战略管理需要背诵的考点

战略管理需要背诵的考点（难点）

1.战略5P定义

战略是一种计划：是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行

动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来的位置的问

题

战略是一种计谋:是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在

特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争中威胁

和战胜竞争对手的工具

战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企

业的行为相一致的模式

战略是一种定位：是指战略是确定一个组织在其所处的环境中的

位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置

战略是一种观念：是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方

式，反映了企业战略决策者的价值观

2.战略的关键要素：有原景一是推动企业超越目前环境行动的

能力。

具有持续性，要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长

期且可持续的战略

与获取竞争优势有关，具备超越竞争对手的持续的竞争优势，可

以赢得市场

能够有效传递战略流程，将战略传递到企业的各个层面，以得到

落实。

能有效利用企业与环境之间的关系

3.对理性的战略制定方法的6点质疑

未来难以预测，一旦竞争对手或政府采取了某些的没有预测到的

行动，可能会使整个战略过程无效

忽略了管理人员以及部门之间的政治斗争

管理层单方面控制人员个体行为的能力有限

目前没有证据能够证明一个正式的计划过程有助于取得成功

正式的计划阻碍了战略思考

只基于目标预算、战略和方案的层级结构与大多数企业实际情况

不符。

4.五力模型的局限性

该分析模型基本上是静态的。

该模型不使用于非营利机构

该模型的假设过于理想化

该模型假设战略制定者可以了解整个行业，这一假设现实中并不

存在

该模型低估了企业与供应商、客户或分销商之间建立长期合作关

系以消除替代产品的威胁的可能性

5.钻石分析模型的四个因素

有利因素状况：物质资源人力资源可有用于投资的资金可被

有效使用的知识基础设施

钻石条件：产品或服务必须有强大的国内市场需求

相关和支持性行业的存在

企业战略和同业竞争

6.基准分析的定义

被定义为分析同行业一流企业的产品或服务的一个连续的系统

过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，针对优点取长补短,

针对不足选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思

路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手

7.价值链：是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的

共同利益而进行的战略协作

8.价值连分析，是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，

他把企业的活动划分为战略上的一系列活动，目的是为了进行成

本分析以及找出区别所在，

9.一体化战略，是沿着其经营链条的纵向和横向扩大业务的深

度和广度，扩大经营规模，实现企业成长

纵向一体化：沿着产品或业务连向前或向后，延伸和扩展企业现

有业务的战略，

前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的

控制权的战略，通过控制销售过程和销售渠道，有利于企业控制

和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的

市场适应能力和竞争力，

前向一体化适用条件：

企业现有销售商的销售成本过高或者可靠性较差而难以满足企

业的销售需要

企业所在产业的增长潜力较大

企业具备前向一体化所需的资金，人力资源

销售环节的利润较高

后向一体化是获得供应商的所有权或加强对其控制权，有利于企

业有效控制关键原材料等投入的成本，质■及供应可靠性，确保

企业生产经营活动稳步进行

使用条件：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差难以

满足企业对原材料，零件等的需求

供应商数・较少而需求方竞争者众多

企业所在产业增长潜力较大，

企业具备后向一体化所需的资金和人力资源等，

供应环节利润较高，

企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控

制原材料成本从而保证产品价格的稳定

10.横向一体化，是企业收购，兼并，或联合竞争企业的战略，

主要目的是减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获取

竞争优势。

适用情形：企业所在行业竞争比较激烈

企业所在行业规模经济较为显著

企业的横向一体化符合反垄断法律规定，能够在局部地区获得一

定的垄断地位

企业所在行业的增长潜力较大

企业具备横向一体化所需的资金和人力资源

