企业领导学-【本科课程PPT】-第一章绪论教案(常用版)

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企业领导学-【本科课程PPT】-第一章绪论教案（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）现代企业领导学随着经济全球化进程的加快，知识经济的特征越来越明显。我国企业领导工作的环境正在发生重大的和根本的变化。在挑战与机遇面前，企业领导者需要树立正确的领导理念，深入学习和研究领导工作中遇到的问题，只有不断提高领导能力和领导艺术，才能在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，获得更大的发展。有许多企业的经营者，把自己企业失败或者说陷入困境的原因怪罪于市场经济的激烈竞争，怪罪于职工没有积极性等，这种认识是片面的和不公正的。因为在同样的经济和社会环境中，有相当多的企业充满活力、卓有成效。他们成功的秘诀何在？关键在于企业有一个好的领导班子，有一个好的带头人。他们不断根据变化了的现实环境更新经营理念，在把握顾客需求、竞争者状况、经营环境变化的基础上，制定与现实合拍的经营战略，构建科学的组织结构体系，采取适当的领导方法，培育优秀的企业文化，不断提高企业的运作水平，表现出高超的领导艺术。在同样的环境中，很多企业处境艰难，债务缠身，内部矛盾冲突不断。其基本原因往往在于企业没有一个好的领导班子，没有一个好的领路人。他们的领导水平特别是决策能力较差；他们经营观念陈旧，缺乏自我制约、自我发展、自我创新的能力；企业生产经营机制尚未形成或不完善，不练内功，基础工作薄弱，管理混乱；缺乏开拓进取、占领市场的竞争意识；缺少民主作风，听不得不同意见，未形成凝聚全体职工完成企业目标的动力等。当前，一种全新的经济形态正在成长之中，并显示出勃勃生机、大放异彩。这引起了世界许多国家和地区的普遍关注，有识之士将其称之为“知识经济”。一个新概念的出现，往往标志着时代的变迁。显然，在传统的经济模式之后，一种新的经济模式粉墨登场了，而且，她将在很长的时期里扮演主角。正是由于知识经济完全不同于人们所熟悉的农业经济和工业经济，而且这一经济形态出现对工业经济时代所形成的产业结构与组织、政府政策、企业行为、管理模式以及人们的价值观念、生活方式等一系列“游戏规则”提出挑战，甚至再造一套“游戏规则”。可见，知识经济对人类社会的影响将是全面的、深刻的、革命性的。我国正处在经济高速发展期，但与发达国家相比，应对知识经济的基础和实力相去甚远。目前，国企改革接近尾声，民营经济发展迅速（比如我们浙江），局部地区还相当困难，我们需要大量的高素质的企业领导人。《企业领导学》就是结合我国企业的实际情况，系统地讲述现代企业领导的基本概念、理论、方法和有关最新研究成果，同时也适当兼顾到政府和事业单位的领导特点。为莘莘学子成为未来的企业家，成为优秀的领导者打下良好基础。【案例】政府部门和政府机构中的领导人美国改善政府管理特别委员会主席、参议员保罗墨菲说到：“今天，使政府部门和政府机构为之苦恼的问题是：我们拥有众多的支取高薪的主管人员或行政官员，可是领袖人物少得微乎其微。我告诉你们：领袖人物是天生的，而不是让你们这些人的任何一种管理人才开发计划所炮制出来的。我们把人员安排在负责的岗位上，希望他们当好领导人。我们应该做的工作就是为政府行政管理职位选拔出那些显得具有个性特征的人去任职，这些人的品质如有智力、有干劲、有动力、有首创精神和热情，诚实而且有自信心，有团结人的能力，有能力鼓起他们的下属的信心。”“但是，”文职委员会管理处负责聘用官员海伦巴克斯特回答说：“参议员先生，你并不了解。我们需要作为主官的工作人员去领导我们的部、局和处。个人的性格素质对政治领袖人物来说可能是至关重要的。然而，在政府管理方面，我们需要的人员既是要关心任务的完成，又是要关心人。那几位人们熟知而且受人尊敬的心理学家，像菲德勒博士、伦西斯利克特博士、罗伯特布莱克博士、简穆顿博士、罗伯特坦南鲍姆博士以及沃伦施密特博士，在他们的理论和研究中，把各个方面分析得很清楚了。”提到这一点，参议员墨菲声称：“我并不注意这些心理学家说了些什么，对于领导者，他们知道写什么？我们的政府部门和机构因各个层次长期得不到领导而受到了损失？我要求公职委员会采取行动以确保在行政管理职位上我们配备了领导者。”1你在何种程度上同意参议员墨菲的看法？2如果你是海伦巴克斯特的话，你会怎样答复这位议员？3把菲德勒、利克特、布莱克与穆顿、坦南鲍姆与施密特，以及其他人的研究结果和理论结合起来，从而求出一个答案，即政府怎样能够得到保证：政府的行政官员会成为有效的领导者。一、《现代企业领导学》的主要内容第一部分（总论）——包括两章内容，第一章绪论主要概括了领导科学产生的历史条件、领导科学的概念、领导科学的研究对象和内容；第二章研究领导的理论。第二部分（领导主体）——包括三章的内容，其中第三章研究企业领导者的素质及企业领导的创新精神，提出领导者素质评价的方法以及领导者素质的培养；第四章分析领导群体的结构，提出领导结构的优化标准、优化内容和优化方法；第五章在更宏观的层次上研究领导主体更本质的内容——领导体制，在回顾了西方和我国企业领导体制的历史演变和发展过程的基础上，对各种企业领导体制进行了比较分析，并提出了我国企业领导体制改革的基本思想。第三部分（领导职能）——从两个方面讨论了领导职能，即决策和用人，第六章的企业领导决策主要研究了与一般决策比较的领导决策的特征、领导决策系统的设计及领导决策方法；第七章是企业领导用人，首先指出领导用人观念的认识问题，认为对人的认识经历了要素研究阶段、行为研究阶段和主体研究阶段三个阶段，提出主体研究阶段“人”的重要性，接着分别就人才的选拔、任用、培养和管理等方面的问题进行了讨论。第四部分（领导方法）——其中第八章分析了现代企业领导的思维方法，包括系统思维方法和创造性思维方法、发散性思维和收敛性思维方法、定性思维和定量思维方法以及纵向思维和横向思维方法；第九章是企业领导的工作方法，着重研究了基本的领导方法和日常的工作方法；第十章的企业领导艺术，分别对领导的处事艺术、待人艺术、公关艺术、处理冲突的艺术等问题进行了探讨。第五部分（专题讨论）——包括领导创新和企业领导的社会价值两方面的内容，研究领导创新的思想，探讨领导创新的方法，总结领导创新的经验，分析领导的社会价值，构建理想企业领导者的模式。另外，每一章都穿插有案例，试图通过案例应用帮助理解本章的知识点和理论内容，教材还提供了关于领导能力的自我测评，帮助学生了解自己的领导能力和潜力，提前认识自己，了解自己的优势和薄弱环节，有针对性地锻炼和提高自己的领导能力。总论总论篇●领导科学概念●企业领导理论主体篇●领导者●领导结构●主体篇●领导者●领导结构●领导体制职能篇●领导决策●领导用人方法篇●思维方法●工作方法●领导艺术案例篇案例篇企业领导的社会价值企业领导创新企业领导的社会价值企业领导创新专题讨论企业领导学课程的基本框架二、学习《领导学》有几个难点：1、理论与领导实践的联系2、领导者素质的培养修炼3、领导理念的形成和升华一、理想的学习目标包括如下几个方面：1、强化一种意识——经济社会发展需要大量高素质领导人2、创新领导理念——市场经济赋予领导活动以新的涵义3、借鉴前人经验——东方的西方的成功的和失败的4、掌握一般方法——领导者应对日常工作的方法5、整合领导艺术——特别的素质与特色的艺术6、培养实践勇气——有担当领导角色的信心第一章绪论〔引例〕飞龙集团1995年6月17日，姜伟宣布飞龙集团进入休整阶段。对于长达4年的休整，姜伟认为其是非功过应由历史作结论。他自己的评价是：“综观世界企业发展的历史，突然停下来解决自身问题的，寥寥无几。因为企业最怕停下来。”“4年来，飞龙作了全面转型和创新。4年中，加强对科技投入，累计投入3500万—4000万元人民币；对企业的管理、流程、市场、策划、人员，进行了多层面的创新。”