【优选】第二章企业战略与运作策略PPT文档

第一节战略概述1．战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

现在用途很广，一般战略泛指“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”企业战略:企业为求得生存和发展，对在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划：企业宗旨、目标、总体战略、经运战略、职能战略。战略的重要性：事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。中外谚语新龟兔赛跑国外企业家60%工作时间用于战略管理研究公司有五种类型：其一为令事情发生；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。

—菲利普。科特勒《营销管理—分析、计划、执行和控制》P57战略制定确定企业任务,SWOT,建立长期目标,开发多种战略方案,选择适当的战略战略实施设计适当的组织结构和控制系统,设置企业年度目标,制定政策、激励员工和配置资源战略评价评价实施效果：重新审视内外因素，度量业绩，采取纠正措施战略管理:一个过程,包括:２．企业环境的构成：范围国内/国际企业经营要素投资环境，劳动力环境，资金环境，技术环境，信息环境，市场环境等与社会的联系投资者，消费者，供应者，主管机关，政府部门，社会团体等工作考核和报酬：计时付薪、按贡献付薪，激励改进信誉：在买、用过程中提供的服务和担保产品或服务的选择或决策：确定向市场提供的产品或服务：需求满足物，满足的程度？集中资源(管理、技术、财务、领导精力)优势；物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是整批整批地移动。高效率低成本竞争全球化/白热化:强强兼并,跨国公司，WTO二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式外部需求与内部能力间的关系：不可自娱自乐提高伴随服务而提供的有形产品的质量提高企业重构的效益21%常用于装配流水线、大量生产过程———对象原则运作方法：入学考试，注册，上课，研究或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多少。现代企业所处环境的新特点：1.技术革新步伐急速加巨:

科技的发展对企业是双刃剑，CIMS2.需求日益多样化/个性化:

丰田：3个月364000，4大类32100，平均11辆/型号3.竞争全球化/白热化:强强兼并,跨国公司，WTO4.产品生命周期越来越短:电脑等等;影响企业竞争力的因素:1.价格：为获得一定使用价值在经济上的付出2.质量：反映产品使用价值的高低和范围3.品种：选择余地，女衣4.时间：多快向顾客提供，专递5.信誉：在买、用过程中提供的服务和担保6.环保：对环境的污染和破坏程度P42图有没有