11.市场渗透适用情况：

当整个市场正在增长时或可能受某些因素影响增长时，企业进入

该市场可能比较容易

如果一家企业将利益局限在现有产品或市场领域，即使整个市场

衰退时也不允许销售额下降，那么企业必须采用市场渗透战略

如果其他企业由于各种原因离开市场，市场渗透可能比较容易成

功

企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有

力的独特竞争优势，那么向新市场渗透比较容易的

市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且需要

的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较适用

12.产品开发战略适用的情况

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

企业所在产业正处于高速增长阶段

企业具有较强的研究开发能力

主要竞争对手以类似的价格提供更高质■的产品

13.市场开发战略适用的几种情况

存在未开发或未饱和的市场

可得到新的，可靠的，经济的和高质■的销售渠道

企业在现有经营领域十分成功

企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源

企业存在过剩的生产能力

企业的主业属于正在迅速全球化的产业

14.采用多元化战略的原因

在现有产品和市场中持续经营并不能达到目标

企业经营保留下来的资金超过了现在财务扩张的资金

多元化意味着更高的利润

15.采用集团多元化的原因

企业希望寻找高利润的市场机会

现有产品和市场存在缺陷

企业的某个部门能力过于薄弱

可避免与垄断有关的限制

能更容易的获取资金

管理层的偏好

16.稳定型战略：又称防御型战略，维持型战略，即企业在战略

方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面

基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。

暂停战略，在一段时期内降低成长速度，巩固现有资源的临时战

略，主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是

避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局

面

无变战略，指不实行任何新举动的战略，无变战略适用外部环境

没有任何重大变化，本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业

维持利润战略，是为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长

的战略，

17.收缩型战略，也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而

采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略

扭转战略，企业采取缩小产销规模，削减成本费用，重组等方式

来扭转销售和盈利下降趋势的战略

剥离战略，企业出售或停止经营下属经营单位的战略，目的是摆

脱那些缺乏竞争优势，失去吸引力，不盈利，占用过多资金或与

企业其他活动不相适应的业务，依此来优化资源配置，使企业将

精力集中于优势领域

剥离战略适用的情况：

企业已经采取了扭转战略而未见成效

某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入资源超出了企业现

有能力，

某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩，

企业急需资金

该业务与其他业务很难融合

清算战略，将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。

尽管管理者都不希望清算，但及时清算可能要比继续经营，以导

致巨额亏损更为有利的一种选择

18.企业采用内部增长的动因：

开发新产品的过程使企业能最深刻的了解市场以及产品

不存在合适的收购对象

保持同样的管理风格和企业文化

为管理者提供职业发展的机会

可能需要的代价较低，因为无需为商誉支付额外的金额

收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失

这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法

可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持

风险较低

18.并购的动因

通过引进新产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势

通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒

实现多元化

获取规模经济

获取技术与技能

获得流行资源

通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购保持独立性

19.协同效应有四大来源

营销与销售协同效应，可将一家企业的品牌用于另一家企业的产

品，采用共同的销售团队和广告

经营协同效应，（在购买原材料和固定设备等方面的规模经济，