“长达4年的休整，克服了企业自身的极大痛苦，彻底解决了遗留问题：两个亿的广告款拖欠，8000万原材料款拖欠。欠别人的都还了。”熟悉飞龙的人都知道，这是飞龙休整后第三次起飞，第一次是1997年，第二次是1998年底推出“伟哥开泰”。对于第一次起飞，姜伟承认当时对情况估计不足，是失利了；对于“伟哥开泰事件”，姜伟告诉记者，现在评价成败，尚为时过早。一是因为1998年12月23日“起飞”前夕，他就讲过是“能见度不够，强行起飞”。没有真正启动，只是对员工承受力做了一个小小的实验，“实验相当成功”。第二，作为对“开泰”本身来讲，暂时是失败了，但是从长期看，则未必；“战斗还没开始，还在战壕里，敌人还没有出现。和美国Vigra，在中国国土上，必然要打一仗——虽然没打以前就已经伤痕累累。这场国际最精彩的商战，将在3、4月份开始。”对于第三次起飞，姜伟带来了两件秘密武器。一件是热毒平。在停滞休整极为困难的情况下，飞龙投在热毒平上的费用达4000万，据介绍，热毒平能定量清除人体内毒素，而内毒是人类多种疾病致病根源。作为中药，热毒平首次得到“国际签证”，在美国甚至免去了第一、二级临床实验。飞龙公司推出的内毒素专著得到了国际内毒素协会的认可和推广。据介绍，热毒平的技术秘密是国家机密。姜伟的第二件秘密武器是“坚决让出51％股份”。这样既可以使“我想犯错误也犯不了”，也可以有效解决“老红军”和“新生血液”的矛盾，构建一个健康有生命力的企业发展机制。姜伟这次能成功吗？作为一家民营企业的老总和企业的高层领导者，他应该怎样根据过去领导工作的实践，从中吸取经验和教训?我们又怎样运用领导理论和领导科学去认识姜伟的成功和失败呢？【背景资料：姜伟与飞龙集团】企业精英在现实的经济生活中，活跃着一大批引人注目的企业领导者：亨利·福特、小阿尔布雷德·斯隆、小托马斯·沃森、居安·特里比、阿曼迪奥·加尼尼、查尔斯·美林、山姆·沃顿、盛田昭夫、瑞·克洛克、比尔·盖茨、戴尔、约翰·钱伯斯、郭士纳、王嘉廉、韦尔奇、艾华士、李嘉诚、李泽楷、张瑞敏、柳传志、陈天桥……他们是时代的精英，财富的创造者，他们不仅为公司缔造了一个又一个经营上的神话，从而为研究者提供了无限的研究空间，他们同时也为世人展示了丰富多彩而又神秘的面纱，使许多研究者眼花缭乱，乃至望而却步。当然，也有许多许多失败的企业领导者，他们也曾经辉煌过，如卡莉·菲奥里纳、斯蒂文·乔布斯、牟其中、姜伟……成功者的经验有哪些？失败者的教训是什么？这不仅是从事企业实际领导工作的领导者，也是理论研究者希望得到的答案。●亨利·福特福特并不是汽车的发明者，但他为一个渴求新生事物的美利坚民族打造了1500万辆汽车。T型车的成功，使福特由一位农家子弟一跃而为身家超过16亿美元的汽车大王。福特发明的流水线生产方式，揭开了现代大工业生产的序幕。●小阿尔布雷德·斯隆斯隆是福特T型车神话的终结者，他领导的通用汽车公司造出的雪佛兰汽车击败了福特T型车，成为当年美国最畅销的车型。斯隆在通用公司进行的管理革命，标志着谈吐文雅、身着灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。●小托马斯·沃森本世纪40年代电脑刚刚问世时，美国人曾认为只要有4至5台大型电脑就可以满足全国的科研需要。但沃森却敏锐地预见到了电脑将给人类社会带来的颠覆性影响，他缔造的IBM“蓝色巨人”引导着人类迈进了数字时代的门槛。●居安·特里比在陆地上自由行走并不是人类的全部梦想，特里比的泛美航空公司为人类向“空间时代”迈进插上了坚实的翅膀。●阿曼迪奥·加尼尼在美国，加尼尼被人们称作“现代银行之父”，这不仅是因为他靠着从亲朋好友那里借来的1．5万美元，创办了美国最有实力的美利坚银行，更重要的是他提出了一系列现代银行的运作理念，其中包括今天我们熟悉的“住房抵押贷款”和“汽车抵押贷款”制度。●查尔斯·美林当1929年那场著名的华尔街股市大崩盘来临时，整个华尔街只有一个人镇定自若，这个人就是美林，因为他早在几个月前就通知他的客户抛掉所有股票。直到今天，美林评券公司仍是华尔街上一块响当当的金字招牌。●山姆·沃顿沃顿创办的沃马特连锁超市打破了商品流通的既有模式，在人类商业史上掀起了一场颠覆性的革命。●盛田昭夫盛田昭夫是日本战后经济奇迹中诞生的杰出企业家，他发明的索尼“随身听”至今仍风靡全球。●瑞·克洛克克洛克在餐馆业领域内发起了一次风暴式的变革，他创办的“麦当劳”如今已成为美式快餐文化的符号而遍布全球。●比尔·盖茨盖茨为人类信息时代最成功的“知识英雄”。靠着每隔两处更新一次的“视窗”操作系统软件，盖茨温柔地剥削着地球上每一位电脑用户，这在人类历史上是前所未有的商业现象。●戴尔1984年年仅20随的戴尔用1000美元以自己的名字创立了Dell电脑公司，6年之后，他成为了世界上最富有的年轻富翁，Dell公司进入了《财富》500强之列。●约翰·钱伯斯钱伯斯在执掌Cisco以1.2亿美元的小公司拉动至100多亿美元的大公司，一跃成为全球网络厂商的领头羊。其股票市值上涨了80％，超过了3000亿美元。●郭士纳1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损高达50亿美元，1993年，郭士纳入主IBM，两年后，蓝色巨人IBM扭亏为盈，以后连续攀升，1998年，IBM董事会通过一项决定：与当时已56岁的郭士纳续签5年合约，他们认为郭士纳确实是一位很优秀的企业家。●王嘉廉王嘉廉是全球企业管理软件王国的主宰，最了不起的是95％以上的世界500强公司均为他的用户。这一切都是因为其与众不同的经营之道。●韦尔奇美国通用电气公司的市场市值以1981年的120亿美元猛增至2800亿美元，这是一个增长神话的典范，而这个增长神话的主角、增长的主要推动者和带头人就是韦尔奇，通用电气公司的前董事长兼CEO。●艾华士这位世界第三品牌可口可乐的掌门人使可口可乐行遍世界，占领了世界20％的饮料市场份额，并且还定下了目标要让其消费者再翻一番。●李嘉诚由一个微贱的打工仔，成为香港长江实业集团董事长；长江由一间破旧不堪的山寨厂，成为庞大的跨国集团公司。●李泽楷提起他，人们更多联想到他是李嘉诚的儿子，但现实中，李泽楷更多的是靠自己过人的智慧和胆识，作为盈科数码动力的创始人，李泽楷仅用1年时间就创造了多个神话。●张瑞敏将一个亏损147万元的小厂发展到2004年营业收入达806多亿元的世界级集团公司，创造了中国企业一个又一个神话，成为国人常为之骄傲和自豪的“伟人”。●柳传志不仅将联想从一个小公司发展为国内IT也精英，更培养了像杨永庆、郭伟这样优秀的CEO，构建了联想事业的愿景，给人们以无限的联想空间。●陈天桥1999年创办盛大，2004年销售额达到13.67亿元，净利润达到6.2亿元，已成为世界上最大的网络游戏运营商。2005年10月17日，胡润IT富豪榜、零售富豪榜、能源富豪榜分别揭晓，盛大网络的陈天桥家族以117亿元人民币再度登上IT富豪榜首位。●单祥双中科招商集团总裁单祥双创业5年，便成为2005年中国十大企业领袖，被业界誉为中国资本市场的“创投先行者”。企业领导学是对企业领导工作和实践经验的科学总结。自从出现企业这种组织形式，企业领导工作业就应运而生。但把企业领导工作作为一门学问来研究，则是近年来的事情，一是由于企业领导工作在现代社会的作用越来越明显；二是从事企业领导实际工作的领导者提供的丰富资料和宝贵经验需要研究者加以总结和在理论上提升，以便有效地实现知识的传播和共享。第一节领导科学的产生领导工作并不是一开始就引起人们的重视，在生产力还十分落后，科学技术发展还不那么引人注目的时代。领导工作更多地是凭借经验而开展的，带有浓厚的封建色彩和很大的随意性，其工作的开展也常常是偶然和没有规律可循的。20世纪初，随着管理科学逐步为人们所认识，管理成为一项专门的职能后，作为管理的一项职能——领导工作越来越显现出重要作用。20世纪20年代，梅奥的人际关系理论及在其基础上发展起来的行为科学理论成为西方学者研究领导理论的重要转折点。20世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。