【优选】第四章-组织设计与组织建设PPT文档

第一节组织设计与建设的要求、依据、原则和程序一

组织设计与建设的要求

二组织设计与建设的依据三组织设计与建设原则四组织设计与建设的程序返回本章第二节一

组织设计与建设的要求1.科学的劳动分工2.完善的组织结构3.优化的管理部门4.合理的责权体系5.高效的运行机制返回一组织岗位与岗位责、权三集权与分权管理的推进组织管理分权的依据(6)通过有代表性的委员们的参与决策活动，激发组织成员的积极性(4)进行部门之间和人员之间的协调，统一组织行动思想；三组织创新模式的选择(5)来自管理层的阻力。(5)社会需求的变化二组织设计与建设的依据在分部型结构管理中，每个事业部(或单位)形成的分部一般都具备自治管理权，由分部对全面绩效负责，同时对组织总体负完整的分部管理责任。一组织岗位与岗位责、权行事，避免任何超制度的权力分配行为发生；组织结构设计与机构设置典型制造公司的主要管理岗位的设计(2)信息联网是虚拟组织组建的必要条件2组织结构设计与机构设置二组织设计与建设的依据1.规模规模是影响组织结构的一个重要因素。除人员规模外，组织的资产规模、经营规模、效益规模是决定组织结构的重要管理因素。

2.战略从决策角度看，战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的综合。为实现同一目标，组织可以有多种战略选择和途径。

3.技术技术对组织结构的影响，在管理上主要是技术对管理幅度的作用。

4.环境

(1)环境对组织结构的影响(2)环境对组织关系的影响(3)环境对组织变革的影响返回三组织设计与建设原则组织设计与建设是实施管理的基础，因而在设计与建设中应从管理出发，在解决基本的管理问题的基础上着眼于实际问题的解决，其中原则性的问题主要包括以下四个方面。需要与发展原则

指挥一致原则

幅度控制原则

责权对等原则

信息沟通原则返回四组织设计与建设的程序组织设计与建设是一项系统性很强的工作，大体上分为设计和建设两个阶段，各个阶段又有着基本的步骤，从而形成了设计与建设的系统程序。右图扼要地归纳了组织设计与建设的一般流程。右图所示的组织设计与建设程序具有如下要点：组织调查与方案论证

组织要素分析与目标定位

组织结构设计与机构设置

组织岗位设计与权力分配

组织运行设计与制度安排

组织变革、创新与再造

组织发展

组织设计与建设的基本程序返回§4.2组织结构设计与机构设置

一组织结构理论及其应用1.传统组织结构理论的应用

2.结构权变理论的应用

3.制度化组织结构理论的应用

4.组织生态理论及其应用

二

组织设计与机构设置中的模式选择

1.职能型结构(functionalstructure)2.分部型结构(divisionalstructure)

3.简单结构(simplestructure)4.矩阵结构(matrixstructure)

5.网络结构(networkstructure)第三节返回本章1.职能型结构(functionalstructure)职能型结构是按照组织管理中的各项管理职能的部门化划分来构建组织体系的一种结构，是管理专业化分工、协作的产物。例如，制造业中的小型企业，在经理主持下可以将工程、财务、生产、研发、供应、销售、人事和信息等职能化管理人员分别组合到相应的职能部门中，建立按职能分工的管理结构体系(如右上图所示)；中、小学的行政管理机构也可以采用由校长集中领导的，按教务、财务、总务、行政等职能化管理的要求，进行管理的职能型结构模式(如右下图所示)。

某制造企业的职能型结构

某小学的职能型管理结构返回2.分部型结构(divisionalstructure)分部型结构是一种按相对独立和完整的事业部(或单位)组织管理，从而将事业部(或单位)管理纳入组织管理总体系的灵活性管理组织结构。在分部型结构管理中，每个事业部(或单位)形成的分部一般都具备自治管理权，由分部对全面绩效负责，同时对组织总体负完整的分部管理责任。分部型结构由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创，在数十年的实践中其管理模式已十分完善。鉴于这种模式有利于组织的跨越式发展，很适合大公司经营，因而被许多国际上的著名公司采用。右图显示了赫希尔食品公司的分部型结构体系。

赫希尔食品公司的分部型结构返回3.简单结构(simplestructure)简单结构是一种比较直接的管理结构，在采用这一结构的组织中，管理层次简单，其管理以面向过程或直接面向操作对象。就其结构化管理形式而论，简单结构又可以区分为直线型结构(linestructure)和直线参谋型结构(line-staffstructure)两种。某零售商的直线型组织结构

某图书营销部的直线参谋型结构

返回4.矩阵结构(matrixstructure)职能型结构着重于专业化职能管理作用的发挥，分部型结构有利于目标责任总体效益的实现，直线型结构的管理思路清楚，然而它们又有着各自的局限性和有限的适用范围。对于那些组织要素复杂、规模庞大、业务活动多样化的组织来说，以上结构都存在一定的问题。为了解决存在于复杂组织中的管理问题，人们试图将这些方法结合，实现基于职能化部门和事业部合二为一的二维管理结构，这就是矩阵结构。某航空公司的矩阵结构组织体系

返回5.网络结构(networkstructure)网络结构是目前流行的一种新形式的组织设计，它使组织对来自技术、市场、对手和资源方面的各种挑战和竞争，具有更强的应变能力和适应能力。在网络结构中，组织的规模可以较小，其少量的管理人员构成了网络的中心，然而，处于中心的组织管理者可以通过正式合同建立起一个业务关系网络，实现依靠关系网络中的其他组织的力量从事组织活动。右图是某经营部门将其经营的业务外包出去的一种网络结构。

