附加價值38我們公司容易打交道嗎?客戶要取得產品及服務前,必須得與公司打交道;在消費經濟導向的年代,這種與客戶打交道的介面,多半會成為客戶滿意的「致命關鍵」或「致勝關鍵」。打交道的介面包括:向業務員講清楚訂單內容、等待、取貨、盤點檢驗來貨、瑕疵品退貨、儲存、看懂帳單、付費等!打交道的介面不良時,客戶可能的反應:

1.貴公司規模好大,有好多部門喔;2.貴公司的業務人員(客服人員)怎麼一問三不知;

3.貴公司電話怎麼轉來轉去;(問一個問題轉一次電話)。客戶佔有率v.s市場佔有率HRS39產品與附加價值1980年代的(CocaCola)遭遇百事可樂(PepsiCola)的剧烈競爭,CocaCola的高階主管都想盡辦法,如何與PepsiCola爭奪可樂市場的市場佔有率!RobertoGoizueta身為當時CocaCola的CEO,卻另有一番思考.消費者的需求不是要買可樂這項產品,實際上消費者是想要解決口渴的需求!於是CokeCola開發了一系列有關口渴需求的解決方案,包含:

1.創新的產品:茶、咖啡、果汁、碳酸飲料等;

2.創新的通路:自動販賣機!HRS40企業在賣什麼附加價值企業除了追求利潤外,經常要回頭思考一下:1.企業的最終目標顧客是誰？2.企業在作什麼生意?賣什麼東西？3.企業的附加價值是什麼？(解決客戶什麼需求?)4.企業的產品及服務,能夠滿足顧客最後需求嗎？例如:

Disney:讓人開心Macdonald:讓人歡樂資生堂:提供女性美麗的希望Wal-mart:讓老百姓有機會買有錢人買的東西3M:用創新的方法解決不能解決的問題美國夏洛特市:成為全美最正确的居住與工作環境美國杜克兒童醫院:讓兒童快樂的醫院HRS41企業的附加價值例如:1950年代的IBM體認到客戶不是要買IBM的電腦,而是想要解決每天做生意所遇到的問題!

包括:訂貨流程問題、進出貨及庫存管理問題、應收帳款及會計等問題;所以IBM公司將它的電腦都配置了可以幫助顧客解決做生意問題的許多軟體系統,讓IBM在當時脫穎而出。

我們企業在賣什麼附件價值?(腦力激盪)HRS42平衡計分卡放大績效指標格局HRS企業帶給客戶的價值企業願景策略財務構面客戶構面流程構面學習構面CSF’sCSF’sCSF’sCSF’sKPI’sKPI’sKPI’sKPI’sActionPlansActionPlansActionPlansActionPlans宏觀微觀43企業願景我們企業要在未來的哪個時點、在哪個地理區域、要在哪個產業涵蓋哪項專業領域、成為什麼樣的地位?

企業通往未來的思考:一、我們企業現在是什麼樣子?二、我們將來想變成什麼樣子?三、為什麼將來要變成那個樣子?四、現在要採取什麼行動，才可以變成將來那個樣子?

HRS現在vs未來44HRS經營策略—從宏觀到微觀經營策略人力資源行銷財務生產研發資訊科技競爭者供應商潛在新進者替代品客戶經濟

環境政治

環境社會環境科技環境文化環境法律環境人口環境45經營策略(1)HRS認知

客戶

需求滿足

客戶

需求設計開發採購製造行銷服務產品創新策略作業優勢策略生旦淨末丑要選哪一種?將有限的資源(最優秀的人力、資金、時間)投入到附加價值最高、槓桿效果最大的活動上!