随着领导活动从其它社会活动领域中逐渐分化出来，以经济领域的领导者为重点并兼顾政治、军事、教育等其它领域，运用现代化的科学手段，系统地研究领导问题，使既有理论根据又有实际经验支持的新学科——领导学，开始走向科学研究舞台。领导学诞生的标志是：决策从日常的生产、管理中独立出来；咨询从决策中独立出来。当然，真正把领导工作当作一门科学进行研究，发生在20世纪80年代的中国。中央中发（82）41号文件（即《中共中央、国务院关于中央和国家机关干部教育工作的决定》），确认了“领导科学”，把它作为领导干部教育的专业基础课之一，这标志着领导科学在我国的诞生。【背景资料：80年代干部队伍的状况与存在的问题】领导科学产生的客观性来自于社会化大生产的发展和科学技术的有力推动，而管理科学的迅速发展及其新趋势则奠定了领导科学产生的理论基础。一、社会化大生产的客观要求在小生产条件下，技术落后，联系不广，变化迟缓，与之相适应的领导方式主要是凭借领导者个人的经验和智慧（尽管有时也采用幕僚的计谋），称为“经验领导”。到了近代，特别是20世纪40年代以后，随着社会化大生产的发展，规模越来越大，专业化分工越来越细，社会联系越来越密切，企业经营面临的经营环境越来越复杂，这就向现代企业领导者提出了越来越高的要求，仅凭经验进行领导的方式已经不适应新形势的需要。社会化大生产的主要特点可以归纳为以下三点：经济一体化1、企业内部系统的形成。从科研、生产到销售等一系列环节和各项职能组成了一个紧密相关的系统；2、企业之间的分工越来越细，合作以赢得竞争优势也就成了各相关利益组织的重要选择。企业与外部环境的关系错综复杂，企业的界限变得模糊，任何一家企业都不可能孤立于其他组织而存在。现代企业领导者需要学习处理各种纷繁复杂的关系，用企业文化来协调企业内部的工作关系和人际关系，用良好的企业形象、强烈的社会责任感和商业道德来处理与外部的关系。买方市场形成1、顾客关于产品和服务的选择权越来越大。企业要满足消费者不断变化和日益多样化的产品和服务需求，就必须使自己具备持续创新的能力，加强新产品的研究开发和生产，提升企业产品的科技和知识含量，培养企业核心能力。2、知识经济特征明显。伴随而来的是，企业的生产、经营和管理越来越依赖于知识工作者的知识劳动。企业的领导者应当不断提高自己领导这些知识工作者的能力。社会信息化信息化加速了经济的一体化进程和知识传播、扩散和创新的速度。社会信息化不仅需要企业加快信息化基础设施的步伐，更需要企业在经营管理尤其是人力资源管理和企业文化等软件工程方面的配套跟进，以满足现代社会人们对信息的强烈需求。企业领导者应该意识到信息的巨大力量，努力创造一个信息共享的环境和条件。二、现代科学技术发展的有力推动科学技术是第一生产力。人类历史的发展，归根到底取决于科学技术的进步。科学技术在20世纪突飞猛进的发展出乎许多人的预料，产品生命周期越来越短，产品的知识含量越来越高，科学技术是呈加速度规律不断地向前发展着。现代科学技术已渗透到政治、经济、军事和社会生活的各个方面。作为现代企业领导者必须具备现代科技知识和现代科学方法，才能够胜任现代企业的领导工作。现代科学技术的发展表现出两大显著的特点：学科高度分化随着现代科学技术的纵深发展，学科和专业加速分化，学科分类越来越细。据统计，截至20世纪70代年代的近一百年，学科门类已经翻了一番，达到2400多门，到21世纪初，学科门类已突破4000门。与此同时，专业人才也高度分化，对专业知识的掌握和研究也越来越难。一个人即使要精通一门看来范围很窄的专业，往往也需要付出毕生的精力。学科内容的高度综合和交叉渗透现代科学技术在高度分化的同时，又走向高度综合化发展的形势。许多新知识、新学科的诞生来自于各种知识的相互融合、交叉的结果。最显著的是社会科学和自然科学的综合，使得社会科学的科学含量越来越高，其科学地位也因吸收了大量的自然科学知识而得以增强；自然科学也因更多地吸纳社科知识，开辟了更加广阔的应用前景，提高了自然科学的社会价值。系统论、控制论和信息论的诞生就是自然科学和社会科学交叉融合的科学成果。（三）外部环境和企业内部的变化企业领导工作的科学化还存在其它方面的客观要求，科特将其总结为环境变化方面和企业自身变化方面：环境变化企业变化·公司规模扩大·公司规模扩大·产品多样化·向国外拓展业务·高新技术的运用加快·竞争国际化·放松管制·市场日趋成熟·技术进步加快多数产业的竞争升级多数企业日趋综合化日益增长的改革要求，进行富有成效的改革的目的在于实现更高的难度越来越大经营水平越来越多的岗位上需实施成功领导的难度越要科学的领导工作来越大领导工作的科学化越来越重要企业环境的改变及其对领导工作科学化的要求三、管理科学理论发展的必然趋势管理科学20世纪初诞生以来，已有一个多世纪的历史，从泰罗的科学管理、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政管理理论，到人际关系理论及行为科学理论，再到企业文化理论、知识管理理论的出现，管理科学理论层出不穷。尽管学派繁多，但线索清晰，即管理的中心由“物”转向“人”，由有形转向无形、由制度转向文化、由官僚结构转向扁平结构、由刚性转向柔性的大趋势。一句话：由理性化管理转向人性化管理。理性化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。人性化管理则企图从人的需要、动机、士气为出发点，通过内在的价值观、根本态度和精神激励等非理性的手段实行领导。※前者强调规范、原则、制度，后者强调权变、权宜；※前者借助于约束、强制手段规范个人行为，后者依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为。领导工作的对象是“人”，因此，领导科学的产生是管理人性化的必要要求。领导科学的研究对象和内容一、领导科学的研究对象江泽民在《各级领导干部要研究领导科学》一文中说：“什么是领导科学？我认为领导科学就是指领导工作中合乎规律性的东西。”“现代领导者经营管理的对象往往是一项系统工程。所以领导科学是一项高度综合的科学，它要解决的问题是现代化建设中的综合问题，需要综合运用政治、经济、哲学、科技、社会等各方面的多学科的知识。面对这样复杂的问题，现代领导工作要做到决策科学化，不研究掌握领导科学的规律是不行的。”因此，领导科学是研究领导工作的特点和规律的一门科学。企业领导科学当然就是研究企业领导工作的特点和规律的科学。就是说，领导科学研究的对象是领导者及其领导工作，研究的内容主要是领导工作的特点和带规律性的东西，即一般的原理、原则及其方法。当然，由于领导工作本身具有很强的实践性和艺术性，研究领导科学不能脱离实际，领导科学的实际运用体现了领导科学的艺术性。二、领导科学的理论体系说领导是一门科学，首先必须明确领导科学的理论体系，领导科学应该具有自己独立的研究内容。我们大致可以把这些内容分成三大部分：（一）领导活动的主体领导活动的主体包括领导者、领导结构和领导体制三个有机联系的内容。1、研究领导者就是研究领导者在领导活动中的地位和作用，研究一个合格的企业领导者应该具备哪些基本素质，怎样培养和造就一大批具有必要素质的企业领导者。领导者是具有法定的领导地位并能影响群体行为的人。领导者与管理者是两个不同的概念，我们把企业中具有法定的领导地位和影响的个人称为领导者，而把领导者和所有从事管理工作的职能人员都称为管理者。领导者、管理者以及企业家在范围上是不同的，它们之间存在着包含关系（见图），企业家则是一个企业最高层次的经理中出类拔萃者。因此，领导者一定是管理者，而管理者却未必是领导者。组织组织成员领导者、管理者与企业家管领导者、管理者与企业家管理者理理组组领导领导者企业家企业家2、作为领导活动的主体，不仅是个人，更是一个群体。领导者个人不能脱离领导群体。美国政治学家阿瑟.本特利提出：领导并不是个别人的事务，从根本上说，它是集体的事务。领导者个体素质是领导群体素质的基础，而领导功能的发挥，更有赖于领导群体的结构是否合理。