公司治理与战略管理-某某大学MBA课程及公司职能部门岗位描述

PAGEPAGE1XX大学《公司治理与战略管理》MBA国家高等教育精品课程《公司治理企业战略管理》第一讲CH1绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。1.2中国企业发展中面临的管理问题造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。）多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。1.3FrameworkofStrategicManagementThekeyonstrategicmanagement:changeofviewpoint——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。Entrepreneuristheheartandvisionmakerofchange.（2）Corecontents：businessdefinition,competitiveinteraction,competitiveadvantage.（3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、创造与持续市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质战略管理体系当前操作误区根本出路何在竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、创造与持续市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质战略管理体系当前操作误区根本出路何在内部配套管理组织结构（权力、信息、流程）管理制度（激励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）管理学习技能（转变观念倾听接受思考运用自我挑战）业务发展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化图1企业战略管理思路框架 《企业战略管理》电子教案二CH2企业发展战略管理理念2.1中学为体，洋为中用东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王以人为本：滕增寿的0、1原则；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：惩罚与私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观），以拣钱为例说明）内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下儒（孔子）：修己安人，以民为本儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应墨（墨子）：兼爱利人法（韩非）：唯法为治兵（孙子）：运筹权变中西合璧：管理理念发展趋势——兼收并蓄、不断创新PeterM.Senge（PeterM.Senge（TheFifthDiscipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。第一项修炼PersonalMastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。第二项修炼ImprovingMentalModels：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。第三项修炼BuildingSharedVision：如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那它就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。第四项修炼TeamingLearning：（IQ）120+120+120+…=26？(WHY)当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色成果，个体成长速度也比其他的学习方式更快。第五项修炼SystemThinking：一切事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体，才能够了解整个系统。《财富》杂志曾指出：《财富》杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（RoyalDutch/Shell）企画主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业不能再只靠伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。唯一不变的目标：四满意——顾客、员工、股东、社会管理最高境界：没有管理的管理、人人都是管理者，又是执行者2.2调整观念、转变假设“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：“除己之外皆为师”。转变假设：“关上你的心扉，世界将一片空白”。“第一条：顾客永远是对的！”“第二条：如果顾客是错的，请遵照第一条执行！”——强调顾客第一的思想。领带备忘录危机意识：（BILLGATES“我们只是比别人早了30天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。”2.3倾听接受、成事在己“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”说得最多的，就是听得最少的；克服心智模式。心智模式来自于烦恼和知识两个方面的障碍。烦恼的障碍包括物质和精神两个源。过于追求物质，就忽略了精神。知识的障碍：以为自己什么都懂，结果是关上了思想的门。“第一世界和第二世界的割裂。过于强调物质第一性，而过于忽略第二世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求。从来就没有救世主，创造新世界的只靠自己独身闯天下的日子已经一去不复返了，信息是竞争的焦点。2.4意识感悟、思考运用“图难于其易，为大于其细”思考来自观察。思考来自开放的思想。把思考贯彻于行动2.5自我沟通、持续超越“无师自通，自我学习，不断提高”(三阶段：认识自我把握自我超越自我)阶段三超越自我超越自我超越目标和愿景以自我为目标提升自我提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角开放心灵认识自我审视自我动机静心思考自我认识自我审视自我动机静心思考自我图2自我技能提升“三阶段”井植薰（井植薰（“我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班时间精确到秒的程度。天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”“欲善人，先律己”。公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前上班，增加成本，降低了效率。