顧客關係策略顧客關係策略策略是一種取捨,在有限的資源下作選擇.選擇A(低本钱服務)而不選擇B(差異化服務)46人效指標與分配營收獲利高員工人數多員工人數少HRS營收獲利低124347經營策略(2)HRS策略是一種假設,是一種「因果關係的假設」!例如:運動愈多(因)壽命愈長(果)服用生技藥品(因)獎金愈多(因)關懷愈多(因)工作績效愈高(果)48經營策略(2)續HRS經營策略:依據企業願景,所選擇的活動!低本钱產品(因)企業願景(果)差異化產品(因)企業附加價值1.產品同質化程度高

2.較低產品定價

3.強調低製造本钱1.產品差異化

2.較高產品定價

3.強調品牌、服務或研發49以平衡計分卡建立企業策略HRS以平衡計分卡四個構面來看假設:財務

指標客戶

指標流程

指標學習

指標營收成長

高生產力舊客續約率

新客增加率速度快/費用低

售後服務流程高維修能力

管理協調力管理能力

員工滿意服務速度

病床使用率

等待時間滿意度調查

抱怨數

返院比率單位營收

費用率

服務人數A企業B醫院50策略地圖範例(3)-Store24新顧客資產利用率品質/乾淨/友善商品服務創新科技資訊系統組織氣候愉悅購物經驗財務面顧客面流程面學習面核心能力投資報酬率提升顧客價值物流作業優勢新產品貢獻率商品多樣有趣促銷活動51策略地圖範例(4-2)-MobilOil(NAM&R)營收成長策略生產力提升策略愉悅消費經驗經銷優勢員工核心能力科技雙贏經銷關係財務面顧客面流程面學習面組織氣候投資報酬率顧客服務價值流程優勢社區鄰居52策略地圖範例(4-2)-MobilOil(NAM&R)營收成長策略生產力提升策略愉悅消費經驗經銷優勢員工核心能力科技雙贏經銷關係財務面顧客面流程面學習面組織氣候投資報酬率顧客服務價值流程優勢社區鄰居開發非油類產品

以品牌提升價格本钱優勢

資產報酬率根本要求:

乾淨/平安/品牌/品質競爭差異:

迅速/友善/獎勵忠誠增加消費性產品獲利

協助經銷商經營能力提供非油類產品及服務目標顧客服務區隔

經銷商品質評量硬體設備更新/存貨管理

按時交貨/本钱優勢環境品質

平安事故參與策略目標發展

員工成長與回饋執行策略目標專業能力

策略整合與領導能力流程改善

SCM/CRM53建立競爭優勢我們企業是以何種因素來吸引客戶?來區隔同業?(腦力激盪)競爭優勢範圍舉例：1.專利、商標、版權2.經濟規模3.獨家代理(供應商)4.關係:遊說政府部門/通路關係/客戶關係5.速度:交貨期/售後服務/新品上市速度6.產品:品牌/包裝/價格/功能7.行銷:通路/贈品/活動/廣告8.銷售:銷售人員技巧/銷售態度/服務態度9.研發:新品多/研發技術10.製造:集中大量採購/製程技術HRS54建立核心工作流程企業必須要有哪些工作流程,才能建立競爭優勢?

例如：Dell戴爾電腦的競爭優勢與核心工作流程:1.高品質的硬體採購流程2.全面的服務和技術支援:

a.客製化(Customization)客戶銷售服務流程

b.交貨速度(三天交貨)(採購+組裝+配送)流程3.低廉的價位行銷通路與配送流程我們企業的核心工作流程有哪些?(腦力激盪)HRS55三胞胎:「經營策略」+「核心流程」+「績效指標」HRS例如:要進入手機市場,A、B、C三家企業的經營策略及績效指標如下:經營策略競爭優勢核心工作流程關鍵績效指標(KPI)A企業產品差異1.產品功能