共同使用分销渠道和仓库存储，将后勤、商店、工厂等进行整合，

清除季节性波动的影响

财务协同效应

管理协同效应

20.组织结构主要影响因素

企业的目标和使命应当是选择组织结构类型的主要出发点，由于

组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为

基本的要素，最佳结果是战略与组织结构有效匹配

1.组织结构不得防碍企业主要目标的实现

2.企业经营所处的环境是关键因素

3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关

4.企业的规模也与组织结构的确定有关

5.考虑企业的人员和文化

21.职能制组织结构优点：

有利于实现规模经济

提升深入的职能技能

工作效率得到提高

董事会便于监控各个部门

缺点：

在协调不同职能时可能出现问题

难以确定各项产品产生的盈亏

导致职能间发生冲突，各自为政

等级层次会放慢反映速度

22.区域事业部的优点

在企业与其客户的联系上能实现更好更快的地区决策

与一切都由总部运作相比，会消减成本费用

有利于海外经营企业应对各种环境变化

缺点

管理成本重复

难以处理跨地区的大客户事物

23.产品事业部优点

生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部来

予以协调配合

各个事业部可以集中精力在其自身的区域，有助于企业实施产品

差异化

易于出售或关闭经营不善的事业部

缺点

各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦

各个事业部之间会存在管理成本重叠和浪费

若产品事业部数■较大则难以协调

若产品事业部数■较大高级管理层会缺乏整体观念

24.战略业务单位组织结构

优点：降低了企业总部的控制跨度

减轻了总部的信息过渡情况

使得具有类似使命、类似产品、类似市场或类似技术的事业部之

间能够更好的协调

易于监控每个战略业务单位的绩效

缺点：总部与事业部之间的关系变的更疏远

战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦

25.矩阵制组织结构

优点：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而更直接的参与到

与产品有关的战略中来

更加有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注

与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有

质■的决策

实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互融

合

双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自

身业务范围

缺点

可能导致权利划分不清楚，并在职能工作和项目之间产生冲突

双重权利容易使管理者之间产生冲突

管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能感觉另一名管

理者将争夺其权利

协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决

策时间过长

26.集权型的优点

容易协调各职能间的决策

对报告线的形式进行了规范

能与企业的目标达成一致

危急情况下能进行快速决策

有助于实现规模经济

这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业

缺点

高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求

决策时间过长

对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

27.机械式系统适用稳定的环境，不将变化的管理视作重要因素,

特点：

将人力视为待管理的资源

具有许多规则和规定

激励技术多来自外部

非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从

高度集权化和规范化

主管在将高层信息传达给下属时具有选择性

通过正式的授权和影响来实施权利

28.有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术，

市场定位或任务进入快速变化阶段时，使用合适。特点

技能、经验和专业知识被视为特有的，最为重要的资源

以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法

高度重视企业文化

强调工作成果

管理风格为参与性管理

组织结构是分权型的结构

有机式系统更具有弹性更能适应不确定性

通过专门技术来实施权利

29.确定最适当的组织结构时所要考虑的重要变■

复杂性，规模，环境，人力资源政策，技术

30.细分市场时要考虑的因素

可衡■性，可进入性，稳定性，适应性，足量性

如果一个细分市场未能满足上述若干条件，则很难制定并维持一

个成功的市场细分战略

31.目标市场选择战略可分为：

市场集中化，一个市场具有一个营销组合，适用于资源有限的小

企业

选择性专业化，不同细分市场配有不同的营销组合

产品专业化，专门生产一种特殊的产品，并按照不同的细分市场