《企业战略管理》电子教案三CH3战略管理基本框架构建3.1企业的含义和存在的理由企业为什么能够得到回报？企业的业务是什么？应该是什么？为什么？结合企业的自身情况，明确：认清现状：符合实际、相互协同采取行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、灵活适用3.2管理的含义HaroldKoontz,HeinzWeihrich:管理就是“让人做事以取得预期的成果”。让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？（如何做？）科学性：如何让人高效地做事？科学性：如何让人高效地做事？艺术性：如何让人愉快地做事？战略性：如何让人有效益地做事？战略管理的概念、结构战略管理：管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效地愉快做事以取得预期成果。战略管理的本质：——战略管理的本质：在于阐明企业为什么能够得到回报？需考虑Dynamics/Flexibility/Integration.——BusinessDefinitionProcess:Cando!(Opportunity)Shoulddo!(Constraints)Beabletodo!(Potentials)StagesofStrategicManagementDecision-makingImplementationEvaluationandControlHierarchyandStructureofStrategicManagementHypothesesofStrategicManagementEnvironmentanalysis(SWOT)OrganizationalspecialmissionCorecompetency《企业战略管理》电子教案四CH4战略使命目标4.1VISSIONROLEDEVELOPINGDIRECTIONANDMAINBUSINESSTOPICCOORDINATINGINTERNALANDEXTERNALCONTRACTIONESTABLISHINGCUSTOMER-ORIENTATIONEXPRESSIONCUSTOMER,PRODUCT/SERVICES,MARKET,TECHNOLOGY,SURVIVAL/GROWTH/PROFITABILITY,PHILOSOPY,SELF-CONCEPT,CIS,CAREERExamplesOfBusinessDefinitionsNarrowScope BroadScopeRailroads TransportationNarrowScope BroadScopeRailroads TransportationInsurance FinancialServicesTypewriters OfficeEquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLESFORVISIONEXPRESSIONPARIOLD:PerfectingandmarketinginstantphotographytosatisfytheneedsofmoreaffluentU.S.andWestEuropeanfamiliesforaffection,friendship,fondmemories,andhumor.McDonald’s:Servingalimitedmenuofhot,tastyfoodquicklyinaclean,friendlyrestaurantforagoodvaluetoabroadbaseoffast-foodcustomersworldwide.4.2ORGANIZATIONALOBJECTIVEComponentsOfAObjectiveStatementdesirablelevelofeffort(challenging).flexible.measurable(operational).consistentinthelongrunandtheshortrun.NatureofObjective:SMARTSpecific.MeasurableAttainableRealisticTimeExamplesOfObjectiveStatementFinancialObjectives StrategicObjectivesFasterrevenuegrowth AbiggermarketshareHigherdividends AhigherindustryrankWiderprofitmargins HigherproductqualityBiggercashflows SuperiorcustomerserviceHigherROI LowercostsleadershipArisingstockprice TotalcustomersatisfactionFasterearningsgrowth Expandedgrowthopportunities《企业战略管理》电子教案五CH5业务发展战略选择5.1EnvironmentAnalysis5.1.1FrameworkofenvironmentanalysisInternalEnvironmentOrganizationalStructureOrganizationalCultureInternalEnvironmentOrganizationalStructureOrganizationalCultureStrategicassets(resources)ExternalEnvironmentGeneralenvironment:PESTNSpecialenvironmentIndustrialstructure&attractivenessGoal:Strength&Weak(S&W)BUSINESSANDSTRATEGIESDEFINITIONGoal:OpportunityandThreat(O&T)Goal:Strength&Weak(S&W)BUSINESSANDSTRATEGIESDEFINITIONGoal:OpportunityandThreat(O&T)5.1.2ExternalEnvironment(1)IndustryselectionBarrierstoexitUniquenessofassetsBarrierstoexitUniquenessofassetsFixedcostInternalstrategicrelationEmotionalbarriersConstraintsfromgovernmentandsocietyBarrierstoentryScaleeconomicsProductdifferentiateCapitalrequirementsTransferredcostPlaceandchannelDisadvantagenotrelatedtoscaleGovernmentalpoliciesHighExitBarriersHighExitBarriersLowStableandhighbenefit(e.g.Teleom/Motor)Riskyandlowbenefit(e.g.TianjinTaxi)Stableandhighbenefit(e.g.Hangzhoutaxi)Riskyandhighbenefit(eg.