2.產品研發1.產品研發流程

2.研發知識管理流程1.1產品功能認同度

1.2新品回收維修率

2.1研發專利數

2.2研發費用佔營收比B企業品牌差異品牌認同1.行銷管理流程2.市場需求調查流程1.客戶品牌認同度

2.行銷費用佔營收比

C企業低成本1.低售價

2.大量採購

3.低配送成本1.製造加工流程

2.原物料採購流程

3.配送流程1.1平均生產成本

1.2良品率

2.平均採購成本

3.平均配送成本56個案#3:「經營策略」+「核心流程」+「績效指標」HRS選擇一家企業,分兩種經營策略去展開競爭優勢、核心工作流程及績效指標公司名稱與產業介紹:.策略競爭優勢核心工作流程關鍵績效指標(KPI)差

異

化低

成

本57四.工作流程的評量工作流程讓許多不同價值觀及不同能力的人,大家願意齊心協力從事許多經過設計的活動,並達到共同的目標與成果。HRS投入資源從事活動達到成果原料、人力、機器設備、技術訂生產計畫、採購檢驗、組裝加工、品管、包裝…成品完成

(最低本钱/

最低庫存/

高品質)生產流程58工作流程的評量評量工作流程的方式有:一.效率(Efficiency):資源投入與活動產出的比率關係。二.效果(Effectiveness):最後產出的結果,要能滿足客戶需求。HRS投入資源從事活動達到成果效率效率效果例如:生產流程一.效率:每包裝一個成品要花2小時人力/每小時可以生產5件成品二.效果:沒有缺貨/零庫存/每月產能100萬件59工作流程的架構--SIPOCHRSA供應商原料半成品生產SupplyInputProcessOutputCustomerB供應商C供應商物料設備訂單資料組裝包裝品管作業配送訂單處理高品質交期準低本钱服務快滿意度高價值ERP&6σSCMCRM60工作流程要件Goal目的流程存在目的Principle依據遵循原則Procedure程序優先順序Form表單過程紀錄/資料蒐集Output報表結果輸出Authority權責分層負責Contents辦法說明條文CheckPoint檢查點流程關鍵點Measures衡量以何種標準去衡量HRS61工作流程的評量準則HRS時間品質本钱62評量客戶重視的指標A保險公司:

接單(件)數量/理賠金額理賠速度B電腦公司:

投入維修人數/天數客戶電腦閒置時間C醫療器材公司:

縮短交貨天數準時交貨率D餐廳:

來客數客戶久候率HRS63工作流程績效指標範例HRS1.交期2.製造(交貨)週期效能3.準時送達率4.存貨週轉率

5.客戶回覆時間

6.良品率(6σ)7.廢料率8.重作率9.一次成功率10.退貨率11.維修率12.呆滯時間13.久候率14.拒絕率15.損失金額16.研發上市時間17.專利件數18.勞動利用率……64五.以績效指標來啟動企業流程改造當設定好了工作流程的績效指標後,發現用原來的流程,根本達不到指標,此時就是啟動「企業流程改造」的時機!以流程指標來判定流程的好壞先檢驗企業每一個工作流程的存在目的以客戶的角度來思考:流程每一道程序是否必須HRS65流程自動化與流程改造1.流程自動化:企業使用資訊工具來取代日常的內部作業;例如:開立發票/處理會計資料/年度報稅/人事發薪/加工製造/編輯文字等!2.流程改造(BPR:BusinessProcessReengineering):從滿足客戶需求為出發點去改造核心工作流程,成功的流程改造可以幫助企業提升競爭優勢!HRSMIS

ERP

SCM企業客戶企業CRM

EC客戶66績效不彰關鍵--工作流程的連結1.流程與流程的連結有許多協調問題，也是績效不彰的重要關鍵。2.流程連結的協調內容包括：時間、數量、品質、人力、資金等。3.流程協調所耗費的本钱及時間，將隨流程數量的增加，成等比級數的增加。HRS投入

資源從事

活動例如:採購流程生產流程(採購的本钱雖然很低,但式樣顏色不符)例如:研發流程生產流程(研發的產品功能很好,但製造本钱過高)例如:生產流程銷售流程(生產的數量及本钱符合,但已過銷售時機)從事