对其加以调整使其适应不同的细分市场

市场专业化，企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分

市场提供一系列不同的产品

市场全面化，企业为整个市场服务，可以通过大市场战略或多重

细分市场战略来实现，大市场战略是对整个市场采用单一的营销

组合，多重细分市场战略是指有充分的，独立的营销组合用于整

个市场。

32.产品开发的原因:（注意和产品开发使用情况的区别）

企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独

特的竞争优势

市场中有潜在增长力

客户需求的不断变化需要新产品，以防止产品被淘汰

需要进行技术开发或采用技术开发

企业需要对市场的竞争创新作出反应

产品开发的风险

在某些行业中，缺乏新产品构思

不断变小的细分市场使得市场容■降低

由于产品涉及复杂的研发过程，开发失败率很高

新产品开发非常昂贵

新产品可能被竞争者模仿，从而会缩短产品的生命周期

33.定价是营销工具中最有力的策略，价格策略与产品的销售价

格有关，定价目标如下：

通过利用需求，弹性和成本信息使利润最大化

实现投资的目标回报率，这一目标会导致采用成本导向定价法

实现目标市场份额，例如渗透定价法

当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场

34.研发的战略作用

波特的基本战略，产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企

业能够采用差异化战略或成本领先战略

波特的价值连，研发被纳入技术开发的支持性活动，通过提供低

成本产品和差异化产品可以强化价值连

安索夫矩阵，研发支持四个象限，可以通过产品求精来实现市场

渗透和市场开发战略

行业和产品生命周期，产品研发会加速现有产品的衰退

35.JIT生产的优点和缺点

优点

库存■低，这意味这减少了仓储空间，节约了租赁和保险费用

由于仅在需要时才取得存货，降低了花费在存货上的运营成本

降低了存货变质，陈旧或过时的可能性

避免了因需求突然变动而导致大■产成品无法出售的情况出现

降低了检查和返工他人所生产产品的时间

缺点

由于仅为不合格产品的返工预留了最少■的库存，因而一旦生产

环节出错弥补空间较小

生产对供应商的依赖性较强，如果供应商没有按时供货，则整个

生产计划都会被延误

由于企业按照实际定单生产所有产品，因此并无备用产品来满足

预期之外的定单

36.战略失效

是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的

理想状态，失效的原因如下：

企业内部缺乏沟通，战略未能成为全体员工的共同行动目标，企

业成员之间缺乏协作共事的愿望

战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻

战略实施所需要的资源条件与现实存在的资源条件之间存在较

大的缺口

用人不当，主管人员，作业人员不称职或玩忽职守

公司管理者决策失误，使战略目标本身就存在严重缺陷和错误

企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应

37.战略控制系统的步骤

执行策略检查

根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑

设定目标的实现层次，不需要专门定量

对战略过程的正式监控

奖励

38.构建战略控制系统时，应考虑的方面

链接性，多样性，风险，变化，竞争优势，

39.战略性业绩计■的特征

它重点关注长期的事项，大多数企业而言可能是股东财富

它有助于识别战略成功的动因，如何长期创造股东价值

它通过企业提高业绩来支持企业学习

它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩

40.识别关键成功要素具有以下好处

可以提醒管理层哪些是需要控制的事项，并显示出次要的事项

传统的预算控制可能使报告成本与标准成本存在差异，而关键成

功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标（有

助于完善报告工作）

关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，

以指导信息系统的发展

它们能够用于将组织的业绩进行内部比较或者与竞争对手比较

41.平衡记分卡

平衡记分卡平衡了短期与长期业绩，外部与内部业绩，财务与非

财务业绩,不同利益相关者的角度

包括：财务角度，顾客角度，学习与创新角度，内部流程角度

财务角度

财务角度中包含了股东价值，主要关注股东对企业的看法，以及

企业的财务目标。

用来评估这些目标是否已经达到的方法主要是考察管理层过去

的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润，销

售增长率，投资回报率以及现金流。

顾客角度，

非常重视客户，最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩

大关键细分市场的市场份额。

客户角度的指标包括：目标市场的销售额，客户保留率，新客户

开发率，客户满意度，盈利率，一滞后指标（工作后的结果）

与客户满意度有关的驱动指标：时间，质■，价格，可选性，客