地摊)PorterModelIndustrialcompetitivestructureSuppliersUsers(Customers)SubstitutionPotentialincomerGrovePartners5.2DiversificationStrategy5.2.1多角化目标和思路——追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关；——分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；——增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；——其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。讨论题：讨论题：——多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）——国内多角化失败的主要原因是什么？——多角化成功需要哪些条件作保证？5.2.2相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯。原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管。市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。文化：如生产的都是低价大量的产品。运行：如日常运行管理。5.2.3多角化利基考虑多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在：——投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素所涵盖的范围；——在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：——生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同——提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同——制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同——生产饼干但不做面包：尽管原料、销路、技术相似，但口味、功能、购买及消费习惯等均有不同，送货时间要求也不一样5.2.4多角化失败的经验选择合适的时机多角化时机选择不宜多角化不宜多角化 强竞争地位弱多角化时机选择不宜多角化不宜多角化 强竞争地位弱高低企业核心业务的潜在市场增长率优先考虑多角化需权衡多角化利弊多角化禁忌——不贸然进入完全陌生的行业：如经营食品的行业进入电子业——同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输等——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其实都与建筑业有关——单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比重过高，经营灵活性不够——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展——在当前市场上比对手做得更好的是什么？——为在新市场上取得成功，必须具备什么优势？——进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？——多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？——在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？——多角化是否能为公司进一步发展打下基础？追求成长以及降低与分散经营风险：追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；马克·吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）5.3纵向一体化战略思考纵向一体化讨论题纵向一体化讨论题以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？——摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合）——洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）——彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）——手机生产企业设立专卖店（前向整合）涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。——买主与卖主数量很少；——对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）——交易十分频繁可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？5.4APPROACHESTOENTERNEWINDUSTRY老子：天下万物生于有，有生于无《企业战略管理》电子教案六CH6企业竞争优势战略6.1竞争优势竞争优势基础——企业核心能力；竞争优势根本——用户导向理念；竞争优势定位——特色、取舍、整合；竞争优势创造——成本、歧异、集中竞争优势持续——资源、制度、创新6.2竞争优势基础：企业核心能力竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。——资源和战略性资产：智力、知识和专用资产；——制度和社会认同：使命、理念、社会责任；——用户是根本：价值、美、用户满足核心能力：是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。——独特的技能和知识；——是组织长期积累和进化的产物；——往往难以用语言或文字表达的知识技能；——核心能力的培育要从战略的眼光来构筑；——核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。核心能力的表现形式。核心能力的形成要结合组织的洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。——企业技术创新能力：MICROSOFT、INTEL——企业市场营销能力：P&G、HAIER——企业管理能力：邯郸钢铁公司——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力管理——核心能力必须能统率组织的权力结构——核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出——在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植——以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。6.3竞争优势根本：用户导向理念用户导向的基本理念“用户需要什么？”“我能为用户提供什么？”——人所欲，施于人。