一个结构合理的领导群体，不仅能使各个领导者个体人尽其才，而且还能通过有效的结构组合，产生出巨大的群体能量。究竟怎样才能建立科学合理的群体结构，这是领导科学需要认真研究的。3、为了发挥领导效能，还必须有一个健全合理的领导体制。从某种意义上讲，领导体制比领导者个体和群体结构更加重要、更加本质。邓小平同志指出：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面”。（二）领导的职能领导职能就是指领导活动的主要内容及其领导者在领导活动中发挥的作用。领导的职能很多。从大到小，从具体到抽象，从内容到形式，不胜枚举。我们把领导的职能归纳为两大类：决策和用人。毛泽东同志指出领导工作的两大任务：一是出主意，二是用干部。他的“政策路线确定以后，干部就是决定的因素”观点也清楚地表达了这样的思想：“出主意”即是“决策”，而“用干部”就是这里的“用人”。【毛泽东的许多观点和论述仍值得青年学生学习和研究】毛主席伟大的人格魅力（2003-12-2913:13:46人民网）早在60多年前，毛泽东同志在《纪念白求恩》一文中，就号召全党同志要向国际共产主义战士白求恩学习，做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。纵观毛泽东波澜壮阔的一生，中国人民对他的敬仰和怀念，不仅在于他作为我们党的第一代领导核心，带领人民推翻了三座大山，建立了新中国，引导我们走上了社会主义的康庄大道；而且也在于他“毫无自私自利之心”，严于律己，始终同人民群众同呼吸、共命运，把自己的一切毫无保留地贡献给了中国人民。建国初期，毛泽东和周恩来商量，筹建一个国家文史研究馆。当时，杨开慧的朋友、柳直荀烈士的遗孀李淑一托人找到毛泽东，也想到北京去当文史馆的研究员。李淑一大概没有想到，她给毛泽东出了一个难题。毛泽东在1954年3月2日就这件事，专门给秘书田家英写了一封信说：“李淑一女士、长沙柳直荀同志（烈士）的未亡人，教书为业，年长课繁，难乎为继。有人求我将她荐到文史馆为馆员，文史馆资格颇严，我荐了几人，没有录取，未便再荐。拟以我的稿费若干为助，解决这个问题……”1965年秋，甘肃省天水县花牛寨生产大队的社员们给毛泽东寄去一箱他们自己产的苹果，让领袖与自己一起分享丰收的喜悦。不久，他们便收到中央办公厅的一封信，还有44.82元钱。钱是毛主席亲自交代寄的。信中说：“中央早有不收受群众礼物的规定，请你们以后不要再送，现汇去人民币44元8角2分，请查收。”后来，这封信被花牛寨人刻成了碑，高高地竖在村口上，以教育子孙后代铭记这件事。对于外宾送的礼物，毛泽东也是如数让工作人员登记上交，从不留一件。对此，身边工作人员曾劝说毛泽东：“反正这些礼品是送给您的，您吃了用了都是应该的。”不料，毛泽东作了这样一番解答：“这个问题不是那么简单，党有纪律。这些礼物不是送给我个人的，是送给中国人民的。中国不缺我毛泽东一个人吃的花的。可是，我要是生活上不检点，随随便便吃了拿了，那些部长们、省长们、市长们、县长们都可以拿了，那这个国家还怎么治理呢？”上个世纪60年代初全国闹灾荒经济困难时期，他老人家告诉身边工作人员：“我不吃猪肉和鸡了，猪肉和鸡要出口换机器。”从那儿以后，他半年多不肯吃一口肉。青黄不接的季节，他老人家常常是一盘马齿苋，便充下饭菜，几个烤山芋，也能顶一天……此情此景，常常令身边工作人员热泪盈眶、感动不已。这就是中国人民衷心爱戴的伟大领袖，他始终认为自己手中的权力是人民给的，不能用来谋取任何私利。在推荐人的问题上，他不仅对“荐人未果”保持平和的心态，不摆架子，不耍权威，而且支持用人单位坚持标准原则选人用人；在执行党的纪律上，他带头不享受任何特权，不接受任何礼物。在日常生活中，他与群众同甘共苦，保持着艰苦朴素的作风，过着普通人的生活。这一切无不昭示着毛泽东位高不忘本、功高不自居、权重不谋私的高风亮节，从而赢得了中国人民发自肺腑的无限爱戴和崇敬，带来了清新优良的党风和社会风气。现在有些人对毛泽东一生都在追求，在奋斗，在奉献，而自己没有得到丝毫的享受，不免感到遗憾和不可理解。我想，这种认识还是没有读懂毛泽东，没有走进他的内心世界。毛泽东的一生都在追求理想，而这种理想决不是个人的升官发财和贪图享受，而是为了国家和民族的利益，为了中国人民的解放事业。为此，他作出了巨大牺牲，六位亲人壮烈捐躯，承受了常人难以忍受的巨大痛苦。在他的内心深处始终没有把吃好穿好、过舒适的日子当作幸福，而是以奋斗为乐，以奉献为荣，心里始终装的是国家兴亡，人民利益。对此，我们不难得出结论，毛泽东同志正是他自己所倡导的“五种人”的楷模。1、决策是领导者的首要职能。作为企业的领导者，要对关系到企业全局和未来的发展战略、生产经营计划、重要的投资项目等重大问题作出正确的决定，以确保企业的生存和发展。管理大师德鲁克说过这样的话：把对的事情做对。前一个“对”是指工作的方向要正确，后一个“对”是指工作的方式方法要得当、合理。方向正确是第一位，方向错误了，一切都无从谈起。因此，企业领导者要注重调查研究，掌握决策的基本理论和决策艺术，不断提高自己的决策水平。现代领导者特别要注意的是，任何一项重大的决策问题，在正式拍板前，必须要听取来自各方面的意见，集思广益，充分论证。请记住一位管理专家的话，凡是众口一词的决策很可能是有问题的决策。2、正确的选人和用人。充分发挥人的创造潜能和调动人的工作积极性和主动性、提高工作效率，关系到企业决策能否得到有效执行、。因此，企业领导者要知人善任，研究下级的特长和心理特征，给他们安排合适的工作岗位；同时，领导者要懂得激励艺术，善于激励人，调动人，使下级高效率地完成各项任务，并使他们在工作中得到锻炼和提高。3、协调。领导者要协调好各部门之间的横向联系，为下级提供必要的指导和帮助。领导者地位特殊，对企业的战略和计划有深刻的了解，掌握的信息比较全面，就可以为下级提供多方面的指导，这是下级顺利开展工作的保证。4、评估下级执行决策的情况。可以了解他们的工作成绩和存在的问题，为奖惩提供依据；同时，也能发现决策本身及决策执行等方面存在的问题。（三）领导方法领导方法是领导科学的重要范畴。正确揭示领导方法在领导活动中的作用，总结企业领导工作的经验，提高领导效能，是领导科学的任务。领导方法包括领导者的思维方法、工作方法和领导艺术等内容。领导的思维方法统帅着其他领导方法。现代领导的思维方法应该具有时代特征，其中系统思维方法是核心内容。三、领导工作是科学性和艺术性的高度统一有人说“领导是一门艺术”，也有人说“领导是一门科学”。事实上，领导既是一门艺术，又是一门科学，两者是一对矛盾的统一体。（一）领导科学是领导艺术的基础领导艺术是以丰富的领导经验、领导科学及其它相关知识为基础的，由此，领导艺术可以分为两种：一是以领导经验为基础的领导艺术；二是以领导科学及其它相关知识为基础的领导艺术。以经验为基础的领导艺术是非规范和非模式化的，它的规律性暂时尚未被认识，但使用多了，积累起来，再去进行综合、比较、研究、分析，就可能进一步发现其中某些规律性的东西，使之系统化、条理化，就可上升为领导科学中的领导方法理论部分。美国石油公司总裁斯蒂尔说过：真正杰出的经理人才，必然是集理论与经验于一身的人。有了领导经验的人，为学好领导科学提供有利条件和良好基础。（二）领导艺术是领导科学的艺术化体现领导艺术永远是领导者水平与能力的体现。领导活动范围广、因素复杂、发展迅速、情况多变。领导层次越高，所面临的问题也就越广泛和复杂。领导科学本是一门实践性很强的学科，对它的理论不应过于机械地理解和对待，而必须密切结合实际创造性地灵活掌握运用。领导科学以前的领导艺术，仅是一种以经验为基础的领导艺术，而以领导科学为基础的领导艺术是领导科学进一步发展或进一步创造结果。领导经验领导经验领导科学领导艺术领导科学领导艺术领导方法领导方法领导艺术、方法、科学与经验的关系四、领导科学与其他学科之间的关系（一）领导科学与管理学1、领导科学与管理学的分化。虽然领导活动自古有之，但过去的领导和管理是合为一体的。