SC 营销战略与管理模式分析

SCP营销战略与管理模式SCP营销战略与管理模式大多数的企业都面临着不同程度的营销问题，有的难于起步、有的举步为艰，在这复杂的问题的背后蕴涵着更复杂的系统问题，我们不能单一地去解决问题，而应在业务模式中逐渐地解决各类问题、构建核心能力。中国市场现状生产过剩与能力低下技术与质量失衡产生的怪圈国际竞争力全线崩溃盲目追求规模、没有退路成本管理不体现在营销上价格战与价值战皇帝新装式的品牌管理渠道、终端大战的单一模式Subarea分区Client顾客Product产品SCP营销战略与管理模式区域第一产品发展全国第一有能力满足的顾客产品组合竞争者SCP营销战略与管理模式市场进入机会市场进入模式区域市场第一复制成功经验市场运作模式全国市场第一全国市场第一整合分销系统深入研究顾客需求产品发展生产代工代理资源能力成长资源能力成长多角化经营市场发展战略产品发展战略多角化经营战略SCP营销战略与管理模式SCP战略五步骤:战略一:在细分的区域中达到市场占有率第一,

(构建业务模式和核心能力).战略二:在全国每个区域中达到市场占有率第一,市场发展战略，

(构建竞争优势).战略三:深入研究目标顾客、产品、品牌、服务、竞争者、企业和供应商,

(凭借优势展开竞争).策略四:产品发展战略，

(达成产业领先).策略五:利用资源和能力进行多角化经营,

(达成全部领先).市场进入机会市场进入难题:1市场已经饱和,在相同的区域内难于发展有效的利益细分。2没有一个能被接受的品牌形象。3经销商不愿意冒险接受新的产品。4顾客对原品牌忠诚度高。5原有竞争对手封锁市场。6企业资源有限。7企业以往表现不佳。市场进入机会机会点在哪里？1对顾客需求与竞争者的提供物进行比较研究。2分析在时间与空间上的机会。3对企业的进入与竞争者的反应进行预期。4设计更有利的业务模式。5在核心要素与管理上取胜。市场进入机会你有可能在哪几方面胜出？1营销：A产品:功能、质量、服务、品牌B价格:定价敏程度、超值战略C零售:流程利益D整合传播：关系利益市场进入机会你有可能在哪几方面胜出？2业务模式：A更紧密的业务流程、带来更大的效率。B更稳定的业务模式、带来更低的成本。C通过业务模式创新获取竞争优势。市场进入机会你有可能在哪几方面胜出？3管理：A通过管理技术获取竞争优势。B比竞争者更迅速、更有效的核心来自于组织内部。C管理资源在很多时候比财务等资源更有效。市场进入机会博弈行为分析：顾客企业竞争者空间时间机会未满足的需求市场进入机会顾客研究：1顾客特征：职业、收入、性别、年龄、生活习惯、爱好。2购买行为：购买动机、购买过程、购买决定权、购买数量、购买频率、购买的参照因素、购买后的学习曲线、品牌与信任度的影响。3使用行为：直接使用、转接使用、使用频率因素、使用过程、创造价值的过程、使用曲线的影响。市场进入机会顾客研究:(例1)中年白领男性:1年龄：32——40岁2收入：月薪5000元——8000元3爱好：读书、再学习、交友等。市场进入机会(例1)啤酒饮用行为测试（品牌与价格）：品牌形象价格适中非常重要相当重要不太重要非常重要相当重要不太重要市场进入机会（例1）啤酒饮用行为测试（品牌与口味）：市场进入机会品牌形象口味非常重要相当重要不太重要非常重要相当重要不太重要市场进入机会啤酒市场分层：口味价格口味品牌价格品牌品牌价格价格包装规格市场进入机会顾客研究的目的：1发现更有利可图的目标市场。2发现竞争态势相对较弱的目标市场。3发现容量更大的目标市场。4使企业的营销行为、业务模式与管理行为更贴近目标市场。5发现未被满足的需求。企业目标市场竞争者市场进入机会发现未被满足的需求：1本企业与竞争者产品与服务共同存在的问题（功能、质量与成本）。