企业与用户关系的界定——顾客是上帝；——顾客永远是对的；——第一，顾客总是对的；第二，如果顾客是错的，请遵照第一条执行；——帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）；——尽量让顾客满意。用户导向理念核心——满足顾客价值无论什么场合要站在对方的立场考虑问题，要把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他是对的；——价值定位：质量、服务、成本、速度、创新等——服务顾客：目前和潜在——留住顾客：回头率和推荐率6.4竞争优势定位：特色、取舍、整合创造特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位——做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事(Specialty)——提供特殊产品或服务(Variety)——满足特殊顾客需要(Needs)——采取特殊途径满足顾客(Access)有所取舍——有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，必须权衡得失，结合特色作出选择；——鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）有机整合：在实现特色、取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势——竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合——企业能力、内外环境、使命目标三位一体——技术创新、制度创新、组织创新、文化创新、管理创新系统集成6.5竞争优势创造：成本、歧异、集中PORTER的三种最一般经营战略：LOW-COSTSTRATEGY：SCALEECONOMYANDSCOPEECONOMYBROADDIFFERENTIATION：特色经营FOCUS/NICHE：专门化经营分析工具：高标管理和活动成本链分析。BENCHMARKING：——COMPETITIVEBENCHMARKING——SYNERGYBENCHMARKING——COOPERATIONBENCHMARKING进货物流——生产作业——发货物流——市场营销——售后服务——TOKOYO的JIT；——邯郸钢铁公司的“成本倒求法”——2万多活动指标；——MRPI，MRPII，ERP，CIMSMINTZBERGOR的五种最一般竞争战略：所有战略都是FOCUS战略，只是根据的特色不同而已。全面产品差异全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中以低成本为基础目标集中客户觉察到独特性全面产品差异全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中以低成本为基础目标集中客户觉察到独特性低成本地位战略目标范围全行业特定市场面6.6竞争优势持续：资源、制度、创新基于资源的竞争优势：获取和培养独特的资源——战略性资产，产生超过正常利润的RENTS；关键在于资源的异质性（HETERGENIOUS）。基于制度的竞争优势：组织的文化、产品、人的观念等要与习惯、风俗、传统、社会责任相吻合（HOMOGENIOUS）。基于创新的竞争优势：来源于组织、制度、文化、技术、管理等的创新能力和意识；其中技术创新的根本。自主技术创新能力、持续创新能力的作用。从资源观分析战略性资产的特征：无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力。原因：——开发这种技能所需时间长；——厘清优势本质比较困难；——构成核心能力要素的数量较多；——组织内部要素的互动性和系统性不敢学：战略性恐吓和威胁；不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性；难替代：品牌优势、技术优势、成本领先。从创新观的思维分析看人家看不到的（视而不见）想人家想不到的（思而不深）听人家听不到的（听而不闻）做人家做不到的（为而不果）创新重点：自我超越、突破沉没成本、思维定势。《企业战略管理》电子教案七CH7竞争互动战略（COMPETITIVEINTERACTION）——“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）7.1市场互动分类横向的同行竞争互动纵向的产业链互动竞争互动的关键：处理好竞争与合作的关系7.2波特模型：五种竞争力量模型Intra-industrycompetitionSuppliersUsersPotentialentrantsSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussionWhat’stherole(s)ofPorterModel?What’sthedisadvantageofFive-forcesModel?HowtoperfecttheModel?Intra-industrycompetitionSuppliersUsersPotentialentrantsSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussionWhat’stherole(s)ofPorterModel?What’sthedisadvantageofFive-forcesModel?HowtoperfecttheModel?7.3竞争合作与对策互惠思想——“一报还一报”的非零和游戏对策；——森林文化：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；——以双赢解决“囚徒的困境”。战略联盟——可能性：资源互补，风险共担，市场同创；——必要性：多种技能，难以独立开发，需要合作；——充分性：关系持续，措施落实。竞争联盟成功条件以北方箸业协会、彩管行业压库停产为例来讨论。——形成容易，实施困难；——对抗共同的敌人；——参与厂商越多，大买主越多，产品越同一，信息成本越高，行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。7.4动态价值定位客观环境分析：——从50-90年代，战略重心变迁：生产——成本——质量——营销——时间——服务——网络资源（2000年）——用户需求的变迁：使用价值——价值（顾客响应）动态价值定位：价值创新价值图：变动的市场份额顾客市场份额失去者认A’知CB’价市场份额获得者值BA价值图：变动的市场份额顾客市场份额失去者认A’知CB’价市场份额获得者值BA0顾客认知的利益等价值线价值优势区域价值劣势区域顾客的价值是什么?顾客价值=认知利益/认知价格认知利益：质量/服务/成本/速度/时间/创新及其相对重要程度的变化认知价格：顾客消费产品或服务的全部支出动态价值管理：——防止全行业亏损；——寻求顾客的价值需要《企业战略管理》电子教案八CH8企业战略管理的内部配套体系““知人者慧，自知者明“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大。故能成其大。”（道德经，63章）内部组织配套管理的三要素：组织结构、企业文化、组织资源8.1组织结构和激励组织结构分析问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？