经过了漫长的过程后才逐步开始分化，其主要表现是：※领导是影响和指明方向、方针、行为和观念，要从战略高度对本组织的方向、任务、目标规划、大政方针等重大问题进行谋划和决策，即在高一层次上谋求全局性整体的发展，处理好在整体发展过程中同内外环境和条件等各种关系。总之，领导者是指那些从事正确的行动的人。※而管理则是在这类全局性大问题明确之后，不断地进行计划、组织、控制等的贯彻执行过程，即在低一层次上解决组织内部的协调和配合，关注提高日常管理工作的效率，以保证组织的整体目标的实现，是指那些正确行事的人。※领导的主要对象是“人”，而管理的对象除了人之外，还包括资金、信息、设备、技术、产品等“物”的东西。当然，企业管理中涉及的“人”和“物”（或“事”）是不能截然分开的。※通常，那些成功的人土都把自己看作是领导者，而不仅仅是管理者。这就是说，他们从各个方面关注其所在的组织，关注它如何成长为优秀的团体。他们的观点都是以组织的远景为导向的。他们没有将自己的注意力局限在“怎样去做”这样的事情上。他们考虑的是所要采取的行动应该具有的特点，以及“做正确的事情”，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情。在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司上上下下的人发展的机会。”2、管理者和领导者行为特征上的区别。美国领导学大师本尼斯与著名企业家唐森德在他们的对话体名著《重塑领导力》中，对“管理和领导区别何在”问题作过探讨，现摘录如下：唐森德：我总感觉当我为一位管理者工作时，只能发挥百分之二十的能力，这主要是因为我感觉自己不能为所欲为；我得等别人批准或别人作出决定，否则就担心自己会犯错误。而在领导者的手下，我感觉非常兴奋、自由，更加富有创造力，更加精力充沛、无所畏惧，我可以发挥百分之八十的能力。本尼斯：也可以这样说明他们之间的不同：领导是做正确的事情的人，而管理者是将事情做对的人。领导关注的是方向、前景、目标、意图、目的和效果这类正确的事情；而管理者则致力于效率、方式和短期的效应。唐森德：而且不能犯错误。跟领导者工作的同时，你同时也是在为管理者工作。管理者总在算计他的员工值多少钱，该如何少付些钱给他们。而领导者则将员工看作资源，想知道他们能赚取多少财富，以便帮助他们成为英雄。本尼斯还从管理者和领导者的行为特征上研究他们的不同点：●管理者寻求稳定，领导者探讨革新；●管理者循规蹈矩，领导者独辟新径；●管理者维持原状，领导者提高发展；●管理者依赖控制，领导者激发信任；●管理者目光短浅，领导者目光远大；●管理者盯着结果，领导者看到希望；●管理者注重企业结构，领导者注重人力资源；●管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因。3、领导和管理工作的内容不同。科特还通过领导和管理的内容不同来进行两者的比较，如下表所示：企业组织中的领导与管理的比较领导管理制定议程确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来和远期目标，并为实现远期目标制订进行变革的战略计划、预算过程——确定实施计划的详细步骤和日程安排，调拨必须资源实施计划发展完成计划所需的人力网络联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织结构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制订政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况执行计划激励和鼓舞——通过唤起人类尚未得到满足和最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍控制、解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制订计划、组织人员解决问题结果引起变革，通常是激烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足资金运行者的主要期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则是要求实现预算）1、制定议程。领导是确定经营方向和远期目标，管理则是计划的详细步骤和日常安排、预算等。2、人力网络：为实现计划，需要人力资源的支持。领导是联合群众，侧重于合作；管理是进行组织安排和人员配备，侧重于分工。3、计划的执行：领导是激励和鼓舞，管理是控制和解决问题。4、结果：领导完成计划的结果是促进变革和创新，管理是维持现状，实现预期计划。如领导是积极推进产品创新，而管理则及时向用户提供产品。（二）领导科学与领导哲学领导哲学是关于领导观和领导方法论的理论，这种领导观和方法论不是各种具体的领导理论的原则、原理和方法，而是对之进行哲学的概括和提炼所形成的关于领导的根本看法和总的观点，重在研究领导的价值。领导科学则属于具体科学范畴，它直接研究领导活动中的各种具体问题，为人们提供有关领导的相对具体的原理、原则和方法。它们之间各有自己相对独立的内容，不能相互代替。领导哲学植根于领导科学的土壤中，以各种领导理论作为自己的原料，从中概括和提升出领导哲学的范畴和理论。领导科学又必须以领导哲学作为指导，才能从丰富的领导实践和领导经验中总结出领导科学的理论。我们认为，领导学的研究应该将领导价值和领导技术结合在一起。单纯对领导哲学的研究，往往会变成毫无实践价值的空洞说教，单纯对领导技术的研究，往往会变成缺乏关怀的技巧和诡计之学。一个优秀的领导者，往往都是一个非经院学派的哲学家，他对领导活动的根本理解，构成了他在领导活动中富有创造性和试验性的源泉。领导哲学还可以为一个组织、一个国家缔造一种传统，成为组织和国家陷入危机时的拯救力量。当一名士兵与同伴失去联系的时候，当人们对一名领导者产生怀疑而使组织陷于瘫痪的时候，当一个组织或一个国家迷失方向的时候，领导哲学所缔造的传统，就成为最深厚的支撑力量和拯救力量，人们恰恰是在这一哲学中获取智慧和生存的勇气。（三）领导科学与其他学科的关系与领导科学相关的学科还有决策学、行为科学、公共关系学、人才学等。决策学是一门研究、探索和寻求做出正确决定的规律的科学，而领导的一个重要职能是决策，由此可见，两者之间的密切关系。公共关系则是一个组织为了塑造自身的形象而与社会公众开展积极的关系活动，企业领导活动中经常会涉及诸方面的关系问题，学习公共关系学，掌握公关艺术，是现代企业领导活动顺利开展的重要条件。总之，现代企业领导者必须具备广博的知识和能力，掌握多种工作方法和技巧，才能成为一个合格的现代企业领导。第三节领导的科学概念领导的科学概念，是研究领导问题的一个重要范畴，具有重大的理论意义和实践意义。西方管理学者提出了对领导的各种见解，但回避了领导的社会属性。事实上，领导具有双重属性，领导的科学概念应当看作是一个包括领导属性、特征、职能、基础和类别的概念系统。没有不好的组织，只有不好的领导。美国军事家克里奇“领导”是一个复杂的概念，国外的管理学家们对此有许多不同的提法：※斯托格狄尔（Stogdill）认为：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。※泰瑞（Terry）认为：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。※孔兹（Koontn）认为：领导是一门促使其下属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。※海曼（Hainann）和施考特（Gscott）认为：领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。