城市决策咨询服务系统130mb访谈纪要siecc external interview summary

询，IT富；背景一定程度上限制了其作为独立第商业化机构的可能；缺少好的数据库，而这也是GARTNER成功的主要因一。目前赛迪等国内的信息提供机构，其报告的不是很大，主要是报告内容比较空，对行业，但主要是一些原始数据，结果分析很少。ForresterAMTeam帮助解决一些问题，合作方式单一。而且目前专家与中心的关系主要是通过来建立，即专家是聘用的专家，在未来中心市场化后，还可不可以保有如此规模的专家队伍，某些企业由于财务控制很严，目前对于信息报告的可能性不大，主要只是看一些免费的资料。另外，国内公司对于报告的观念，还需要改变。对于一些，信息的主要来源是靠的人力收集。也会从国外的一些的信息机构一些信息，做为直接的材料，或是通过公共的获取一些信息。从信息机构获取的信息，主要对于的内容有帮助。由于报纸的周期短，信息往往还是靠记似Gartner等机构获取信息，有些也从国家一些行业数据。SIECC今后可能会朝咨询和服务方面发展，咨询将主要集中在，服务方面应考虑和代中心的优势是国情的了解，对的了解，然后结合对国外信息情况的了解来提供优质的服务。针对国内和的信息需求服务应该是中心的重点业务。业务开展不宜什么都做，要重点发展自己具有竞争力的业务。未来的业务应该与中心在市场化的道路中，重点发展的业务应该是可以利用优势的，如服务，可努力使对中心做出承诺，使中心成为代表的评测机构，并通过要求企业作测评，以此保证市场。很多业务也可以通过这个思路来考虑。IT场需求及自己的发展方向的信息。关键是在市场需求的时候要结合企业的能力来考与某些IT企业的合作有双赢的基础，企业看心的研究力量、人员素质；中心看中企数据和分析在国内市场还开展得不多，是一个潜在的机会。在未来开发提问式服务的时候，一定要确立一个性。使别人在需要提问式服务的时候中心要市场，还需要有一个不断发展积累的过程，人员素质也要提高，需要有一些领中心未来准备通过网上进行的咨询、问答等服务形式的前景在目前的市场情况下，还不能与某些越的部门（、技术、发展等)的业务有或是来收料，作为资料库的资料。信息服务必需要有资料储备，资料可以通过这种来国外的某些解决方案厂商也包含电子政务等的解决方案，但是由于政治上的问题，目前ERP中心的系统中可以包含企业信息化的专题，可以按行业分类，讨论优劣，进行实际具监和相关人员的、背景，以及市场的报告等。IT。目前国内这类信息比较少，这方面并不是都需要国外的资料，并且国内还没有的机目前对于方面信息的获取比较，中心的背景能够提供这方面的信息服务。中心可以作为与信息的一个桥梁。中心的主要优势还是背景，市信息办及其他部门在未来仍然应该是中心最重要的且也需要的宣传。对于一些简单的提问服务，比较偏好线上的服务。对于一些，线上线下的交付，对于邮件服务，也希望提供有针对性的质量较高的信息。不希望不相关的信息，质量 的交互方式比较能获得有用的信息。希望有一些有的，可以组织大家内特别是中心的资源。中心以一种中立的方式合作，而不是强调背景，以保证信息的可信性。可以通过作为的信息提供商来对外宣传，而不是作为机构。该恰当处理与集成商等合作伙伴之间的关系，避免使别人误认为中心是某些企业的商与的合作方式有交换信息或。中心应该需要的信息公开，主要在版面上表现，这有助于中心品牌的建设。报纸也需威的信息来源。可以提出一些关注的热品牌建立和方缺乏品牌意识，缺乏专业的力量和行为是目前中心与成形的信息咨询公司相比需中心这样的机构要创立品牌是一个宣传和发展并重的过程，背景有可能会造成不利的影响，但也可以成为重要的促进因素，要合理利用，定位于“咨询服务提供商”的形收料，作为资料库的资料。