户关系，和企业形象一潜在的领先指标（提前要考虑的问题）

领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位

高级管理层在设计企业的平衡记分卡的客户目标时要考虑以下

几个关键问题：

对目标市场提供的价值定位是什么？？

哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率，客户保留率，客

户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？

内部流程角度

设计企业业务流程目标时要考虑两个问题

要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业战略？

要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

创新与学习

平衡记分卡能否成功关键是能否把企业战略与创新与学习衔接

起来

设计平衡记分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题

经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客

户和财务目标从而成功执行企业战略？

如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能

力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化,

从而成功地执行企业战略？

应如何通过实施平衡记分卡来创造和支持组织的学习文化

并加以持续运用？

平衡积分卡的作用和优点：

平衡记分卡可以激励管理层行为

它可以用来作为企业变革的修正动因

平衡记分卡强调作业过程而不是企业的部门，它可以支持能力

为基础的战略

平衡记分卡不但可以应用于以营利为目的的企业，还可以应

用于非营利的组织，

42.如何克服变革的阻力

变革的节奏，

变革的节奏应该是循序渐进的，这样就有更多的时间来提出问

题，解决问题，如果节奏是激进的，就会被看作是一种威胁。

变革的管理方式，

变革必须具备良好的氛围，明确的需求，平息恐惧，如果可能的

话，应当鼓励个人接受这些变革，

冲突领域的对话是有效控制抵制变革的方法，压制抵制只能将抵

制转为地下。

通知员工也很重要，克服员工的反对态度，鼓励个人参与变革

变革的范围

大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激，可以考虑隐藏的变

化。

43.产品生命周期与波士顿矩阵的组合

引入期（婴儿产品），

产品用户很少，只有高收入用户会尝试新产品。

产品质,有待提高,可靠性差

竞争对手较少，经营风险非常高

营销成本高，销■小，产能过剩

价格高，毛利高，但由于销售・小，净利润较低，

此时战略目标是研究与开发和技术改进，提高产品质■，扩大市

场份额，争做领头羊

成长期（明星产品）

销售■逐步提高,销售群体已经扩大

各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异

生产力不足，需要转向批■生产

大量竞争者涌入，

此时产品价格最高，单位净利润也最高

战略目标是，争取最大的市场份额，

主要路径是，市场营销

此时经营风险有所下降，但仍然很高

成熟期（金牛产品）

市场巨大，但市场基本饱和，

主要是价格竞争，价格开始下降

新客户减少，主要靠老客户重复购买，

产品逐渐标准化，差异不明显，

战略重点是巩固市场份额，同时提高投资报酬率

路径是，提高效率降低成本

经营风险降低到中等水平

衰退期（瘦狗产品）

产能严重过剩

客户大多很精明，对性价比要求很高，挑剔

有些竞争者已退出市场

战略目标是防御，获取最后的现金流，

路径是控制成本

经营风险最低

44.战略发展的风险

缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位而导致企业盲目发

展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力的风险。

发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业/导致企业过

度扩张甚至经营失败的风险。

发展战略因主观原因频繁变动导致企业资源浪费，甚至危机企业

的生存和持续发展的风险。

45.针对战略发展的风险的应对措施

要求企业在董事会下设战略委员会，或指定相关机构负责发展战

略的管理。

在进行充分的调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上

制定发展目标。

战略规划应根据企业的发展目标制定，明确战略发展的阶段性和

发展程度，确定每个发展阶段的具体目标，工作任务和实施路径。

在宏观环境发生重大变化时，企业应按照规定权限和程序调整发

展战略

要求董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注

其全局性、长期性和可行性。如果董事会在审议方案中发现重大

问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。

46.企业文化：是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体