虽然学者们各自从自己的研究角度出发，给以不同的解释，我们完全可以择其共性的一面来揭示领导的实质：领导是指领导者“带领和引导”被领导者为实现组织目标而努力的行为过程。在企业领导过程中，对被领导者施加影响，以统一意志，统一行动，保证企业目标的实现。“带领”和“引导”是领导的基本内涵。“带领”是指领导者要起表率作用，即要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不要做的，自己首先不去做。这种表率作用往往给下属以“亲”的感觉。但领导者毕竟不是普通的老百姓，不能把自己混同于一般的职工。领导者必须比下属站得更高，看得更远，能统揽全局、放眼未来、运筹帷幄、决胜千里。这一切都体现在“引导”上，即领导者能够并善于引导下属使组织目标和领导者的意图转化成下属的自觉行动。二、领导的要素从领导的定义可以看出，领导是一种行为和活动过程，这种行为和活动可以用简单的“带领和引导”来概括。那么，领导活动的成效如何，就要取决于领导活动的主体、客体以及活动所处的环境。（一）领导活动的主体——领导者领导者是致力于向他人施加影响以及使他人（或组织）在一定条件下为实现某种目标而行动的人。领导者在组织中扮演的角色地位高于其他成员，控制着更多的信息和资源，因而对下属成员有较强的影响力。企业领导者具体包括企业经营领导者、企业党群领导者、企业经济技术和业务领导者。从层次上看，企业领导者包括高层、中层和基层领导者。我们重点讨论企业的高层领导者。随着管理重心由“人”转向“物”，领导者在企业中处于核心地位，是最基本的领导要素。他们具有相应的职务、职权和职责，作为开展领导活动的条件和资格的标志。（二）领导活动的客体——被领导者所谓被领导者，即领导活动的对象，对于领导者来说，他们是客体。被领导者对企业的归属感、素质、能力以及他们对完成本职工作的主动性和积极性，对提高领导活动的成效具有十分重要的影响。由于领导的对象是人，而人从来就不是被动的客体，他们会对领导者施加给他们的影响作出能动的反应。如果这是一种积极的反应，无疑会大大地提高领导活动的成效；如果作出的反应是消极的，领导活动就很难达到预想的目的。领导者的主要作用也就在于如何最大限度地发挥被领导者的潜能，调动他们的工作积极性和能动性，以不断提高领导活动的成效。（三）领导环境环境是影响领导成效的重要因素。一种环境下能够取得成效的领导活动，未必适合于另一种环境。一个成功的政府官员，除非他能很快地转换角色以适应新的环境，否则他可能难以胜任企业领导工作。道理很简单，因为环境变了。领导环境包括外部环境和内部环境，从内部环境看，其主要影响因素有：集权程度和对工作的评价；企业组织的复杂性及相应的对成员的技术、知识水平的要求；企业组织的整体规模；工作群体的结构；企业组织的层次和信息传递等；组织文化。可见，环境因素影响和制约着领导活动的成效，不同的环境应采用与之相适应的领导方式和方法。三、领导的双重性像管理一样，领导也具有自然属性和社会属性。领导是从管理中分离出来的，产生这样分离的原因，就在于生产力的发展、科学技术的进步使领导工作变得越来越重要，我们把领导的这方面属性称为“领导的自然属性”。自然属性是与生产力和科学技术相联系的那部分属性，表明了领导工作必须适应社会生产力和科学技术发展变化的需要。领导的社会属性，表明了领导工作总是在一定的政治制度、社会环境和文化背景下进行的。事实上，领导含义本身就体现了领导的这种属性。对领导而言，社会属性比自然属性更能体现其本质。西方学者长期以来对领导的研究更关注领导的自然属性，而忽略了领导的社会属性，直至科特的企业领导理论的产生，才在这方面有所突破。四、领导的特征现代企业的领导作为一种动态的行为过程，承担着对集体活动的指挥与协调等功能，它具有下列特征：（一）影响力是领导的基础领导的基础是领导者的影响力。影响是任何由于期待别人的反应而产生的某人或某一个群体的行为上的变化。影响力是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者的影响力，就是领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。企业领导者要实施领导，必须拥有相应的影响力。人们往往把影响力和职权混为一谈，其实这是不科学的。领导的影响力可能来自多方面，我们可以将其分为两大类：1、法定影响力。主要是指职权，即领导者所在职位拥有的法定权力。这种职权的性质是：有明确的权力范围，职位不同，权力的大小、范围也就不同，权力是随职位而来，一般来说，职位越高，权力越大；权力与领导者个人素质没有关系，谁担任了某一职务，谁就拥有这个职务的权力，但权力发挥的好坏则主要取决于领导者的个人素质，滥用权力或不会用权都与领导者的个人素质有关。法定影响力包括决策权、指挥权、分配权、惩罚权、制约权和仲裁权等等。这些法定影响力可以归结为两种，即强制权和激励权。强制权是建立在恐惧之上的权力。下级清楚地认识到，不服从上级的命令就会导致惩罚，这种强制权是领导过程中不可缺少的。强制权的作用是有限的，领导者所重视的不是强制权的使用，而是发挥强制权的威慑作用。激励权是强制权的对立物，它使下级明确，服从上级的指挥，努力完成工作任务，就会获得激励。这种激励，不仅仅是指物质激励，更重要的还包括精神激励，如受到表扬、获得晋升、受人尊重等。2、非法定影响力。主要是来自于领导者个人的品德、知识、才能、行为、资历等方面产生的号召力、感染力和凝聚力。是建立在下属的出自内心的认可基础之上的。由于法定影响力是他人赋予的，随时可能被剥夺。而非法定影响力却具有很大的弹性，并且是内在的，谁也无法剥夺。因此，现代领导者要实现有效领导，要善于运用这两种影响力，特别是要重视非法定影响力的影响，这样才能使领导权建立在下属心悦诚服的基础上，从而提高领导效率。法定影响力和非法定影响力的关系可由图所示。其中AB代表非法定影响力的大小，OA代表法定影响力的大小，这样领导影响力OB=OA+AB，由于在一定职位上的OA是个常数（用实圈表示），因此，OB的大小则主要取决于AB（用虚圈表示非法定影响力具有很大的弹性）。AAOOB法定影响力与非法定影响力的关系（二）责任是领导的象征责任是职务所要求的，一个人担任某项职务，意味着他要承担这个职务所应当承担的责任。职位愈高，权力愈大，责任也就愈重。权大于责，权力的行使就难以得到有效的制约；责大于权，也很难有效地行使职权。“责权一致”是管理的一条基本原则。领导者的根本责任是站在集体利益之上，克己奉公。所以，领导和责任是联系在一起的。比较而言，责任比职权更本质，职权只是履行责任的手段，责任才是领导真正的象征。因此，作为一个领导者，首先应该考虑的是如何尽到自己的责任。需要指出的是，“责权一致”原则中的“权”代表的是“职权”，如果考虑非法定权力，这个原则是不成立的。（三）服务是领导的实质邓小平同志提出“领导就是服务”的观点道出了领导的本质，是对马克思主义领导理论的高度概括，是对我党全部领导经验的科学总结，揭示了领导工作成败的关键。“服务是领导的实质”包括两层含义：一是领导者应该树立服务观念，培养出一种良好的工作作风，任何高高在上、脱离群众、不关心下级疾苦的领导者都不可能获得人们的信任。二是领导者要为下属的工作创造宽松、方便的工作环境。作为一个领导者，要在下属执行计划、努力实现企业目标的过程中提供各种帮助，为他们解决工作过程中遇到的困难。只有这样，领导者才能获得下级的信赖，被视为坚强的后盾，从而进一步增强下级克服困难、完成目标的信心。根据企业组织结构的“倒金字塔”图形所示，我们可以更清楚地认识到“领导就是服务”思想的重要意义。市场市场基层员工基层员工中层主管中层主管高层领导高层领导企业组织结构的“倒金字塔”问题及讨论1.领导工作的艺术性会不会对领导的科学性产生影响？换句话说，领导工作算不算一门科学。2.怎样理解“领导的社会属性更加本质”这句话？3.哪些培养管理者的方法可能会压抑领导者的成长？4.赫茨伯格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是道德，谈谈你的认识?5.