某组织的网络结构返回一组织岗位与岗位责、权二以岗位责任为中心的权力配置三集权与分权管理的推进返回本章第四节一

组织岗位与岗位责、权1.岗位的特点(1)岗位是以一定的工作内容和任务为基础设立的(2)岗位存在于一定的组织结构之中。(3)岗位的数量是有限的(4)岗位具有专业性2.岗位设计中应遵循的原则(1)系统性原则(2)最低岗位数量原则

(3)分层设岗的原则

(4)基层倾斜的原则

典型制造公司的主要管理岗位的设计

二

以岗位责任为中心的权力配置

1.管理岗位应具备的职权(1)人格权力

(2)知识权力

(3)制度职权

(4)参谋职权

(5)职能职权

右图显示了某组织部分职能职权和制度职权的配置情况。某公司的制度职权与职能职权配置

三

集权与分权管理的推进

1.组织管理分权的依据(1)组织规模(2)组织结构(3)组织活动

(4)决策管理的幅度(5)组织建设与发展

2.组织的权力分配与建设中需要解决的问题

(1)不断完善集权与分权相结合的组织管理的权力结构体系，明确集权管理的主导作用和分权管理的自主地位；(2)在集权与分权、制度分权与授权过程中，强调依法、按制度行事，避免任何超制度的权力分配行为发生；(3)明确分权中的责任制，最高管理者向组织和组织成员组成的委员会负责，受相应的监督，其他各层管理者的权力活动受上层直接控制，并接受监督；(4)加强组织权力建设，在组织体制、结构创新中进行权力分配的创新，其基本指导思想是，有利于组织发展和管理绩效的提高以及职务权力的淡化和制度权力与知识权力的增强。§4.4组织运行设计与制度安排一

组织运行模式设计

二组织运行中的团队与委员会活动规范三

组织运行制度安排

本章一

组织运行模式设计以工作任务为中心的组织运行模式在于，从组织的总体工作目标和任务出发，按任务要求和组织分工，将工作任务进行分解，然后下达给组织各部分，并由相应的管理部门具体管理并督促完成。

以绩效为中心的组织运行强调的是组织效益，如企业的经济效益(经营利润、回收率等)、公益性组织的社会服务效益、科研组织的最终科研成果效益等。3．以关系为中心的组织运行模式以关系为中心的管理，一是权衡组织工作任务、绩效与结构、环境的多元化关系，确立整体化的运行方案；二是以最优方案为基础立足于运行中的关系协调，使组织各部分得以有效配合返回二组织运行中的团队与委员会活动规范１．组织运行中的团队与委员会

２．委员会规范

(1)通过民主程序，集体审议管理议案、组织规划、重大项目、报告以及关于重大问题的决策；(2)通过讨论和各种意见的集中，对相应的管理部门的权力加以限制和监督；

(3)充分反映组织中各方面的意见，代表各集团的利益；(4)进行部门之间和人员之间的协调，统一组织行动思想；(5)传递信息，使组织资源得以共享；(6)通过有代表性的委员们的参与决策活动，激发组织成员的积极性和创造热情；(7)发挥组织的整体作用，避免个人的过激行为发生。

返回三

组织运行制度安排

1.组织制度2.法规制度

3.行政制度

4.经济制度5.人事制度6.责任制度

7.分配制度

8.作业制度

9.其他方面的制度和规范返回§4.5组织变革与组织创新一组织变革过程与组织变革动因二组织变革的内容与创新活动的组织三组织创新模式的选择本章一组织变革过程与组织变革动因1.推动组织变革的动力如图所示，推动组织变革的内、外部动力主要包括以下几个方面：(1)生产力的发展(2)社会形态的变化(3)资源环境的变化(4)社会信息环境的变化(5)社会需求的变化(6)组织构成要素的变化(7)组织内部变革的动力2.组织变革的阻力(1)外部环境的不确定性。(2)来自社会保守力量的影响。(3)组织实力与条件的限制。(4)组织成员的个人利益维护。(5)来自管理层的阻力。(6)来自组织运行的习惯作用。

组织变革的动力与阻力作用

返回二组织变革的内容与创新活动的组织１．以创新为核心的组织变革的内容(1)组织要素结构的变革

(2)组织管理任务的变革

(3)组织功能的变革

(4)组织制度变革

２．组织创新活动的组织组织创新，就其创新规模和对系统的影响程度看，可分为局部创新和整体创新。从创新与环境的关系上看，组织创新可以区分为适应性创新和主动性创新。返回组织设计与建设的要求、依据与原则是什么?二组织设计与建设的依据简单结构是一种比较直接的管理结构，在采用这一结构的组织中，管理层次简单，其管理以面向过程或直接面向操作对象。三集权与分权管理的推进二组织设计与建设的依据二组织设计与建设的依据以绩效为中心的组织运行强调的是组织效益，如企业的经济效益(经营利润、回收率等)、公益性组织的社会服务效益、科研组织的最终科研成果效益等。(3)虚拟组织活动是一种高效益、高风险的组织活动。(1)不断完善集权与分权相结合的组织管理的权力结构体系，明2组织结构设计与机构设置(2)最低岗位数量原则上层直接控制，并接受监督；分部型结构是一种按相对独立和完整的事业部(或单位)组织管理，从而将事业部(或单位)管理纳入组织管理总体系的灵活性管理组织结构。从创新与环境的关系上看，组织创新可以区分为适应性创新和主动性创新。(6)通过有代表性的委员们的参与决策活动，激发组织成员的积极性(5)社会需求的变化网络结构(networkstructure)(6)通过有代表性的委员们的参与决策活动，激发组织成员的积极性三组织创新模式的选择1.扁平化组织

组织结构扁平化需要两个最基本的条件。其一，对管理信息的传递、处理必须敏捷、集中，保证基层人员与高层人员的直接沟通；其二，组织成员的工作能力、知识