——信息沟通（医院流程改革、INTERNET发展和局域网的发展）——权力关系（越级管理原则是否应该打破？）——产品或服务流（组织结构如何适应“提供顾客满意的服务”）激励体系——正向激励为主，负向激励为辅；——团队激励为主，个体激励为辅；——目标激励为主，过程激励为辅；——内在激励为主，外在激励为辅。管理激励难题：道德危机与信息不对称——委托-代理关系中的道德危机成因：不可观察性：难以对执行过程进行全面监控动态不确定：难以事先对行动和结果作说明信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动——信息不对称情况下的奖励制度设计基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力；自行申报奖励制：申报指标越准确，实际完成越高，奖金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。——最终解决对策提高人才素质建立共同愿景自行申报奖励体系奖励Q3>Q2>Q1Qf=Q3RQf=Q2Qf=Q10Q1Q2Q3实际完成值注意问题动态问题：防止鞭打快牛，不能随着产量的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪；激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金；以上情况的存在会破坏委托自行申报奖励体系奖励Q3>Q2>Q1Qf=Q3RQf=Q2Qf=Q10Q1Q2Q3实际完成值注意问题动态问题：防止鞭打快牛，不能随着产量的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪；激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金；以上情况的存在会破坏委托—代理关系的相互信赖程度8.2企业文化共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变。——工具观向精神观的转变：工具观：工作是达到目的的手段，关注工作对达成目标的价值，传统金砣子与老虎的激励都是保健因素，很难持续；精神观：寻求工作本身的内在价值，关注工作在人的生命中的价值；新的工作观无法通过传统控制概念来实现，此时需要的不是员工的简单遵从，而是建立在共同愿景基础上的奉献与投入精神。——机器观向生命观的转变：机器观：企业是从事投入产出转换的机器；生命观：企业是具有自组织功能的生命体，因此管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将谋生转变成“乐生”。企业文化建设——结果导向：贡献在外部（目标）；——以人为本：做事先做人（中心）；——一次做对：习惯成自然（态度）；——系统思考：协同出优势（思路）；——小事做起：为大于其细（基础）；（福特面试和同学面试——武大郎开店）——不断创新：变革是灵魂（方法）；[文化注入兼并企业的案例：海尔案例]思考题：（1）海尔文化的核心是什么？海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？海尔兼并能成功的最关键原因是什么？企业文化系统——理念文化/精神文化——制度文化：管理制度是机器（结构）。——物质文化：考核激励制度是润滑油。这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养。8.3领导工作焦点：观念、态度、自我、用人领导者观念——领导者信念：“人人都是好样的”，承担控制职能的是“价值观和共同愿景”；——领导者角色：“教练而不是球员”，让别人特别能干起来，让别人增长才干；——领导者变革：“找到根本解而不是‘症状解’”，让根本问题暴露在人面前；——领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获”，“虽然稻子今天看上去与昨天一样，但该施肥时坚持施肥，心中坚信终有丰收的一天”；——领导者方法：“身教重于言传”，“从我做起”，“观众只为给演员的表现水平打分，而不会给包装打分”。领导者自我管理——时间管理——技能提升——理念学习领导者用人观念：形成一种充满生机和活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和环境，用人所长，容人所短。——调动员工积极性；——树立结果导向追求卓越的精神。领导真言30字领导真言30字最重要30字：对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…最不重要30字：刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…企业家精神和企业家——企业家：能够自主决策并承担风险，对自己的能力充满信心、不放过创新的机会、不仅追求新奇，而且努力使创新资本化的管理者。——企业家精神：个人不顾手中所掌握的现有资源，而努力追求机会，通过创新满足需要。企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机时间导向活动风险倾向对待失误的态度晋升及其它公司奖赏、权力实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新、收益实现5-10年的企业成长直接参与适度接受企业家与战略典型的官僚型管理者典型的企业家我控制的资源有哪些？什么结构决定了我组织与市场的关系？在我力所能及的范围内，如何使各因素受到的冲击最小？什么机会是适当的？机会在哪里？我如何向这个机会投资？我需要什么资源？我如何取得对这种资源的控制？什么结构最好？8.4组织资源组织资源的作用——BirgerWeinerfelt:Firms’resources-basedview;——PrahaladC.K.&GarryHamel:TheCoreCompetencyofCorporate；——企业资源：战略性资产、知识、技能等成为创造竞争优势的根本。资源的特征——应具有企业的特征和持续积累的；——不可模仿的、独一无二的；——载体：个体和组织，因此，要充分发挥人的作用，从长远看，人员要稳定和动态之间取得平衡；——资源的表征：蕴藏在研究开发、生产制造、市场营销、理财、人力资源等方面。组织资源开发的关键：对战略性资产要具有战略性投入。EASTCOM与华为在程控交换机市场的竞争和结果，说明要具有战略性投入。补充观点：可以考虑进入新领域的策略企业购并策略：波音和麦道的合并；奔驰和CRYSLER的联盟；东京和三菱银行等兼并，说明什么？联盟和合资公司职能部门岗位描述一、公司总经理办公室公司总经理办公室组织结构与岗位编制组织结构岗位编制公司总经理办公室部门职能公司总经理办公室岗位描述总经办主任总经办主任助理总经办文员总经办驾驶员职工食堂公司内勤二、公司人力资源部人力资源部组织结构与岗位编制组织结构岗位编制力资源部职能人力资源部岗位描述人力资源部经理A人事主管B人事文员A培训主管B培训文员三、公司财务部（一）财务部组织结构与岗位编制组织结构岗位编制（二）财务部职能（三）财务部岗位描述1．财务部经理2．A成本主管B成本会计A会计主管B明细帐会计C出纳员岗位D稽核员4．