团队认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础

上形成的行为规范总称。

#缺乏企业文化的负面影响：

缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认

同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难

以实现，影响可持续发展。

缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业

损失，影响企业信誉。

如果在企业并购重组时忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能

导致并购重组失败。

#企业在建设文化环境时可以考虑以下几个方面

积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，积极

向上的价值观，诚实守信的经营理念，以及团队协作和风险意识

重视并购重蛆后的企业文化建设，平等对待被并购方员工，促进

双方文化融合

要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中起

到示范作用

加强企业文化的宣传和贯彻。

47.企业的内部风险包括：

人力资源因素，人员的职业操守、员工专业胜任能力等

管理因素，如，组织结构、经营方式、资产管理、业务流程等

自主创新因素，研究开发、技术投入、信息技术运用等

财务因素，如现金流量，经营成果

安全环保因素，营运安全，环境保护等

48.控制活动包括：不相容职务分离控制，授权审批控制，会计

系统控制，调节与复核，财产保护控制，预算控制，营运分析控

制，绩效考评控制

不相容职务分离控制，企业可以通过两个或两个以上人员之间分

配工作的方式，相互制约的工作机制实现这一监控目标。

职责分工的重点是，不应由一个人控制一项交易或事件的所有关

键方面，（认可或发起交易）（处理交易的资产）（记录交易）分

离。

授权审批控制，企业对于重大的业务和事项，应当实行集团决策

审批或者联签制度，任何个人不的单独进行决策或擅自改变集体

决策

会计系统控制，按照相关法规和会计准则进行帐务处理

调节与复核，所谓调节是将不同数据连接在一起，识别并找出差

异

财产保护

预算控制

营运分析控制

绩效考评控制

49.企业应关注的反舞弊工作重点有

未经授权或采取其他不法方式侵占、挪用企业资产、牟取不当利

益

在财务会计报告和信息披露方面存在不准确、误导性陈述或者重

大漏报等

懂事、监事或管理人员滥用职权

相关机构或人员串通舞弊等

50.资金活动控制应用指引

主要风险：筹资决策不当而导致企业资本结构不合理，投资决策

失误而导致盲目扩张或丧失发展机遇，资金调度不合理、营运不

畅而导致企业陷入财务困境或资金冗余，资金活动管控不严而导

致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

筹资活动控制措施：

1.提出筹资方案。企业应进行筹资方案的可行性论证，进行

筹资方案的战略性评估，经济性评估，风险性评估。

2.筹资方案的审批阶段，选择批准最优筹资方案

包括:执行分级授权批准制度，审批中实行集体审议和联签制度。

3.制定筹资计划阶段

4.实施筹资阶段，

A.签定筹资协议

B.严格执行岗位分离和授权审批制度，

C.按照筹资合同或协议，正确记提、支付利息或股利。

D.建立符合会计准则的筹资业务会计记录。

5.筹资活动评价与责任追究阶段

各部门要严格按照确定的用途使用资金

进行监督检查及评价筹资活动过程，追究违规人员责任

投资活动控制措施

1.提出投资方案，对投资方案进行可行性论证，投资方案的

战略性评估，经济性评估，风险性评估

2.投资方案的审批阶段，选择批准最优投资方案

执行分级授权批准制度

审批中应实行集体审议和联签制度

3.实施投资方案及监督阶段

根据投资计划按进度适时投放资金严格控制资金

按照职务分离和授权审批制度，加强对项目实施过程的监督和控

制，防止舞弊发生，保证项目建设质■和进度

做好会计记录及相关控制

进行分析和评价，将结果反馈给决策层

4.投资资产收回或处置阶段

跟踪投资到期本金的回收

合理确认转让价格，报授权批准部门批准

对无法收回的投资，建立责任追究制度

51.担保业务应用指引

风险：

企业对担保申请人的资信状况调查不深，导致担保决策失误或遭

受法律责任

对被担保人在担保期内出现财务困难或经营陷入困境监控不力

导致企业承担法律责任

被担保人和提供担保人在担保过程中串通舞弊而导致企业利益

受损

风险控制点：受理申请、调查评估、审批、签定担保合同、日常

监控。

一般企业拒绝担保可能是因为以下情况：

担保项目不符合法律法规或企业自身政策规定

担保申请人资信不健全

担保申请人已进入重组、托管、破产清算程序

担保申请人与其他企业存在较大的经济纠纷

可能承担较大的赔偿责任

未妥善解决已经发生过担保的纠纷

不能足额交纳担保费用

52.财务报告

风险：

企业财务报告的编制违反会计法律法规和会计准则而导致企业

承担法律责任

企业提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误

企业不能有效利用财务报告，难以发现经营管理中的问题，可能

导致企业财务和经营风险失控

53.全面预算管理

风险：

不编制预算或预算不健全而导致企业经营缺乏约束，盲目经营