2本企业与竞争者同时忽略的有意义的目标市场。3顾客对于提供物品牌与信任度的要求。4顾客的发展与环境的变化。市场进入机会竞争者研究：1识别直接竞争者与替代竞争者。2识别竞争集团。3识别竞争者对于价值星座的控制。4识别竞争者中的合作伙伴。5在顾客需求与竞争者的提供价值中寻找市场机会。市场进入机会竞争者的研究角度：1公司：资产、所有者能力、关键雇员、生产能力、社会信誉、开创时间、管理水平、企业形象、创新能力、远期行为与近期表现。2营销：产品组合、技术与品质水平、渠道掌控、营业额、市场份额、销售能力、服务与品牌、价格与价值、整合传播能力、重要顾客、市场策略、可靠性、信用度、营销物流与配送盈利能力、营销信息管理。市场进入机会本企业的研究角度：1公司：资产、所有者能力、关键雇员、生产能力、社会信誉、开创时间、管理水平、企业形象、创新能力、远期行为与近期表现。2营销：产品组合、技术与品质水平、渠道掌控、营业额、市场份额、销售能力、服务与品牌、价格与价值、整合传播能力、重要顾客、市场策略、可靠性、信用度、营销物流与配送盈利能力、营销信息管理。3本企业的核心资源与核心能力。市场进入机会比较研究：1测量我与竞争者的比较优势。SWOT分析2确定主要的竞争对手。量力而行、必定取胜3研究竞争者的营销行为，发现竞争者的营销优、劣势。以长击短4基于竞争者的营销行为，设计更有效、更直接、更迅速的满足目标顾客某一组需求的营销战略。价值赶超市场进入模式原始供方企业分销渠道供方企业分销渠道顾客产品成本技术质量整体成本服务品牌分销利益关系利益相关利益者顾客选择对于价值星座的影响市场进入模式营销顾客生产采购物流人力资源财务以顾客与营销来整合业务流程与资源市场进入模式高度战略趋同时代的营销：产品趋同：层次、品牌、功能、质量、服务。价格趋同：同一类产品的定价基本类似。整合传播趋同：手段、方法、创意、频率基本类似。分销趋同：虽然同一类产品在同一类渠道中分销，但是深度、广度却千差万别，分销问题与以上三者都有关系，同时还与管理有很大的关系。市场进入模式三种利益的互相影响：1创新利益：易于提高企业与产品的层次，在高新类产业中属于核心利益。2关系利益：易于在同等条件下保持顾客忠诚，品牌的内涵与创建过程是系统工程。3流程利益：易于在同等条件下通过为顾客创造便利而获胜，在战略趋同、营销高度同质化的今天，是许多企业的有效选择。市场进入模式流程利益（整合分销）：1让顾客通过随手可得的便利而获得利益。2让经销商整合性的系统开发顾客而获得利益。3让企业通过深度、广度的整合分销而获得利益。4让价值星座成员通过有效的顾客聚集而都获得利益。5所有经营分销产品的企业、都可以通过整合分销来获得利益。市场进入模式分销不畅的原因：1顾客认知度低、信任度低。2没有建立品牌形象。3经销商不愿意冒险经营新产品。4市场引入期的管理不佳。5对顾客的购买刺激不足。A整合传播不利造成的产品分销不畅。市场进入模式分销不畅的原因：5分销规模不足，外界学习与口碑传播效果不佳。6财流的回收在时间与空间上不稳定，周期较慢。7物流的成本居高不下，反应速度较慢。8终端的流速慢、流向不稳定，促使分销不畅。9没有对分销的整体系统进行渗透管理、造成分销不畅。10为经销商设计的单位产品与单位周期利益不足、造成分销不畅。B分销本身管理不利造成的整体产品销售系统不畅。市场进入模式分销不畅的原因：11公司内部人员的能力与责任欠缺、造成分销不畅。12公司业务流程不合理、造成分销不畅。13公司的资源有限、并且不能有效的集中。14公司缺乏有效的管理模式、造成分销不畅。15信息系统管理的不足、造成分销不畅。16整体公司没有进入管理状态。C公司内部管理行为、模式与功能的欠缺造成分销不畅。市场进入模式（例2）白酒争夺区域市场与全国市场的运作模式：基本假设：