A仓库主任岗位B仓库保管员C仓库计帐员5．A信息主管B开发员岗位四、公司采供部采供产组织结构岗位编制1、组织结构2、岗位编制采供部职能采供部岗位描述1、采供部经理2、采供产副经理3、采供部驻店采购员4、采供部驾驶员5、采购部采购员五、公司市场部（一）市场部组织结构与岗位编制组织结构岗位编制（二）市场部职能（三）市场部岗位描述市场部经理营销员广告策划主管市场部文员六、公司品质部（一）品质部组织结构与岗位编制1、组织结构2、岗位编制（二）品质部职能（三）品质部岗位描述品质部经理品质员岗位一、公司总经理办公室（一）、总经办组织结构与岗位编制公司总经理室1、组织结构公司总经理室 总经理办公室总经理办公室办公室内勤食堂办公室内勤食堂公司总经理2、岗位编制公司总经理总经理办公室主任总经理办公室主任主任助理驾驶员文员主任助理驾驶员文员食堂管理员内勤员食堂管理员内勤员（二）、总经办部门职能部门名称：总经理办公室部门上级：总经理室部门本职：为总经理决策提供依据；协调各部门关系，组织实施总经理的决策计划。主要职责：协助总经理制定公司的经营方针、计划、管理目标并组织实施。组织检查督导协调各部门积极落实和完成公司的各项经营计划、管理目标。负责公司文件、资料的收发和保密工作。负责对公司的卫生、安全工作及公司车辆的安排工作。（三）、总经理办公室岗位描述1、总经办主任岗位名称：总经办主任直接上级：公司总经理直接下级：总经办主任助理、文员、驾驶员、本职工作：在总经理的领导下负责总经理办公室的的工作直接责任：计划：制定总经办年度（月度）工作计划和财务费用预算，并负责实施。例会：A参加公司总经理主持的各级会议。B组织安排公司的经营例会及其它的有关会议。制度：A制定本部门规章制度、操作流程和工作标准。B负责起草本公司的重大政策、规定、通知等，报请总经理批准。考核：负责对总经办人员进行定期考核。督促:A督促公司各部门和各酒店高质量地按时完成公司总经理交待的临时任务.B督促公司部门和各酒店高质量地按时年、月、周度工作计划。协助：A协助总经理制定公司的经营方针、目标、计划并协助其实施。B协助总经理做好信息的收集、处理、反馈，及时总结和推广经验。协调：协调解决各部门工作中的矛盾和问题，做到互相沟通，提高工作效率。行文：A负责起审核以公司名义下发的文件、通知等行文。B负责对以公司名义下发文件的检查监督工作。印章：A负责督导文员对公司公章的保管工作。B负责组织相关部门对公司及酒店印章的检查、督导工作。档案：制定公司档案管理制度，督促公司各部门和各酒店做好档案的管理工作。外联：A代表公司与政府及社会相关联络和沟通，维护公司形象和利益。B组织下属做好客访预报、来客接待、来信处理工作。审批：根据公司总经理授权审批相关财务报销费用，严格履行报销手续。车辆：按公司车辆管理规定严格管理公司公用车辆，统一调度，节约费用。食堂：督促主任助理做好食堂的管理工作，达到公司规定的卫生和质量标准。内勤：督促内勤人员做好公司卫生、夜间值班工作。信息：领导建立公司内部信息沟通体系，保证公司内部信息渠道畅通。文化：领导建立公司企业文化，制定企业文化发展战略，推行公司经营理念。5S：负责5S在总经理办公室的推行工作。其它：完成公司总经理交办的其它工作。领导责任：对公司总经理授权范围内的工作负责。对所管辖的人、财、物等资源负责。对公司行文、印章及信息体系的管理工作负责。对企业文化建设与信息沟通体系建设的结果负责。对食堂与车辆的管理工作负责。主要权力：对公司各项工作开展情况的督促权。对本部门人员的奖罚、升降、录用、辞退的建议权。对办公室费用的审核权。对公司行文、印章管理的检查权。如遇特殊情况有紧急召集会议权。公司总经理临时授予的其它权力。管辖范围：总经办所有人员。办公室的资产。2、总经办主任助理岗位名称：总经办主任助理直接上级：总经办主任直接下级：食堂管理员、内勤员本职工作：协助总经办主任做好办公室日常管理工作。工作责任：1、文书：协助总经办主任起草一般性文件、通知、报告等文字处理工作。2、会议纪录：负责对公司重要会议的纪录、整理工作。3、外联：协助总经办主任做好公司对外联络工作。4、食堂：制定食堂管理规定，督导食堂管理员做好卫生管理，保证食品质量与数量。5、内勤：制定内勤管理规定，确保公司内外环境卫生与安全。6、信息：专门负责公司内部信息体系建议，保证各类信息畅通。7、文化：协助总经办主任制定企业文化发展规划并负责执行。8、其它：完成上级交待的其它任务。领导责任：1、对食堂卫状况与伙食质量和数量负责。2、对公司卫生管理情况负责。主要权力：1、对所属员工的录用、奖罚的建议权。2、对信息体系与企业文化建设的建议权。管辖范围：所属员工与资产3、总经办文员岗位名称：总经办秘书直接上级：总经办主任本职工作：文档打印、收发、整理等管理工作，电脑设备维护、保养工作。工作责任：1、文字处理：认真完成办公室交办的各项文字处理工作如：打印、复印、排版等。2、接待：A对外来电接听、登记，并即时上报。 B按上级要求接待来访的客人。3、设备：对使用的电脑设施、设备、复印机应定期保养，以确保其使用完好率。4、打印：履行打字、复印签字手续，严格控制打印纸张。5、卫生：做好各项卫生工作，确保工作环境整洁、干净、无灰尘。6、保密：遵守保密制度，做好保密工作。7、档案：按公司档案管理规定对办公室文档、资料归类整理、摆放。8、用品：按公司管理规定对办公用品、宣传品进行领发。9、其它：完成上级交办的其它工作。4、食堂管理员岗位名称：食堂管理员直接上级：总经办主任助理本职工作：直接负责食堂的卫生、食品制作等管理工作。工作责任：卫生：按公司卫生管理规定做好食堂的卫生管理工作。食品制作：亲自制作公司人员员工餐，保证工作餐的质量和数量。守时：保证在规定的时间内制作好工作餐。设备维护：对食堂的设备设施进行定期维护、维修，保证其正常运转。成本：合理利用食品原材料，努力节能降耗。秩序：维护员工就餐秩序，排队就餐。安全：遵守公司消防安全管理规定，下班前关闭液化汽罐和非冰箱电源、锁好门窗。其它：完成上级交办的其它任务。5、内勤管理人员岗位名称：内勤管理员直接上级：总经办主任助理本职工作：直接公司卫生、保安工作。工作责任：卫生：按公司管理规定做好公司公共区域的卫生工作。值班：按公司管理规定做好公司夜间值班工作。安全：遵守公司消防管理规定，锁好门窗，做好防盗工作。车辆：按公司车辆管理规定看管好职工和客人的车辆。其它：完成上级交办的其它任务。6、总经办驾驶员岗位名称：驾驶员直接上级：总经办主任 本职工作：直接负责车辆的使用与管理工作。直接责任：1、车辆停放：按公司规定在下班后把使用车辆停放在指定位置。 2、守法：严格遵守交通法规，确保安全驾驶。3、配合：在领导的统一安排下配合做好公司其它部门的运输工作。4、年审：根据相关法规按时年审并及时交纳各种费用。5、维修维护：按公司管理规定对所使用保管的车辆进行清洁、保养、定期定点维护维修。6、备用金：按公司财务规定妥善保管及使用车辆备用金。报销：按公司财务规定并及时报销有关费用。二、公司人力资源部（一）、人力资源部组织结构与岗位编制图公司总经理室公司总经理室组织结构 人力资源部 人力资源部培训组人事组培训组人事组岗位编制图公司总经理公司总经理人力资源部经理人力资源部经理人事主管培训主管人事主管培训主管人事文员培训文员人事文员培训文员（二）、人力资源部职能部门名称：人力资源部上级部门：公司总经理室部门本职：为公司提供和培训合适的人才，为公司发展提供人力资源保障。部门职责：1、协助总经理制定公司人力发展战略与规划。2、为公司招募、培训合适的人材，建立人材储备机制，满足公司经营发展的需要。