咨询必需要有资料储备，资料可以通过这种来收集。富；背景限制了其作为独立第商业化机构的可能；缺少好的数据库，而这也是GARTNER成功的主要因一。目前由于背靠，对能力的要求不高，现状较差，如果要市场，应该至少配备一个能综合考虑市场的人员，并在SIECC成长后增加这方面的人员配置。TCO全成本核算：举个例子，一个计算机是1000块钱，请问为了让它达到你需要的最高效率，需要？结果是7000块钱，这可以理解为效率的生命周期。1000对应7000快钱，对IN是一个大的，In用自己的方法测算出来的结果是 GARTNER只有一个软件，就是TCO软件，软件有 。的会计把GARTNERMEASUREMENT的分析报告（相当于体检的结果）直接入帐，放在财政报告里面，可见TCO已在某种意义上成为企业的一种标准。外企很少用PDA，因为一个400美金的PDA，它的TCO的全成本是2500块钱。无用的信息、丢失、损坏等因素形成了它的全成本，所以公司很少发给员工PDA。SIECC的强项是背景，他的人员通过背景可以招到很好的人员，但是过强的背景又使真正想做事情的人不来了。SIECC以前跟中心的合作是信息办下达的课题，由中心作为管理部门作招标，中标。中心也行业全方位的服务做不到，外包的业务，会首选中心。已经与互联网中心的培训中心签订了合作协议,的一部分培训将交给中心。行业与经济中心的优势互补。中心的职能要进行转变，不仅仅是为服务，为面的发展。从上来看，浪潮认为，从企业角度来看，中心未来准备通过网上进行的咨询、问答等服务形式的性堪忧。SAP同层面的ERP到底是什么东西，可以的决策。以及关于什么是国际和的另外SAP可以辅助中心进行调研，SAP成功和失败的地方，让大家理解这里的问题。特别对于企业，整个实施涉及到企业的管理结构，需要有背景的机构来出面来做调ERP双方还有在学术方面进行合作的可能。SAP目前主要是通过线下的交付方式。不太喜欢（每天查找信息喜欢主动寻找（个人观点，实时的提问对我们作用不大，喜欢的方式获得信息。认为的交互方式比较能获得有用的信息。与我们比较相关的内容有：企业信息化建设的专题，可以按行业分类，讨论优劣炎黄SIECC今后可能会朝咨询和服务方面发展，咨询将主要集中在，服务方面应考虑和代类似Gartner、AMR这些不太去，只上微软内部的。信息关键看是否能跟上热Report。其他的通用的信息来源，用的最多就是，其他的就是一些专业（教育，电子， infobank等。CCID去的就不多，因为觉得以上的对的交互方式比较能获得有用的信息。希望有一些有的，可以组织大家内比较需威的数据库，例如企业的人力资源信息、国企的资料、企业财务总监和相关人员的、背景，以及市场的报告等。信息的获取，经常通过在网上寻找，还有就是通过相关获得信息。公司内部公司也会通过Gartner，IDC，CFO，Metagroup，Forrester资料，基本上主行业，主要是一些原始数据，但结果分析很少。ForresterAMTeam重要。SIECC现在做的是市 流会上获得的信息，而需求最高的是他们在想什么。公司之间就非常注意获得对方的信息的获取，主要是从经委、计委还有私营小企业获得市场的信息。由于现在民营企业投资不上报，所以的资料不一定会完整摆在自己这里，可以考虑与别人合作，和别人的库。索引很重要，使用者要非常方便建立概念，实质性内容要多。比如我们自己建立的库是有代价的，如果中心有意向可以合作，通过商业模式来处理，当然我们是可以的。获得市场信息的：市场现在做的不是很大，市场拓展部现在只有三个人，了解市场信息，探索下一步做什么。领头的经理是德州MBA毕业，还有两个搞软件的，都工作5-10年。现在市场拓展已经基本满足需要。