【招商证券公司绩效管理问题研究2400字】

招商证券公司上海分公司绩效管理情况调查报告主要内容调查时间：2021年12月3日至12月13日调查地点：中国（上海）自由贸易试验区世纪大道1500号东方大厦3008室调查对象：招商证券股份有限公司上海分公司营销人员调查方法：本次调查方式采取实地访谈法和问卷调查法调查人：xxx一、前言随着我国证券市场的不断完善，证券公司之间的竞争业日益激烈。证券营业部作为证券公司重要的组成部分，是证券公司营业收入的主要来源。对于证券公司营业部实施有效的绩效管理是每年的重点工作之一。因此本次以证券公司营业部绩效管理为调查主题，并以招商证券股份有限公司上海分公司为调查研究对象，对于营销人员绩效考核指标从考核指标绩效与内容以及考核评级设定等方面进行分析，并通过问卷调查的形式进行分析，两者相结合，研究考核制度合理性以及存在的问题。以丰富和完善证券营业部绩效考核体系，使员工绩效考核与企业绩效考核相匹配，可以更快提升证券公司的产能，为公司创造更大的价值。同时完善同行业其他企业考核体系从而促进整个行业的发展。二、招商证券股份有限公司上海分公司营销人员绩效管理存在的问题（一）考核目标单一且考核结果有误差表3-1绩效考核指标合理性非常科学较为科学有待改进人数212262比例0.7%4.3%94.9%由表可知94.9%营销人员认为当前的考核指标评定需要改动。因为考核的指标不应该只通过销售额。应该全方面的具体的分析，这样片面的断定缺乏科学依据。针对于招商证券股份有限公司上海分公司来说，他们的考核目的只有一个，那就是为发奖金做依据。在招商证券股份有限公司上海分公司中，销售部门会凭借着绩效的考核结果来实现工资的分配这样对于销售部门来说是公平的，对于得到很多薪资的员工来说他会有工作的热情。但是这其中也有很多不可忽视的问题，比如说这种绩效的考核单凭一个指标不能够说明实力问题，并且对于资源来说也是一种浪费。这种考核结果甚至还会使员工内部出现一定的矛盾。比如说大家对绩效考核的认识都存在着自己的主观看法，这样就会导致双方之间不互相配合或是存在着歧视等问题。（二）绩效反馈工作不够全面表3-2绩效考核反馈情况及时反馈有时反馈不确定不反馈人数52522224比例1.8%9.1%8.0%81.2%营业部门的营销人员在工作中遇到的问题以及对绩效考核结果的不解有时无法及时反馈。因为具体的实际情况各不相同，绩效考核的反馈对于提升整个公司的业绩来说十分重要。但是招商证券股份有限公司上海分公司的绩效考核仅有10.9%的人认为会反馈，而有81.2%的营销人员认为没有进行反馈。招商证券股份有限公司上海分公司在日常绩效管理中很少关注绩效反馈和沟通，绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核目的理解不充分，影响项目的实施。同时模糊了考核结果与员工实际绩效之间的关系。甚至考核对象难以识别，更不用说完善工作内容了，有些考核结果只对一定范围内的员工开放，也没有对考核结果进行有效的解释。许多员工知道他们的考核结果，但他们不知道为什么获得了这个结果。这样一来，所谓的提高员工的绩效是不可能做到的，也并不能达到提高公司和个人绩效的目的。因此，绩效反馈工作通常贯穿于绩效考核的各个方面，会直接影响绩效考核的质量。（三）没有足够重视考核结果的运用表3-3绩效考核运用情况特别充分较为充分不充分不知道人数172039200比例6.2%7.2%14.1%72.5%有72.5%的人，对于绩效考核结果运用情况有很大的疑惑，因为他们不知道绩效考核具体是如何运用的，当绩效考核的结果公布时，他们甚至还对情况非常的不了解。而仅有13.4%的员工认为考核结果运用的充分。而对于考核所以绩效结果考核要综合的考虑公司管理员工培训的方面，这样才有利于整个公司长远的向好发展。三、完善招商证券股份有限公司上海分公司营销人员绩效管理的思考（一）优化绩效考核指标内容由于招商证券股份有限公司上海分公司的管理还没有上升到一定的高度，管理还不成熟，所选取的绩效考核指标也相对简单，缺乏针对性的量化指标，绩效考核指标不合理，存在诸多人为因素，这使得绩效考核缺乏公平性，最终导致职工满意度低下。因此，在关键绩效指标的设置和选择上，要重新整合，明确评价目的，高标准运作，针对企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目前，招商证券股份有限公司上海分公司正处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司的实际情况，建立与营销任务完成情况、销售增长率和市场发展相关的关键指标。同时，销售部门要提高考核指标的权重，使绩效考核机制能够积极提升公司的销售能力，占领更多的市场份额。未来，当公司进入相对稳定和成熟期时，需要营销人员和客户建立稳定的关系，在保持良好销售服务质量的基础上完成销售目标，保持客户对公司的忠诚度，然后招商证券股份有限公司上海分公司需要根据自身的发展情况为各部门选择和设置新的关键指标。（二）建立绩效考核反馈沟通机制为加强考核后反馈工作的实行，可以制定问责反馈机制。在制定好营业部绩效考核后，营业部的负责人需要根据问责反馈机制，对相关部门的负责人进行相应的考核，有考核有反馈，让负责人对绩效考核负责。负责人起到的作用是良好的政策实施监督者也是项目的核心任务，可以为员工创造良好的工作环境，带动员工积极工作，在决策面前能够与营业部利益保持一致，这样使得负责人在做事、处理问题时候具有章法、更加透明和有说服力。此外，在日常工作中也应注重面谈和反馈，面谈需具备目的性和计划性，通过双方的谈话最终达成一个共同意向。首先，营业部应当对有意向面谈，且工作潜力较大的员工给予重点关注；其次，对于面谈的时长和频率做好相应的把控，及时给予员工开导与答疑解惑，帮助其条工作积极性；最后面谈时应注重方式方法，对待不同性格、不同理解能力的员工给予差异化沟通方式，提高员工受关注度和理解度，提高工作积极性。（三）加强对绩效考核结果的运用就目前绩效考核与薪酬挂钩，比较单一，应该拓宽相应的激励政策，不仅仅局限在物质奖励上，也可以根据实际情况采用更多样的激励方案，比如颁发年度、半年度的优秀员工、参加公司年会、安排旅游、年假、甚至