3、制定《员工手册》、人事管理手册、岗位职责等制度。（三）、人力资源部岗位描述1、人力资源部经经理岗位名称：人力资源部直接上级：公司总经理直接下级：人事主管、培训主管部门本职：在公司总经理的领导下主持人力资源部的工作.直接责任：1、例会：参加公司总经理主持的工作例会，主持本部门工作会议。2、计划：制定公司人力资源年度及月度工作计划，制定本部门费用预算，并负责执行。3、排班：根据工作需要，合理安排本部门人员班次。4、制度：A制定《员工手册》、《公司人事管理手册》及本部门工作流程和标准并负责执行。B对公司及酒店各岗位进行职位分析，制定岗位描述及任职资格。5、考核：A制定人事业绩考核方案，协助总经理对公司职能部门进行考核。 B审查公司下属酒店的考核方案，协助公司总经理对下属酒店的管理员进行考核。6、督导：督导公司职能部门及酒店严格执行公司人事管理政策。7、招聘：根据公司发展需要，招聘公司职能部门人员及酒店管理人员。8、档案：按照人事档案管理规定对人事档案进行严格管理。9、劳资：制定公司薪资福利标准，负责督导每月薪资核算。10、培训开发：A制定公司总体人力资源开发与培训计划，并切实执行。B审查公司职能部门及酒店的人力资源开发与培训计划。11、储备：建立公司人才储备机制，满足公司快速发展的需要。12、协调：A对公司职能部门与酒店之间的人力资源进行协调，满足公司经营发展的需要。 B与社会和政府相关人事、劳动部门保持良好关系，为公司提供良好经营环境。 C妥善处理劳资纠纷和员工投诉。13、沟通：了解公司职员和酒店管理层员工的思想动态，协助公司总经理稳定员工队伍。14、图书：制定《图书管理规定》并督导公司图书的管理工作。15、5S：负责本部门5S的计划与推行工作。15、文化：协助总经理办公室进行企业文化建设。16、政策：落实国家人事劳动政策、法律、法规。17、其它：完成上级交待的其它任务。领导责任：1、对公司人力资源计划制定和执行情况负责。2、对公司人力资源部内外协调负责。3、对公司和酒店人事政策执行情况负责。4、对薪资核算的准确程度负责。5、对公司图书管理工作负责。主要权力：1、对人力资源管理规范的制订、实施与督查权。2、《员工手册》和人力资源管理制度的解释权。3、薪资考核表的审查权。4、人事异动与晋升的审查权。5、对公司及酒店员工的绩效考核权力。6、对公司和酒店员工的招聘、录用、辞退、升降和奖惩的建议权。7、对本部门员工的招聘、录用、辞退、升降和奖惩权力。管辖范围：1、部所属的办公场所及一切设备、设施、档案。2、公司培训场所设备、设施、培训资料及招聘现场。2．A人事主管岗岗位名称：人事主管直接上级：人力资源部经理直接下级：人事文员本职工作：公司人力资源部的人事及劳资管理。直接责任：1、例会：参加人力资源部及公司、酒店相关工作会议。2、制度：A负责起草人力资源部相关规章制度，并协助人力资源部经理执行。 B协助本部经理进行职位分析、制定岗位描述和任职资格。3、计划：协助部门经理制定本部门工作计划及费用预算并协助执行。4、考核：协助部门经理对公司和酒店人员进行业绩考核工作。5、招聘：协助人力资源部经理做好人才招聘与录用工作。6、面试：负责应聘人员的面试安排及相关岗位的初试工作。7、档案：负责人事档案及各类人事资料的管理工作。8、异动：具体负责人员调动、入离职手续的申请及报批工作。9、三证：负责健康证、暂住证、婚育证的管理及督查工作。10、统计：对公司人力资源现状进行统计、分析、预测、查询。11、合同：具体负责劳动合同、协议和社会保险办理工作。12、劳资：负责每月工资表的校对和审核工作。13、5S：协助部门经理落实5S活动。14、其它：完成人力资源部经理交办的其他任务。领导责任：1、对公司人事招聘录用工作负责。2、对公司薪资准确度负责。3、对员工档案的完善与管理负责。主要权力：1、对人事招聘计划的执行权。2、对考勤考核及工资表的审查权。3、对人事考核的建议权。管辖范围：招聘器材。2．B人事文员岗位名称：人事文员直接上级：人事主管本职工作：协助人事主管做好人力资源管理的相关工作。工作职责：文档：A负责本部门文件的收发及存档。B负责本部门相关文件的打印及文件资料的复印工作。薪资：根据公司薪资标准，负责计算和制作每月工资，并报上级审核。考勤：负责员工考勤、调休、请假、加班管理及统计。入离职：具体负责入离职的手续办理工作。保险：协助人事主管办理员工社会保险，保持与劳动保障部门的良好联系。图书：负责公司图书的借阅及管理工作。7、接待：负责本部门的办公室接待。8、其它：完成上级交办的其它任务。3．A培训主管岗位名称：培训主管直接上级：人力资源部经理本职工作：负责关于人力资源管理与开发的培训工作。工作责任：计划：协助人力资源部经理制定公司及培训计划及目标，制定培训预算，并组织实施。2、制度：协助上级负责制定公司人力资源培训相关制度并不断改善。3、指导：指导各部门和下属酒店制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。4、调查：对公司培训教育需要进行调查，了解各部门和岗位培训需求。5、器材：负责公司培训器材和设施的保养和维护，以及审查新器材的选型、采购。6、内培：A负责组织公司内的新员工培训、在岗培训、各类短训班、讲座等活动。B负责对公司所有培训项目的培训效果及效益的评估工作。7、外培：安排和管理委外培训，审核委外培训费用报销申请。8、文档：督导公司培训教材、培训考核文件的存档工作。9、信息：负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果。10、其它：完成人力资源部经理临时交办的工作。领导责任：1、对培训计划的制定与执行负责。2、对培训资料、设备设施负责。主要权力：1、对培训计划变更建议权。2、对培训效果的评估权。管辖范围：培训资料、设备设施。3．B培训文员岗位名称：培训文员直接上级：培训主管本职工作：协助人力资源部培训主管做好与培训相关的工作。工作职责：教案：负责培训教案的整理、收集、起草及打印工作。器材：负责培训器材和设施的直接管理工作。传达：负责公司培训的传达及文件通知，检查：负责公司培训的出勤记录及各酒店培训出勤的检查工作。调查：协助培训主管，对培训需求的调查。评估：协助培训主管对培训效果进行评估。其它：完成培训主管临时交办的其它任务。三、公司财务部（一）财务部组织结构配岗位编制公司总经理室1、财务部组织结构公司总经理室财务部财务部会计组成本组信息部仓库会计组成本组信息部仓库公司总经理公司总经理财务部岗位编制财务部经理财务部经理信息主管仓库主任会计主管成本主管信息主管仓库主任会计主管成本主管网络管理员开发人员稽核员出纳会计仓库记帐员仓库保管员收入会计网络管理员开发人员稽核员出纳会计仓库记帐员仓库保管员收入会计成本会计（二）、财务部职能部门名称：公司财务部上级部门：公司总经理部门本职：负责公司所有经济效益的核算和财产物资的管理工作。主要职能：通过记账、核算、分析、控制成本费用，保证公司经营活动的正常运行。正确进行财务监督，充分发挥财务部门的综合管理作用。指导各部门的经济业务，不断提高公司的经济效益。（三）、财务部岗位描述1．财务部经理岗位名称：财务部经理直接上级：公司总经理直接下级：会计主管、成本主管、仓库主任、信息主管。本职工作：在总经理的领导下全面负责督导、管理财务部的日常工作。直接责任：计划：制定财务部年度和月度工作计划及财务费用预算，并负责执行。制度：制定财务部规章制度和工作流程及工作标准。排班：对财务部人员进行合理排班，满足公司经营需要。