现在不缺信息，而是缺，很多信息要落这类类的公司，对于跟业务相关的报告相对感的，纯IT的不是很大，不是IT国内行业内部对于各个公司的IT架构情况比较了解，不需要外部公司提供这些信对于中心的发展，认为需要一些多样化的方式，来主动提供服务，来刺激服务的愿望。另外国内公司接受这些报告的观念，还需要改变。先选择需求较大，比较热点互联网经济咨询中心的发展模式是正确的，今后的趋势将会是市场化的和脱钩的方：帮助解决一些问题，合作方式单一。而且目前专家与中心的关系主要是通过建立的，即专家是聘用的专家，在未来中心市场化后，还可不可以保有如此规模的专家队伍，中心在市场化的道路中，重点发展的业务应该是可以利用优势的，如服务，可努力使对中心做出承诺，使中心成为代表的评测机构，并通过要求企业作测评，以此保证市场。很多业务也可以通过这个思路来考虑。IT需求及自己的发展方向的信息。关键是在市场需求的时候要结合企业的能力来，在未来开发提问式服务的时候，一定要确立性。使别人在想到需要提问式服务的时候缺乏品牌意识，缺乏专业的力量和行为是目前中心与成形的信息咨询公司相比需对的需求上，需要较好的导航功能，强大的搜索能力。实现提问式的产品询价等功能。上或线下的交付方式选择上，并没有太多偏好。该恰当处理与集成商等合作伙伴之间的关系，避免使别人误认为中心是某些企业的商：业务开展不宜什么都做，要重点发展自己具有竞争力的业务。未来的业务应该与中心的竞争力应该是国情的了解，对的了解，然后结合对国外IT信息情中心要市场，还需要有一个不断发展积累的过程，人员素质也要提高，需要有一些领不能与某些越的部门（、技术、发展等)的业务有或是：服务层面上的服务是代表的，要在这块牌子下面做应该做的事情，提供对整个行成是性的，需要提供透明化的、商业化的服务。比如某些企业针对电子商务付款方面，中心是否能提供次的服务。所以说业务模式一定要分清楚。marketingresearchreport,针对不业的。这类的质量非常高，具有前瞻onsitebusinesssconsulting.也可以为客户提供特business中心的竞争力应该是国情的了解，对的了解，然后结合对国外IT信息情中心要市场，还需要有一个不断发展积累的过程，人员素质也要提高，需要有一些领大范围的做一个这种服务的意义不是很大，企业还是经常会有一些小问题，需要有次的专家提供针对这一点的服务，同时有要求价格低，质量也能保证，同时也解决了目前的问题。建议中心可以借鉴GIGA的模式。GARTNER的模式成功的主要因素是：他所提供的一般普通的marketing ysis与Gartner的质量是一样的，但是他的模式更灵活。他的业务模式这个大的pool里面有很多 ysts,分成很多地区，每个地区有很多，这些 ysts是的，这样可以节省成本。的形式主要是提问，可以提供很多基本层面的服务。但是如果客户需要GIGA提供更次的服务，GIGA：中心应该树立一个市场经济的操作模式，以后的趋势也是采用的方式为提供服目，做到反应迅速，专家组。主动获取第一手的信息。第三，他目前的优势是和关系好，今后的课题将仍以为第一服务对象。建议互联网经济咨询中心应该建立一定的知名度，但不应通过等形式，主要还是：从的角度来看，在产品和服务上，现在国内信息系统咨询市场竞争较为激烈，产品服有所创新，是存在很大的市场机会的，另外，对于信息系统用户需求的数据和分析在中心这样的机构要创立品牌是一个宣传和发展并重的过程，背景有可能会造成不利的影响，但也可以成为重要的促进因素，要合理利用，定位于“咨询服务提供商”的形目前21世纪经济获取信息的主要来源有：企业的市场和销售人员，能告诉你一些具体的状况；区域的老总，能谈到战略方向。从来说，信息主要还是靠的人力来收集。也会从国外的一些的信息机构一些信息，作为直接的材料，有些是通过会员制的信息服务。或是通过公共的获取一些信息。