活動達到

成果投入

資源達到

成果67工作流程的改造(1)企業核心工作流程的改造,必須上下游作整體改善!HRS投入

資源從事

活動例:花1000萬改善生產流程(產能大增)卡在出貨流程(出貨錯誤率仍高)達成

結果投入

資源從事

活動達成

結果投入

資源從事

活動達成

結果投入

資源從事

活動達成

結果改善前改善後68工作流程的改造(2)追求速度的企業,工作流程必須有同步工程的觀念!HRS市場

測試文宣

製作廣告

活動市場

調查新品

研發小量

樣本改造前:流程共計20w開模

生產市場

測試文宣

製作廣告

活動市場

調查新品

研發小量

樣本開模

生產採購

原料採購

原料2w4w2w3w4w2w4w成品

出貨改造後:流程共計12w69企業流程再造與資源配置範例—IBM信貸公司業務人員客戶需求提出客服人員信用查核員貸款計劃撰寫人員利率核算員核准主管客戶貸款

服務專員客戶需求滿足HRS貸款軟體

系統資料庫原流程新流程時間:2週半天人員:5人1.5人

70工作流程分析步驟：一、為何要做這件工作(程序與步驟)(Why)二、程序之依據準則?(Inputdata)三、發起時機?(When)四、程序是否必要?合理?可否簡化?(What)五、程序的優先順序?(Priority)六、流程的過程資料紀錄表單(Record)七、程序的頻率(Howlong)八、行為標準(Standard)九、特殊異常狀況的處理(Contingencyplan)十、結果輸出報表(Format)流程改造的方法工作流程分析HRS71創新:重新檢視企業工作流程—7RRe-think(why)–事情為何要這樣做?Re-configure(what)-有什麼活動可刪減?Re-sequence(when)–為什麼那個工作要優先作?Re-locate(where)–活動要在哪裡進行?Reduce(howmuch/frequency)–活動量多少?多久作一次?Re-assign(who)–哪些活動由誰做?有其他人可以做的更好?Re-tool(how)–科技會如何改變這項流程?HRS72個案#5:工作流程改造的選擇HRSNo.原流程(點餐壽司店)改造後流程(迴轉壽司店)優點缺點優點缺點#1#2#3#4#5選擇我會選擇哪一種經營方式?□原流程□新流程73HRS核心工作流程

(合作)組織結構(分工)工作流程設計個人任務Ex.1客戶服務流程

Ex.2採購流程

Ex.3製程研發流程工作流程分析工作說明書人力規劃六.核心工作流程與個別員工人力盤點工作分配74年度/工作目標變革/專案管理核心工作流程工作分析人力規劃工作設計工作說明書績效

管理績效獎金教育訓練晉升異動分層負責招募甄選任用薪資辦法福利辦法入股分紅職涯規劃離職資遣工作規則勞動契約勞資關係組織架構獎懲辦法紀律守則非工資架構出勤給假加班排休退休職災策略管理+平衡計分卡+績效管理+人力資源管理願景/策略/競爭優勢/客戶滿意平衡計分卡75工作流程的執行,需要對的人來賦與它生命員工的工作依據工作流程而來(森林樹)分配工作的思考重點:

a.專業領域與人格特質(Rightperson)

b.工作流程的完整性

c.工作與激勵(誘因機制)

d.工作量(頻率)

e.督導幅度

f.授權範圍工作流程的執行HRS76HRS經營管理成功四大支柱文化願景策略人才流程77找對的人上車HRS從A到A+的企業:Bringrightpersontobus.強調管理的優先順序,「人」必須優先於「事」重視「人」重要性高於「願景、策略、組織與流程」員工不是企業的資產，「對的人才」才是重要資產人格特質比教育背景、專業知識與工作經驗來得重要對的人才會自我驅策，不需要很多的激勵措施如果還有疑慮，就暫不錄用，繼續尋找千里馬78工作流程設計與分配範例—新品研發上市流程(M01)1.依據程序2.提案提出