1酒店是白酒销售的主渠道。2高端放货的营销方式等于没有管理市场。3一个经过良好促销与管理的酒店，平均一天保守估计可以销售2瓶白酒。4每瓶白酒对于厂家的销售毛利可以达到5元。市场进入模式（例2）白酒争夺区域市场与全国市场的运作模式：1选定一个有效的市场区域。2对该区域市场的目标顾客，进行详细的研究确定具体的营销改进模式。3对于终端进行详细的调查与研究，确定具体的进入模式。4通过初期的整合传播轰炸撕开市场。5通过整合终端完成系统分销。6刺激终端与相关利益者促进销售、刺激顾客促进购买。7对终端进行管理。市场进入模式（例2）白酒争夺区域市场与全国市场的运作模式：沈阳地区进入酒店1000家。业务员20人：一级10人、二级10人、主管2人。

日销售毛利：5元X2瓶X1000家=10,000元/天北京地区进入酒店20000家。业务员100人、主管10人。日销售毛利：5元X2瓶X20000家=200,000元/天市场进入模式全国直接控制酒店150000家业务员1500人、主管150人。日销售毛利：5元X2瓶X150000家=1,500,000元/天间接通过经销商(500家)控制酒店50000家,厂商毛利2元/瓶。渠道业务员200人、主管20人。日销售毛利：2元X2瓶X50000家=200,000元/天总日销售毛利：1,500,000元+200,000元=1,700,000元/天市场进入模式市场运作流程：环境研究竞争模式研究

分销研究整合传播整合分销区域第一优势取胜管理取胜内部管理环境研究：1地区政策2人口、文化、亚文化3生活水平、社会分层4购买力5技术影响目的：1发现在区域营销环境中长期的趋势。2发现在区域营销执行中的总体要素。统计局/社调/观察市场进入模式市场进入模式竞争模式研究：竞争模式研究不仅是对于竞争对手的研究，竞争对手我们早已研究、也不是对宏观竞争的研究，它更是发动总攻前针对竞争对手的战略决策！在进入的区域中：1竞争对手是谁、哪些是最主要的？2按照前面讲过的划分模式它在那些方面有优势？3它是否占据了主要的竞争优势？4如果采取正面进攻的方式，本企业是否可能取胜？5竞争对手暴露了哪些有意义的侧翼？6竞争对手的管理是否存在着漏洞？7本企业该如何在区域市场中进行营销？市场进入模式企业、竞争者业务模式管理优劣优劣优劣企业与竞争者比较研究：企业与竞争者比较的三个层次：在多数情况下企业之间的优势并不是单纯的资产优势，而通常是一种整体的优势或劣势，因此挑战的企业多靠业务模式与管理水平取胜。企业与竞争对手的对决：1企业在区域营销中除非处于明显劣势，否则既有市场机会，成败完全在于操作。2如果行业中有明显处于优势的竞争对手，应该采取侧翼进攻的方法，正面进攻的难度较大！3优势是在运作之中逐渐产生的，先天的优势往往不持久，而运作的主要构成是定好位、创建更有利的业务模式、采取精细化管理。市场进入模式市场进入模式4选择竞争薄弱的地区与竞争稍差的目标市场。5在已存在竞争强弱的区域之中，首先攻击竞争力较弱的对手。6在已存在几个强势竞争对手的区域中，应静观其变、保存实力，待竞争变得简单时寻找主要竞争对手的弱点，一鼓作气击破之。7在没有强势竞争对手的区域中，我方应主动出击，直接凭借优势获胜。市场进入模式8我方应集中最优势的资源、以最有效的模式迅速地攻击对方。9对于对方在运作过程中的失误应给予猛力的打击。10如有可能、尽力占据主要区域市场。市场进入模式分销研究：1研究中间环节。2研究终端。3研究顾客在营销中介方面的需求。4研究竞争对手在营销中介方面的行为。市场进入模式是否还需要顾客研究？