考核：制定财务部人员考核计划并对本部人员进行考核。核算：负责督导财务部各组对各酒店的运营进行经济核算工作。报表：定期为公司总经理提供相关财务报表，对各酒店运营状况进行分析。档案：负责督导财务部各组对财务档案按国家及公司规定分类保管。回款：督促有关人员抓紧应收账款的催收工作，加速资金回笼，准时进帐，提高资金使用率。成本：按公司相关规定严格审查各项费用开支，认真执行成本物资审批权限和费用报销制度。10、资产：督促检查公司固定资产、低值易耗品、物料用品等财产物资的使用、保管情况。11、预算：对公司各部门资金预算进行监督控制，保持在公司规定的合理范围之内。12、信息：督导信息组在公司相关部门实施计算机网络化信息管理。13、询价：领导公司询价小组的工作，把相关市场价格信息及时反馈给采供部。14、合同：对公司相关部门与外单位签订的经济合同进行审核。15、培训：对财务部人员进行财务管理及相关知识的培训。16、协调：A协调财务部与国家相关机关的工作关系，为公司提供良好的经营环境。 B协调财务部与公司内部相关部门的关系。17、5S：制定5S在本部门的推行计划，并负责落实。18、沟通：了解员工思想动态，保持财务部员工队伍的稳定。19、其它：完成总经理交办的其他任务。领导责任：对财务部工作计划的制定与执行效果负责。对财务部提供的各项会计核算资料真实性、准确性负领导责任。对公司职能部门及酒店成本控制情况负责。对所属员工的工作态度负领导责任。对所属员工的思想素质、业务素质的提高负领导责任。对5S在财务部的推行结果负责。主要权力对公司、酒店所有经济活动的监控权。对所属员工的招聘、录用、辞退建议权。对所属员工的工作调配权和业绩考评权。对所属员工晋级和奖惩建议权。管理范围：本部门所有员工。公司、酒店所有资产。2．A成本主管岗位名称：成本主管直接上级：财务部经理直接下级：成本会计本职工作：在财务经理的领导下负责酒店各营业部门成本控制和各项物资财产的管理。直接责任：例会：参加财务部例会及相关成本工作会议。主持公司成本工作例会。成本日报：负责审核成本日报表，及时分析成本升降原因，并结合实际找出问题，提出整改意见和措施，为加强管理降低成本提供准确可靠的依据。检查：负责对公司及酒店物品、原料的采购与验收工作随时抽查。资产：A对公司及酒店资产定期组织清点盘查。B负责对固定资产、低值易耗品的明细核算。C处理报废、报损的有关工作。询价：负责询价小组的日常管理工作，及时与采供部就市场体格进行沟通。应付账款：负责审核应付账款的结算工作，做到发票、转款与应付金额一致。新菜核算：协助厨房做好新菜单的更新、核算工作，确保成本率符合标准。其它：完成上级交办的其他任务。领导责任：对本组成本和物资的核算工作负领导责任。对询价小组的工作效果负责。对本组员工的工作态度负领导责任。对本组员工的思想素质、业务素质的提高负领导责任。主要权力：对所有采购价格的监督权和原料质量的检查权。对公司、酒店所有财产物资的管理权。对所属员工招聘、录用、辞退、建议权。对所属员工的工作调配权和业绩考评权。对所属员工晋级和奖惩权。管辖范围：本组所有员工。公司、酒店所有财产物资。2．B成本会计岗位名称：成本会计直接上级：成本主管本职工作：在成本主管的领导下负责酒店各营业部门的成本核算。直接责任：1、审核：对日常入库、出库单据进行审核，记账并生成凭证。2、报销：填制日常成本、费用报销凭证。3、报表；定期编制收入、成本报表。4、询价：完成询价小组下达的询价任务并将询价结果上报。5、比较：定期比较酒店原料进货价格。6、其它：完成上级交办的其它任务。3．A会计主管岗位名称：会计主管直接上级：财务部经理直接下级：收入会计、出纳会计、稽核会计本职工作：在财务经理的领导下具体负责酒店会计组的管理工作。直接责任：例会：参加财务部经理主持的财务部工作会议及相关财务会议。考核：协助财务部经理对本组员工进行业绩考核。督导：负责督导所属的出纳会计、收入会计按时、按要求收款记账，如实反映和监督酒店各项经济活动和财务收支情况，保证各项经济业务符合公司规定。报表：按时编制月、季、年度报表，做到数字真实、计算准确、内容完整。凭证：根据会计制度，定期汇总会计凭证，并与科目明细账核对相符。核算：负责企业管理费核算，认真审核收支原始凭证，账务处理符合会计制度规定，做到账目清楚、数字准确、结算及时。费用：负责每月按规定进行预提和待摊的费用。税金：负责营业收入税金的计提和交纳。其它：完成上级交办的其他任务。领导责任：1、对财务部所有提供的各项会计核算资料真实性负领导责任。2、对所属员工的工作态度负领导责任。3、对所属员工的思想素质、业务素质的提高负领导责任。主要权力：对所有账务的设置和凭证的制作审核权。对所属员工招聘、录用、辞退的建议权。对所属员工的工作调配权和业绩考评权。对所属员工晋级和奖惩权。管理范围：本组所有员工。本组所管辖的物资财产。3．B收入账会计岗位名称：收入账会计直接上级：会计主管本职工作：在会计主管的领导下负责所有收入账的登记、欠款的催收和实物盘查工作。工作责任：登记：按照记账规定和审定的会计凭证进行登记（包括电脑记账），做到数字真实，内容完整，摘要简明，定期结账。结算：账务记载必须日清月结，不得积压。借贷发生额每页账上均有合计数，余额及时结出，月终月结，年终年结。月终：A每月终结时，必须做出科目余额表，应收账款应做出明细账余额交财务经理。B每月按盘存表核对账目，做到帐物相符，发现不符及时查找原因，并向上级报告。审查：审查会计凭证科目是否对应，有无重复。其它：完成上级交办的其它工作。3．C出纳会计岗位名称：出纳会计直接上级：会计主管本职工作：在会计主管的、转账票据的收付工作。工作责任：营业款：负责每日收缴营业款和银行、现金的支付工作。对手续不完备的单据一律拒付。兑零：负责吧台找零的兑付工作，以确保日常营业的需要。流量表：根据每天收支情况登记现金、银行日记账，编制现金流量表报总经理。发票：领购和发放税务发票，管理税控机的月清机工作，负责申报纳税。餐卷：负责餐券保管和发放。调节表：月底编制银行余额调节表。其它：完成上级交办的其他工作。3.D稽核员岗位名称：稽核员直接上级：会计主管本职工作：在会计主管的领导下负责所有经营收入的审核和统计。工作责任：1、收入：负责稽核收银员所做的手工报表和清机报表（统计总表、销售明细总表）是否一致，核对每笔收入是否与实际交款额吻合。2、优惠赠送：A检查所有优惠、折扣、赠送有无权限人签字，有无超标现象。B检查午餐赠券是否正确，每日发票是否有多开现象。3、结账单：检查注销账单与结账单的差额。非正常原因的减少要有相关人签字，必要时检查厨房传菜单。4、兑奖：检查核对吧员提交酒水兑奖与仓库提交的酒水兑奖表。5、违规：对收银员的违规操作每日以书面报告形式上报财务经理。6、报表：编制每日营业收入报表，上报财务经理。7、餐卷：登记预订餐券发放表。8、其它：完成上级交办的其它任务。4．A仓库主任岗位名称：仓库主任直接上级：财务部经理直接下级：仓库记账员、仓库保管员本职工作：在财务经理领导下，负责所有物品、原料的保管和收发工作。直接责任：1、例会：参加财务部经理主持的工作会议，主持仓库工作会议。2、计划：制定仓库年度和月度工作计划及预算，并负责执行。3、制度：制定仓库管理规章制度、操作标准及工作流程，并负责实施。4、排班：根据财务部要求对仓库工作人员进行合理排班。5、考核：协助财务部经理对仓库人员进行定期考核。6、入库：A督导仓库保管员、记账员严格履行物品入库手续，手续不全者拒绝入库。B检查入库物品的数量、质量是否与验收单一致。对入库价格进行监督。C对食品原材料、饮品入库