好不好消费水平３．战略管理理论的演化1965年安索夫《公司战略》1962年钱德勒《战略与结构》1971年安德鲁《公司战略的概念》SWOT1980年波特《战略管理》5种竞争力模型1994年哈默《为未来而战》强烈的战略意图第二节企业战略管理2.2.1.战略管理过程:确定企业使命战略分析战略选择战略实施使命目标企业总体战略事业部战略职能策略财务生产营销战术战术战术运作方法运作方法运作方法书P30:两例Mission:使命，宗旨，为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。好的使命说明有三个明显的特点：1、集中在有限的目标上；2、强调公司要遵循的主要和价值观；3、要明确公司要参与的主要竞争范围。两个组织的使命：IBM：我们创造、开发和制造工业界最先进的信息技术，包括计算机信息、软件、网络系统、存储设备和微电子学。Apics(Americanproductionandinventorycontrolsociety):Apicsisthegloballeaderandpremierproviderofinformationandservicesinproductionandinventorymanagementandrelatedareastoenablemembers,enterprise,andindividualstoaddvaluetotheirbusinessperformance.战术是实施战略的方法和行动，战术指导运作。宗旨：企业界名人目标：大公司总经理，收入高，高声望战略：获得名牌大学MBA战术：选择著名大学的管理学院学习，创造入学条件运作方法：入学考试，注册，上课，研究外部分析:识别机会与威胁1.宏观环境2.行业环境与竞争环境竞争对手潜在竞争者供应商购买者替代品政治因素经济因素科技环境社会因素1.宏观环境1、政治因素：国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税、国家预算、就业、环境、经济等；2、经济因素：国民消费水平、收入分配、水平、国民生产总值、家庭数量与结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等；3、科技因素：新产品、工艺、材料、能源的双面影响，英特尔“吃掉自己的孩子”4、社会因素：生活方式与习惯、人口数与年龄结构、妇女与少数民族地位、双职工家庭与单亲家庭的增加、独生子女、外出就餐等2.行业环境与竞争环境1、需方对行业内企业的影响：讨价还价能力2、供方对行业内企业的影响：同上3、替代品的威胁：相对价格的高低4、新加入者的威胁：回报率、行业内平均利润5、行业内企业的竞争：1.行业内企业的数量与力量的对比：2.行业市场的增长速度：快则弱3.行业内差别化程度与转换成本：4.战略赌注：大则烈5.行规：6.行业的集中程度：少数几家烈，2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多少。价值V、价格P、成本C关系：V：对顾客的价值P：价格V-P：顾客P-C：企业的利润C：成本V-C：企业创造的价值迈克波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动基本活动：与产品形成直接相关的活动辅助活动：支持基本活动，是基本活动取得成效的保证并非每种活动都创造出同等的价值，抓住关键环节，保持竞争优势需要评价的企业内部条件：1、地市场的了解和适当的营销能力2、现有的产品或服务3、现有的顾客及与其关系4、现有的分配与交付系统5、现有的供应商网络及与其关系6、人力资源情况7、对自然资源拥有的情况和获取能力8、当前的设施、设备、工艺及其位置9、对特殊技能的掌握10、产品和工艺的专利保护11、可获得的资金和财务优势SWOT分析的目的：2.2.4.战略选择包括：公司战略的选择、事业部战略的选择、职能战略的选择三个层次1.公司战略的选择:A:专注于单一事业:McDonald’s,Coca-cola,Sears集中资源(管理、技术、财务、领导精力)优势；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域B：多元化（多角化）当公司的财务资源>维持现有或核心业务的需要,同时看到令人激动的发展机会时；多元化的两种形式：相关多元化：经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务；非相关多元化：权衡！高质量竞争优势：对生产过程组织的要求针对特定狭窄的目标市场（NicheMarket）1、集中在有限的目标上；1、按技术、经济和社会的可行性确定岗位其五对已发生的事情漠然无知。生产运作策略的三方面主要内容:三、服务-系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)优点：设备利用率高；内部分析:确认资源与竞争优势工作考核和报酬：计时付薪、按贡献付薪，激励改进5、开发、改进工作方法Mission:使命，宗旨，为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。行业市场的增长速度：快则弱质量：反映产品使用价值的高低和范围战略：获得名牌大学MBA预测驱动还是订单驱动：或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。C：垂直(纵向)一体化(VerticalIntegration)所谓的纵向集成模式:如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。1.自行生产其投入(向上游整合):钢铁公司买铁矿，FORD养羊2.自行处理其产出(向下游整合):汽车制造商建立营销网络垂直(纵向)一体化的优缺点比较:优点缺点1.提高新竞争者的进入障碍2.提升专用资产投资效率3.保证产品质量4.便于加强计划与控制1.成本劣势2.缺乏适应技术变化的能力3.当需求不稳定时,风险大,协调也困难D：水平(横向)

一体化

(HorizontalIntegration)把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做(Outsourcing)，自己集中精力做好关键性的业务(核心业务)。优点：一是避免自己带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。缺点:由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。资源外包战略(Outsourcing)40%信息技术30%人力资源、顾客服务等15%物流15%房地产、工厂外包的主要原因控制和降低运营成本64%

改进公司核心业务48%

进入世界级企业的能力43%

获得用于其它目的资源43%

内部资源不足34%

提高企业重构的效益21%

难以管理的职能13%

使资本可用9%

共担风险7%

现金流入3%

2.经营战略迈克尔.波特（）教授提出的3种基本的市场竞争战略：A：成本领先战略（Overallcostleadership）：以规模换低成本：T型车，Wal-martB：差异化战略（Differentiation）：另辟疆土：独一无二的产品，愿支付高价，C：集中一点战略（Marketfocus）：对选定的细分市场进行专业化生产与服务针对特定狭窄的目标市场（NicheMarket）小企业常此3.职能策略:增进企业内部职能性操作效果的策略；实施生产，营销，物料管理，R&Ｄ，ＨＲ，或跨职能等策略，以达到：高质量竞争优势：高效率低成本创新差异化好的顾客回应（需求分析与响应）第三节生产运作策略