毫无疑问、顾客研究是最重要的，在开展全国总攻之前我们既进行了详细的顾客研究。但是在进入具体的区域之中，我们仍需要利用前面讲述的研究顾客的方法对区域中的顾客行为进行更详细的差别性的研究，以便找准机会和对提供物进行改进。市场进入模式营销整合终端第一区域第一全国第一区域市场第一扫街内部管理整合传播整合分销区域市场第一区域市场第一的运作流程区域市场第一划分区域：1将全国市场以省、市、区（县）甚至更小的区域为单位，进行划分。2以竞争特征与重要性的原则来选择市场。3抛弃以往在全国市场全线铺开的原则，将重点市场集中在一个和几个区域。4将企业资源全部集中在少数的区域、实现资源与能力倍增的效果。5在一个区域之中操练营销模式、与工作人员，并将有效的模式与工作人员向全国裂变式推广实现倍增的效果。6在构建市场的同时对组织进行精细化管理，通过实现有效的业务模式构建组织的核心能力。区域市场第一扫街：统计局与工商局：统计局与工商局资料陈旧，信息不完全，可以在运作之初进行参照，但是不能完全照搬。同时统计局与工商局不能传递单体终端的具体信息。目的：通过扫街了解终端的分布与经营等综合状况，了解竞争对手与顾客在终端的整体状况。区域市场第一扫街：（例3）A白酒企业在北京市场进行扫街活动，了解北京市场酒店的相关情况。1划分区域范围：将整体的区域划分为若干更小的区域。北京：朝阳、海淀、东城、西城、丰台、石景山。2划分具体区域：朝阳：CBD、安贞、十里堡、国展等。3地图的利用：以街为单位进行全方位扫描地图与电子地图在电子地图中明确整个城市所有终端的全部状况区域市场第一扫街；4人员与交通工具：人员培训：方法、过程、技术、注意事项交通工具：自行车5试调与正式调查6调查内容设计：名称、经营规模与法人、经营效益、主要竟品、本品销售情况（如有）、流量、主要顾客评价、经营模式与品类、重要雇员等。7复调：二次对所有终端进行回访，录入电脑。8电子地图制作：在电子地图中标明所有终端的位置，并可通过点击了解该终端的详细状况。区域市场第一扫街：9对终端进行归类，针对同一类终端制定营销政策。终端的ABC分类，尤其把握重要的终端客户。按照ABC分类法确定重要客户的开发顺序。针对不同的终端制定不同营销政策、提供不同的产品。A白酒企业通过扫街了解到的北京酒店的规模状况（假设）总量：27000家/准备进入21000家/A类4000家/B类11000家/C类6000家区域市场第一扫街：10扫街的注意事项：人员控制过程控制结果控制相关问题操作技巧规范化区域市场第一整合传播：目标：通过有效的空中轰炸、建立市场信任与品牌形象，刺激顾客购买与经销商的销售。常见传播形式：人员推广广告销售促进公共关系直接营销区域市场第一整合传播：定位：企业与产品的定位决定着整合传播的定位，定位不能过高、过低或过多以及过于混乱。定位的参照因素有：顾客需求、竞争与企业的资源、能力。整合传播的定位并非高既是好，品牌形象也并非高档才是正确的，但是高档品牌向下延伸对于低档品牌是非常不利的。牙膏市场/白酒市场区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：分析顾客的购买行为，制定统一的销售说辞。制定标准的销售过程。观察、询问、聆听、思考、核查、响应