“你必须通晓一切”是俄罗斯作家艾萨克·巴贝尔(IsaacBabel)的一篇短篇小说的题目。或许这句话应该铭刻在商业学院的校门上，作为对入校学生的鞭策。你是这样认为的吗？怎样理解领导与统治、领导与管理的区别？目前人们对领导的理解存在哪些不正确的地方？本章参考书：1、《领导学原理》．刘建军．上海：复旦大学出版社，2005．2、《听奥里森·马登谈成功》·（美）奥里森·马登著，杨东雄译·地震出版社·20043、《中国企业家》、《领导科学》、《中国企业报》、厂长经理报等杂志总裁的二十大失误——姜伟对自己失误的总结●决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业的这个团体又是一个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润数字的计算。总裁在6年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程当中，也出现了严重的理想化和浪漫主义的行为，不计算成本，不预算利润。商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。●决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时间，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。●决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平静的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态当中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对经常出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。●没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才竞争，这是老生常谈的问题，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才以外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章：一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展的不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不平衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门快速发展的局面，最后造成整个公司缓慢或停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想，当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。●人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人才素质偏低、企业难以高质量运行的错误。●单一的人才结构。由于专业的特性，我们从1995年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方面的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。●人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强奖。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造成无管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成为不了强帅，弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延，●企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有机管理运行构架，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。●企业创新不利。创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向死亡，这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意，今后要通过更换新生力量，完成企业创新。●企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近三年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次浪费一次，经常地出现新的理论，而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。●管理规章不实不细。飞龙集团发展六年制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有法规完善后，要增加两个方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。●对国家经济政策反应迟缓。1993年以前，由于使用普通发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，市场具备企业加价销售条件。此时，总裁不但没有果断地做出加价销售、增加企业对零售商的直接攻击，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16%的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价，将获2000万元加价资金。1994年加价，将获3000万元加价资金。在这个问题上，总裁受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠贷款巨大、零售环节不力、严重资金短缺、险些被淘汰出局。●忽视现代化管理。1993年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这两次都被总裁拒之门外。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。●利益机制的不均衡。由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙“共创发展”，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色或黑色收入，弥补自身收入的不足。这样一来，使企业花费六年时间所建造的企业理念被彻底地摧毁。一切激励人心的东西，都被灰色收入的传说击垮。1996年，企业开始打破利益平均，但又忽视对员工正确认识金钱观的教育，使一部分职员从一个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是有志青年聚合起来的公司，前五年集团在较低的分配体制下运行，依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中，应该明确一个观念：我们需要金钱，但我们更需要事业。●资金撒胡椒面。飞龙集团长时间处在资金分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用，造成资金严重浪费，导致资金严重短缺。关住管好资金，是企业发展至关重要的原则。●市场开拓的同一模式。