运作策略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

运作策略具体内容：决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。

企业战略是全局性的战略,运作策略是职能策略

企业战略营销策略运作策略理财策略事业部制公司：公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略生产运作策略的三方面主要内容:1、生产运作的总体策略2、产品或服务的选择、设计与开发3、生产运作系统的设计1、生产运作的总体策略A.自制或购买：能购买则不自制B.预测驱动还是订单驱动：备订货分离点预测驱动：推动式生产方式订单驱动：拉动式生产方式C.高效供应链还是敏捷供应链：高效供应链追求降低“实物成本physicalcosts”：物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本、库存成本——功能性产品；敏捷供应链追求降低“市场协调成本marketmediationcosts”：供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本——个性化产品；2、产品或服务的选择、设计与开发A.产品或服务的选择或决策：确定向市场提供的产品或服务：需求满足物，满足的程度？B.产品或服务的设计：确定其功能、型号、规格、结构A.产品或服务的选择考虑的因素:1.市场需求的不确定性：前瞻性2.外部需求与内部能力间的关系：不可自娱自乐3.原材料与外购件的供应：Available4.企业内部各部门工作目标上的差别：如何平衡与决策？B.生产或服务的开发与设计策略四种策略:1作跟随者还是领导者：风险与回报2自己设计还是请外单位设计：3花钱买技术或专利：4做基础研究还是应用研究：DOW化学品公司的陶瓷化合物3、生产运作系统的设计选址设施布置岗位设计工作考核和报酬1、长期预测确定能力2、评估市场因素、有形与无形成本因素3、扩充产能？4、确定地址1、物流传送办法？2、选择布置方案3、评估建设费用1、按技术、经济和社会的可行性确定岗位2、何时使用人/机3、人机交互4、激励5、开发、改进工作方法1、工作考核2、设置标准3、选择和实施报酬方案1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流水线布置，按功能布置，固定位置布置，生产单元3.岗位设计：制定与每个员工工作相关的活动的正规与非正规的说明，包括岗位的结构和工作中的联系4.工作考核和报酬：计时付薪、按贡献付薪，激励改进2.4运作战略的绩效测评指标企业战略实施中的脱节现象战略制定雄心勃勃战略执行完全两样运作战略目标与绩效测评运作战略绩效测评指标顾客满意类运作过程类辅助性指标指标构成运作系统整体生产率运作过程类指标顾客满意类指标辅助性指标学习与创新顾客成本性能和服务质量时间生产率员工技能过程质量生产循环期新产品开发成本交货过程成本供货过程成本生产过程成本订单处理过程成本资金增长资金流动资金效益第四节生产过程的组织（增，第三章讲）一、生产过程组织的要求生产(服务)过程的概念:从资源投入开始一直到产品生产出来为止的全部过程。制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的，服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。生产运作管理的目标是为缩短生产或提供服务的周期(CycleTime)、降低在制品库存(WIP)、降低生产成本、提高服务水平。对生产过程组织的要求

生产过程的连续性：包括空间上和时间上的连续性：少停顿，无迂回生产过程的平行性：即实行平行交叉作业；平行作业：相同的零件在多台相同的机床上加工交叉作业：指一批零件上道工序还未全部完工则已开始已完工的零件的下一工序的作业3、生产过程的比例性：各环节的生产能力保持适合产品制造的比例关系无大瓶颈4、生产过程的均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾5、生产过程的准时性：生产过程的各阶段各工序都按后续阶段和工序的要求生产二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式顺序移动方式时间总加工周期n=4件，m=4工序t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，t3=20分钟/件，t4=10分钟/件工序1234物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是整批整批地移动。优点：设备利用率高；移动次数少缺点：加工周期长；管理工作复杂

常用于单件或成批生产过程———工艺原则平行移动方式即：每个零件在前道工序加工完毕后立即转入后道工序去下道工序继续加工形成前后道工序交叉作业。时间总加工周期n=4件，m=4工序t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，t3=20分钟/件，t4=10分钟/件工序1234优点：加工周期短；管理工作简单缺点：设备利用率低；移动次数多常用于装配流水线、大量生产过程———对象原则三、介绍一个基本的运作组织的定律.

Little’sLaw：式中：CT-----CycleTimeTH-----ThroughputWIP-----WorkinProcess所设计的生产运作系统要能充分适应企业的运作战略。Little’sLaw的应用队长计算例如，若一工作中心生产率为0.4件/小时,2个小时的库存为多少?由Little’sLaw,期望库存为:降低生产周期该定律可写为:TH不变,降低WIP,缩短CT生产周期度量直接测量生产周期是很困难的