促成帮助顾客决策给予顾客比较引起顾客的欲望引起顾客的兴趣引起顾客的注意区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：态度热情、了解需求样品管理与个人管理质量、功能与价格给予顾客演示承诺促成区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：建议购买（促成）：不能直接建议购买观察顾客的满意度主动、不能催促不能纠缠顾客不能只讲“没关系”区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：异议处理：对促销员不信任对自己不信任期望没能满足顾客不够满意促销员没有提供足够的信息顾客已经有意购买区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：如何解答疑问？积极态度、保持自信聆听顾客疑问与异议的原因或建议，必要时可以核查一次听取顾客对于异议与疑问的深层原因了解顾客的所指及暗示根据疑问与异议给予解释避开弱点、显示优势抱怨与投诉的处理核查顾客反应区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：常见错误：争辩不屑于顾不置可否显示悲观哀求区域市场第一整合传播：人员推广（促销员）：培训管理：理论讲解操作模式讲解与演练强化训练实习正式操作区域市场第一整合传播：广告：费用昂贵、量力而行过份轰炸、适得其反选择主流媒体、还是专业媒体频率与时空控制同一媒体的发布频率与控制区域市场第一整合传播：广告：广告定位：定位过高、定位过低、过于混杂定位与事实不符没有定位区域市场第一整合传播：广告：媒体决策：电视广播报纸杂志传单空中市场生动化路牌媒体组合区域市场第一整合传播：广告：媒体组合：实效原则费用原则简单原则准确原则区域市场第一整合传播：广告：广告表现：理性诉求感性诉求树敌与创新独特诉求与品牌形象制作效果区域市场第一整合传播：广告：投放周期：投放与产品生命周期投放与市场进攻提前投放紧密投放引入期投放保持性投放紧缩投放区域市场第一整合传播：广告：广告与销售促进、公共关系人员推广的配合广告与销售促进广告与公共关系广告与人员推广广告在整合传播中的作用区域市场第一整合传播：销售促进：短期内刺激顾客与经销商迅速或大量购买的行动。销售促进与品牌形象销售促进与购买行为区域市场第一整合传播：销售促进：针对顾客：赠送打折优惠券竞赛、游戏与抽奖退费POP广告消费者教育不同产品的适用性其他区域市场第一整合传播：销售促进：针对中间商：交易折扣贸易展览销售竞赛企业推广其他区域市场第一整合传播：销售促进：针对企业内部：业务员竞赛业务员培训推销手册其他区域市场第一整合传播：销售促进：销售促进使用频率销售促进与产品生命周期销售促进与购后行为区域市场第一整合传播：销售促进：销售促进决策：效果决策成本决策长期影响决策主动促进与被动促进战斗品牌区域市场第一整合传播：销售促进：销售促进的维持新品上市与销售促进占位区域市场第一整合传播：公共关系：维持与发展公司、产品或品牌的形象的活动。CI管理软性广告公益活动事件行销区域市场第一整合传播：公共关系：公关的作用：建立知名度树立可信性降低传播成本选择信息与载体区域市场第一整合营销传播的组合应用：广告：空中轰炸、打开缺口、拉动需求公共关系：战争传媒、创造形象、拉动需求人员推广：地面部队、双向交流、推动需求销售促进：开路先锋、刺激购买、推动需求区域市场第一整合营销传播的组合应用：研究顾客与竞争者确定传播目标选择传播信息信息的形式与结构确定传播组合工具费用预算区域市场第一消费品：销售促进广告人员推广公共关系工业品：人员推广销售促进广告公共关系区域市场第一整合营销传播的组合应用：整合营销传播与产品周期整合营销传播与品牌形象整合营销传播与市场占有率区域市场第一运作流程扫街内部管理整合传播整合分销区域市场第一了解终端扫平障碍区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：（例4）A白酒企业在北京开展整合分销已有固定进入的目标终端21000家已经通过整合传播在市场中引发了顾客与终端的需求区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：1设计有效的业务模式避开中间环节直接对终端进行营销两点之间直接沟通，避免啤酒游戏的陷阱以比竞争对手更有利的周期进行配送活动准确地预测各终端的流量对终端进行承诺销售全部资源在终端中有效的体现出来控制财流与物流。区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：2划分区域与配置人员测量人员的实际开发与管理能力划定实际的开发与管理区域利用业务模式的优势在细小的区域中进行深度分销，凭借管理的系统优势在区域中争夺第一在区域中锻炼人员与发展正式的模本区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：3发现问题：即使再严密的分销计划也有漏洞最重要的是培养人员争夺第一过程中的阻力问题没有问题就是没有成绩区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：4市场的成长与人员成长：市场的裂变效应谨防竞争对手的凶狠报复人员的裂变与市场的游戏规则是一样的区域市场第一整合分销：ONE自建营销网络的管理：5在开发过程中的配合问题：针对终端的销售促进针对顾客的销售促进广告的配合产品的适应与发展

