博意门-平衡计分卡培训手册

博意门-平衡计分卡培训手册1平衡计分卡基本理念介绍平衡计分卡国际经典案例介绍战略图开发说明战略图目标链接练习2Palladium-

协助企业“管理明日绩效在今朝”PalladiumisthelargestprofessionalservicesfirmsolelyfocusedonhelpingorganizationsexecutestrategyConsultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementationResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontentEducationExecutiveConferencesTrainingLearningCommunitiesProductsIndustryApplicationsTemplatesVisitpalladiumES.comorjointheBSCon-linecommunityat3Palladium成立基于一个简单的函数方程式执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果+–=f(Q(战略)xQ(执行))4现在问题是……

绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……（联邦政府)2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的-FortuneMagazine-Barron’s

-哈佛商业评论.只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行商业成功战略执行=+5要执行战略，领导者需要跨越5个障碍商业成果信息你有具备组足够用于决策的信息吗？你们的IT架构支持战略吗？运作您的运作是否支持战略？您的核心流程是否产生客户价值？员工你们的员工是否理解战略？你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？资源您是否为战略提供足够的资源？你的计划是否适应变革？聚焦你们的组织是否围绕战略而整合在一起？你是否衡量战略的成功？6您目前是否有一个正式的战略执行流程？是否(54%)(46%)……取得突破性成果12%7%……我们取得比同行更为优异的绩效58%20%小计70%27%……取得我们的同行相同的绩效18%30%……绩效不如同行9%27%……绩效结果无法令人忍受3%16%小计30%73%Describeyourorganization’scurrentperformance.优胜者失败者来源:BSCol调查(2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？7产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译2006Kaplan

Norton

8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?授权/个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么?9平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长平衡计分卡授权/个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?10平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动11平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...12何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部13战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为可操作的层面公司角色公司－战略单位战略单位－共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持续性流程来管理Management管理Process流程Strategy战略TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心14平衡计分卡包括的主要战略管理工具15平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统16系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式17总结：平衡计分卡给公司带来的收益公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略作出决策公司沟通战略的工具，并可及时发现执行中出现的问题并加以改进提高下属各业务单位和支持部门的战略关注集中度，并创造部门间的协同效应部门/个人绩效结果可用于员工激励/奖金的依据成为公司战略管理的核心平台，企业借此可以将战略执行培养成为企业的一个核心竞争力18成功实施平衡计分卡的要素将企业战略与绩效管理连接起来,运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与)不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系有平衡计分卡实施经验的专家指导有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施19平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行20美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点

美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍211992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果背景介绍22公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组23客户细分:行路族(18%):通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付

3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主妇

低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买

目标市场–前三个目标群体新战略要求:对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战24长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:制造和分销单位要求的是低成本对经销商要求的是销量对营销单位要求的是利润率和销量面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡25占用资产回报率(ROCE达12％)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力战略信息平台BSC组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新许产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略

增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会美孚精炼战略简图受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息员工调查个人平衡计分卡(%)战略能力利用战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2 一流的经销商队伍I3 炼油性能I4 存货管理I5 行业最低成本I6 按需交货I7 改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率经销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面:

美孚精炼公司平衡计分卡客户战略性指标StrategicMeasures战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemes27员工创新:美孚“快速通行证”™市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(JoeGiordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。28神秘购买者打分美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：迅速到达加油机(避免等待)加油机自动付款机制(避免等待付款)加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)洁净的休息室；令人满意的加油站外观；友善的员工提供小型汽车服务….美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；29决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18

个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs

内部展开广泛讨论发展/支持单元

在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&

批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1– 集团管理

GroupMgmt2– 事业部管理

BUMgmt3– 共享服务

Shareservice/职能管理FunctionalMgmt4– 一线员工

Lineemployee共用时间

(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通