延生护宝液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广。产品不同，性能不同，消费人群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了经验主义错误，过分地自信总裁个人的智慧，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体智慧互补，造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。●虚订的市场份额。在近六年的决策中，过分强调市场份额和市场销量，导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时，轻视了流通货物总量对市场灾难性冲击，反而导致应收款增加，回款不畅的恶性循环。因此必须长时间稳定供求关系，宁可减少生产和销售规模，也要增加企业运行的内在质量。●没有全面的市场推进节奏。任何一个产品，在市场上都有不用的周期，产品在市场上永恒生命在于整体的广告策划，而赋予产品不同时期不同的生命力。没有全面的广告策划，就等于宣布该产品在这一时期死亡。●地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点，由于集团的快速发展，总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在，导致大量无效广告，广告效果不明显，广告资金流失，出现了广告预付款剧增，投入和产出不成比例。●国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。所有企业都研究什么是正确的决策？怎样去完成正确决策的事实？企业在新的发展阶段需要创新，思维方法和工作方法都要不断创新。我们要树立这样一种观念：飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富，是未来发展的宝贵资产，社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富，信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其它企业的错误。要在全集团养成这样一种风气：敢于分析错误，任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。我们确立了一个目的，当这个目的没有达到而失败时，我们就应该认清这是一个错误，避免再犯同样的错误。人们绝对不能，从已经失败的事情中，千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小的闪光点，以次为理由来解释我们的失败，寻找心理上的自我平衡。最后用毛泽东的一句话来结束我的检查：错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明起来，我们的事情就办得好一些。讨论题：1.读了姜伟对自己失误的总结，你有什么感想和认识？2.姜伟在总结中提到的问题主要是决策和用人，谈谈对领导职能的理解？附件2:上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力行动研究项目指南项目负责人：徐淀芳“上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力行动研究”项目组二○一○年四月（本项目指南可从上海市教委教研室网站下载电子版，）

根据2021年上海市课程与教学工作会议精神和《上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力三年行动计划（2021-2021年）》的要求，为了有效推进“上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力行动研究”项目的实施，切实提高学校课程领导力，特制定《上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力行动研究项目指南》。本指南包括以下几方面内容：项目背景、项目简介、项目申报、项目管理与工作要求及附件。一、项目背景当前，上海基础教育改革进入到内涵发展阶段，进一步深化课程教学改革是上海基础教育全面推进素质教育、全面提升教育质量的关键所在，而提高学校课程领导力是其最有力的抓手。上海市提升课程领导力的研究具有很强的时代性和现实意义，可以概括为三个需要：1．深化课程改革的需要：上海市全面推进二期课程改革工作已经取得了阶段性成效，但随着课程改革的深入推进，一些瓶颈问题也日益凸现出来。如学校课程计划编制不够科学、课程建设与实施不够有效、课程评价不够规范、课程管理不够到位等。如果不能有效解决这些问题，课程改革工作将难以持续深入发展，而要解决这些问题，亟需提升课程领导力。2．学校内涵发展的需要：课程是学校内涵发展的核心领域，课程领导力的强弱决定着学校是否能够规范化、高质量、有特色地持续发展。而学校需要具备怎样的课程领导力，如何进行课程领导，这是当前学校内涵发展过程中普遍面临的新课题。3．提升课程建设者和实施者专业发展的需要：校长、教师、教研员是课程建设和实施的核心主体，其专业素养的高低直接决定了学校教育教学的质量和水平。从现状而言，目前大多数学校对课程领导的认识不够清晰，课程领导的意识和能力有待提升。基于以上认识，在上海市教育委员会副主任尹后庆的领导下，教育部中学校长培训中心、上海市教育委员会基础教育处、上海市教育委员会教学研究室、上海市教育科学研究院普教所的有关领导进行多次研讨，一致认为：上海市凝聚教育行政部门、教育研究机构、区（县）和学校的力量，形成研究、实践、推广、评估督导的合力，以项目推进方式来切实提升学校课程领导力是非常有价值的。“上海市提升中小学（幼儿园）课程领导力行动研究”经上海市教育科学规划领导小组办公室审批通过，为上海市重点课题。二、项目简介（一）研究目标本项目研究以“实践导向、互动生成、模式多样；促进提升、关注特色”为指导思想，在实践与研究中采用“研究－开发－试点－推广”的工作模式，拟达成如下研究目标：探明学校课程领导力的核心要素及其具体内容，设计、实施、完善校（园）长课程领导力评估方案；探索提升学校课程领导力的策略、方法、手段及运行机制，完成提升学校课程领导力咨询报告；切实提升学校课程领导的意识、能力和专业水平，实现课程领导从“应知”、“应为”到“愿为”、“能为”的转变，进一步推进课程改革，促进学校内涵发展和学生更好成长。（二）研究内容本项目力图通过“理论探索”（主要由教育部中学校长培训中心领衔）和“实践探索”（主要由市教委教研室领衔）来提升上海市中小学（幼儿园）的课程领导力。“实践探索”将从实践提升的角度，采取任务驱动的方式，重点研究以下几个问题：1．如何以学校课程计划的编制与完善为抓手，提升学校课程领导力？2.如何以学科课程建设为抓手，提升学校课程领导力？3.如何以提高教学有效性为抓手，提升学校课程领导力？4.如何以教研团队建设为抓手，提升学校课程领导力？5.如何以课程资源开发与利用为抓手，提升学校课程领导力？6．如何以课程评价为抓手，提升学校课程领导力？7.如何以课程管理制度建设为抓手，提升学校课程领导力？（三）研究方法与策略本项目主要采用比较研究法、调查研究法、行动研究法和案例研究法，其中行动研究法为本项目所采用的主要研究方法。本项目重点采用的“边学习、边研究、边实践，以研究引领实践，在实践中完善提升”的行动研究方法，不仅是提升学校课程领导力的有效方法，还是促进校长、教师、教研员专业发展的根本途径。为了更好地推进本项目的实施，达到项目预期的目标，具体采取如下策略：1．聚焦问题。对上海市中小学（幼儿园）校长（园长）、教师进行问卷调查、座谈、访谈等，了解和分析学校课程领导力现状及问题，确定本项目重