区域市场第一整合分销：TWO代理制的运营模式：1研究中间商的需求利大需求资金周转便利需求物流便利需求易售需求厂商实力与品牌需求区域市场第一整合分销：TWO代理制的运营模式：2中间商的选择原则：关系密切原则成长性大原则重要领袖原则实力强大原则集中原则区域市场第一整合分销：TWO代理制的运营模式：3整合终端：对于区域的终端进行整合归结为少数的经销商进行管理经销商的学习与管理机制对于经销商进行激励与平衡冲突经销商的集体学习模式区域市场第一整合分销：TWO代理制的运营模式：1终端的配合2整合传播的配合3产品、品牌与厂商的配合区域市场第一营销物流：存货问题的产生整合分销如何解决存货问题小规模、多配送的实现忠诚经销商的存货方法，通过存货封锁渠道经销商存货的所有权与管理区域市场第一三株启示：1管理体制落后，集权与分权关系处理不好。2大企业恐龙症严重。3创新精神消失尚失。4浪费现象严重，缺少效果分析。5财务管理失控。6市场监控不力。区域市场第一内部管理：实施整合营销管理是最重要的环节，没有系统管理作为支撑其他的一切均无从谈起。整合分销的复制与发展能力非常强，竞争对手的复制也是必须考虑的问题，在全国有很多企业曾经接触过类似的分销方案，但是最终依然失败了，问题出在管理与人力资源方面。关于MBA与企业管理人员区域市场第一内部管理：设计销售配额：1目标任务设计2对于单品、店数、流量、占有率的质与量进行系统的管理3对于访问计划与执行模式进行辅导，对于业务员进行全程辅导。区域市场第一内部管理：拜访客户：根据整合分销的销售模式设计标准的访问模式。为客户创造价值业务员的标准训练与沟通制定拜访计划根据ABC分类进行拜访重点客户的管理拜访计划与执行的改善区域市场第一内部管理：业务员考核：结果考核是否正确？（结果对照）问题出在哪里？按照既定因素考核与绩效的关系。良好的职位说明人力资源部是做不出来的！职位说明与职位要点考核的结果与工作成果区域市场第一内部管理：业务员考核：ABC销售效率1目标40万40万80万2实绩40万32万72万3达成率100%80%90%平均定单值1目标2实绩3达成率区域市场第一内部管理：业务员考核：ABC每周访问次数目标实绩达成率区域市场第一内部管理:销售分析：业务员的利益与利益率业务员的销售额与销售率业务员的销售周转与库存业务员的销售回款与回款效率业务员的呆帐率区域市场第一内部管理:销售标准分析：销售额毛利访问率访问成功率每日与周的平均定单数目新客户抱怨与推货区域市场第一内部管理:销售员训练：企业概况推销行动训练本企业的营销模式收款技巧业务员精神预防呆帐推销技巧抱怨处理顾客心理应付拒绝口才训练票据知识标准推销用语与模式人际关系电话推销推销自己时间管理市场调查复制成功经验1形成有效的工作日志2推广成功的操作模式3人员的成功经验与成功的人员4跨区操作的协调5形成全国的操作模式6争夺全国市场第一全国市场第一1掌握核心价值——终端2锋利的整合传播——进攻与防御3保护好侧翼4凭借管理封锁市场5整合价值链6生产与全国物流问题全国市场第一防御战略主动防御被动防御阵地防御进攻者侧翼防御运动防御收缩防御全国市场第一市场的分层与选择：1根据市场的重要性进行分层，将全国市场分为ABC三类。2在所有的A类市场中原则上应采取自建分销网络的方式，所有A类市场必须达到市场占有率第一，否则全国的第一无从谈起。3B类市场通常可以根据企业的实力在初期采取混合作战的方式，但是随着企业的发展B类市场也应该由企业内部去做，B类市场不保A类市场也难成。4C类市场可以由经销商去完成，严格的辅导与监督、考核是成功的根本，C类市场如果也全部由公司内部去做很多公司将陷入管理的困境。全国市场第一市场占有率的质与量：1质与量是统一的，很多“成功”的企业失败在“质”上。2控制渠道只是在量上作文章。3新产品与质、量的关系。4营销的一体与以营销为核心的管理5业务模式与企业核心竞争力全国市场第一运作的过程博弈：1稳、强、大的过程。2由粗放到精细的过程3由市场到管理的过程4由单一到综合的过程5由成长到稳定的过程6由稳定到再成长的过程整合分销系统1分销系统的核心竞争力2企业员工与经销商大学3人、财、物的一体化4是否可以考虑参股？分销整合促使企业会走向何方？5一个全新的经销商“咨询公司”6硬、软的约束产品——市场战略产品市场现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发多角化深入研究顾客需求1出于利润与防御考虑的渠道管理2未满足的顾客需求与合作竞争3寻找不同层次的产品组合顾客需求企业现有产品新产品新产品深入研究顾客需求1在终端与经销商中占位2品牌对于顾客与营销中介的影响3企业由整合分销达到控制营销中介系统区域第一全国第一整合分销系统品牌内涵品质与技术服务与便捷丰富的产品线产品发展生产：内部交易、管理稳定、控制容易周期长、成本高、退出壁垒高代工：速度快、成本低、退出与转换壁垒低交易复杂、控制难度大代理：速度快、成本变化、退出与转换壁垒低交易复杂、控制难度大产品发展顾客的需求与重复购买顾客忠诚渠道控制与渠道封锁战斗品牌与价格战品牌形象与销售促进成熟期与成长期更有效益的物流与管理系统资源与能力的成长在业务运作中发展核心资源与核心能力产业先见规划未来的业务模式点效率线效率组织效率稳定成长强大优势多角化战略优势的独占性凭借优势展开竞争整合产业的多角化基于资源与能力的多角化非相关多角化资源与能力的应用：主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧9000（16）31日，分配本月制造费用20000元，其中A产品12000元，B产品8000元。借制造费用贷（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期发生额20000本期发生额20000将制造费用按生产工时比例在A、B产品之间进行分配借：生产成本——A产品12000——B产品8000