新產品研發計畫案(M01-p01)召開審查會議1.客戶需求調查表(M01-f01)2.競爭同業產品調查表(M01-f02)3.產品類別業績統計表(M01-f03)3.審查修改

新產品研發計畫案儲存計畫案A放棄通過修正業務人員/市調人員行銷企劃人員審查委員:CEO及一級主管流程執行長(CPO):OOO79工作流程設計與分配範例—新品研發上市流程(M01)(續)4.上市程序5.審查提出

新產品上市計畫案(M01-p02)

(定價/包裝/通路/促銷)召開審查會議6.文宣製作修改

新產品研發計畫案儲存

上市計畫案

及文宣資料B文宣設計A通過7.廣告促銷文宣印製修正行銷企劃人員行銷企劃人員外包商人員80工作流程設計與分配範例—新品研發上市流程(M01)(續)8.追蹤程序9.審查追蹤

新產品上市反應召開審查會議10.平安

庫存訂定平安庫存B通過1.客戶反應調查表(M01-f04)2.新品出貨統計表(M01-f05)提出M01-p03

新品調整計畫案放棄修正end產銷部M01-f06M01-f06行銷企劃人員審查委員產銷人員81依據工作流程分配工作工作執掌(行銷人員)HRSNo.工作內容(動詞+受詞)How+What依據流程產生表單/報表工作目的

Why時間頻率

When評估標準

Howwell01蒐集競爭同業商品資料M01M01-f02

M01-f03每半年一次02規劃新產品研發上市M01M01-p01每年1月底及7月底前提出03召開新品研發及上市審查會議M01通過後30天內提出新品上市計劃案03負責新品文宣設計/印製/配送M01可外包,45天內要完成(含配送)04追蹤並調整新品上市執行成果M01M01-f04

M01-f05

M01-p03新品出貨2個月後,5天內完成0582誘因機制型態工作外在誘因工作內在誘因

1.工作自主

2.工作參與

3.有趣工作

4.工作成就

5.工作滿足1.薪資(調薪)

2.各項津貼加給

3.績效獎金

4.分紅入股

5.福利措施

6.晉升

7.頭銜

8.訓練

9.專屬秘書

10.停車位

11.專屬辦公室

12.彈性工時…誘因轉移:對準流程83工作分配與激勵一、工作簡單化JobSimplification

大量生產、少樣多量、標準化工作、高專業分工、技術穩定。

例：汽車裝配線員工，甲裝座椅、乙裝地毯、丙裝面板…。二、工作擴大化JobEnlargement

讓員工具備多技能，以降低簡單工作帶來的單調乏味。

例：甲乙丙每人都負責裝座椅、地毯、面板…等。三、工作豐富化JobEnrichment

員工參與工作的排程、計劃、工作方法、品質標準判斷…等。

提高員工對工作的重要性、責任感及成就感。四、工作輪調JobRotation

工作流程或技術穩定的前提下，讓員工體會不同的工作，以降低員工對工作的乏味。五、團隊導向Team-Based

以團隊作為工作設計劃分的最小單位，重視團隊成員的合作，授權讓團隊決定其工作的計劃、排程、工作方法、品質標準的判斷、預算支出及成果分享等。

HRS84個案#5:訓練管理員的工作分配HRS個案描述:台大推廣教育中心有三個長期班訓練課程(經營管理班/財務管理班/行銷管理班),中心指派三個訓練管理員負責!(甲乙丙)您會採取以下哪一種分工方式?為什麼?A分工方式:

甲負責三個班的課程規劃,乙負責三個班招生事宜,丙負責三個班的學員及老師的服務!B分工方式:

甲乙丙各負責一個班的所有事務(從課程規劃、招生事宜到學員與老師的服務)!85個案#6:訓練管理員的工作分配HRSN