贷：制造费用20000分配率＝20000/5000＝4元/小时A产品应分摊的金额＝4×3000＝12000元B产品应分摊的金额＝4×2000＝8000元（17）31日，假设A、B产品各200件全部完工入库，分别计算A、B产品的生产成本，并作完工入库的分录。借生产成本－A产品贷借生产成本－B产品贷8600030000420012000借：库存商品——A产品132200——B产品62800

贷：生产成本——A产品132200——B产品6280032000200002800800013220062800借生产成本贷库存商品原材料应付职工薪酬-工资应付职工薪酬-福利费累计折旧银行存款制造费用①①①领料②②②分配工资③③③计提福利费④④计提折旧⑤⑤付车间保险费⑥⑥结转制造费用⑦⑦商品完工入库三、销售业务的核算（1）从业务内容上看主营销售业务1.核算的主要内容主营业务收入主营业务成本增值税销项税额营业税金及附加销售费用（3）从资金角度看销售时收款预收款，按合同所定时间销售销售时未收款（2）从业务结算类型上看销售价格增值税销项税额银行存款应收账款、应收票据预收账款2.需设置的账户借主营业务收入贷（1）主营业务收入，损益类主营销售业务发生时，取得的销售收入（按销售价格计算）借主营业务成本贷（2）主营业务成本，损益类月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际生产成本月末转入“本年利润”账户假设本月投产的产品400件全部完工入库，每件生产成本为250元，本期销售300件。则：生产成本＝400×250＝100000主营业务成本＝300×250＝75000（4）应交税费，负债类，下设“增值税、营业税、消费税、城市维护建设税”等二级明细。借营业税金及附加贷（3）营业税金及附加，损益类，核算企业发生的应由营业活动负担的与营业收入有关的税金及附加费，包括消费税、城市维护建设税、教育费附加等。月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际应纳税金及附加（5）销售费用，损益类。（6）预收账款，负债类借应收账款贷（7）应收账款，资产类销售商品或提供劳务时，应收未收对方的款项收取款项时（8）应收票据，资产类借应收票据贷销售商品或提供劳务时，收到的商业汇票票据到期，收取款项时借预收账款贷向对方发运商品时预先收取对方款项时（9）本年利润，所有者权益类借本年利润贷月末转入的有关费用、月末转入的收入、利得损失

余：截止到本月的净亏损余：截止到本月的净利润（1）3日，销售给花园公司A产品一批，价款200000元，增值税销项税34000元，价税均已收到，存入银行。借：银行存款234000

贷：主营业务收入——A产品

200000

应交税费——应交增值税（销项税额）34000（2）4日，销售给天