预算目标不合理、编制不科学而导致企业资源浪费或发展战略难

以实现

预算缺乏刚性、执行不到位、考核不严格、导致预算管理流于形

式。

54.内部控制评价程序

制定评价控制方案

组织评价工作组

实施评价工作与测试

认定控制缺陷

汇总评价结果及编制评价报告

55.评价报告中至少应披露以下内容

董事会对内部控制报告真实性的声明，

内部控制评价工作的总体情况

内部控制评价的依据

内部控制评价的范围

内部控制评价的程序和方法

内部控制缺陷及其认定情况

内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施

内部控制有效性的结论

56.内部审计师应该具备的素质

必要的知识、技巧以及沟通技巧

至少应当具备有适当的教育背景和经验

善于口头沟通和书面通信

能够理解会计和审计准则、原则及技术

57.公司治理的基本原则：

建立完善的组织结构

明确董事会的角色和责任

提倡正直及道德行为

维护财务报告的诚信及外部审计的独立性

及时披露信息和提高透明度

鼓励建立内部审计部门

尊重股东权利

确认利益相关者的合法权益

鼓励提升业绩

公平的新酬和责任

58.企业准备承受的风险数■或其风险偏好，取决于以下因素

特定风险的财务风险敞口

企业目前取得的成功（针对风险）

经济趋势以及董事会成员的态度

59.风险管理是：（是个什么东西）

一个正在进行并贯穿整个企业的过程

受到企业各个层次人员的影响

战略制定时得到应用

适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合

识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项

能够对企业的管理层和董事会提供合理保证

致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标

60.风险管理主要包括的要素

调整风险偏好和战略，评估备选策略时，首先考虑风险偏好

加强风险应对决策，包括风险转移，风险规避，风险降低，风险

保留

降低经营性意外损失

识别和管理多重和跨企业的风险

抓住机遇

61.风险管理对利益相关者的意义

风险管理的意义在于减少风险对利益相关者的影响

股东：风险可能造成股东对企业的投资潜在缩水

董事：董事可能会面临收益和声名的损失

管理者：与雇员的影响类似，会面临生产率或新酬下降

供应商：供应商可能无法再为这家公司供货

银行：无法偿还应付银行利息和本金，

62.风险应对策略

风险规避，就是避险，指为了免除风险的威胁，采取试图使损失

发生概率等于零的风险应对策略，也就是放弃或者停止与该风险

相关的业务活动以减轻损失。

风险降低，也叫风险短解，采取适当的措施改变不利后果发生的

概率，从而减轻损失，常用的是风险分散，不把鸡蛋放在一个篮

子里。

方法包括，采用套期，产品多样化，多元化经营，外包等

风险转移，将风险转移给另一家企业，合同及财务协议是转移风

险的主要方式，还有例如，购买保险，工程分包等

风险保留，包括风险接受，风险吸收，风险容忍，采取风险保留

策略或者是因为这是比较经济的策略，或者是因为没有其他备选

方案。

63.首席风险总监应当具备的技能

领导技能，能够雇佣和留住优秀人才

能将怀疑者转变成支持者

保护该企业的财务和声誉资产

具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能

具有教育董事会和高级管理人员的咨询技能

64.选择风险管理策略考虑的因素

风险意识，缺乏风险意识将意味着企业存在不适当的风险。

持续监察,（战略层面，战术层面，运营层面）

必要的风险，有时候企业选择承担必要的风险，目的是获取竞争

优势及增加财务收入。

对待风险的态度，由风险策略、风险偏好和风除容■决定的。

风险态度与企业，企业的风险态度与其规模、结构和发展状况之

间的关系比较复杂。

65.政治风险源头

外汇管制的规定，进口配额和关税，组织结构及要求最低持股比

例，限制向东道国银行借款，没收资产

政治风险计■方法：专家建议，出国考察，调研，定・测■法（多

选）

66.如何应对政治风险

1.企业已经作出适当的规划并履行了尽职调查

与东道国政府建立稳固的关系是首选方法

为东道国增加就业机会，提供人才培训、提供技术

在采购方面以当地企业优先

延长企业所有权向当地公民转让的日期

2.为政治风险投保，企业也可以签定套期合同

3.与当地职工建立良好的关系

4.在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷

5.与当地大使馆和商会保持联系

6.投资前与当地政府就权利、责任、资金汇回等方面达成一致。

67.持续管理政治风险

1.生产战略，实现向当地公司外包合同与丧失控制之间的平

衡，在东道国直接生产与从东道国之外进口之间的平衡

2.市场控制，企业尽■依靠版权、专利和商标保住市场。

3.全球性生产和采购，企业在全球范围内设立工厂且在全球范

围采购，可以有效防止汇率变动带来的风险

4.融资决策，本地融资和全球融资

68.操作风险的源头

缺乏规定的程序

员工缺乏培训

疏忽，疏忽的根源一般是疲劳、分心和厌烦

设备及软件维护不足或已报废

缺乏职业道德和存在舞弊意识

不妥善的外包安排

69.如何应对操作风险（针对风险源头记忆）

设立流程、程序和政策

培训和管理雇员

在企业内部实施正式的内部控制系统

防止错误和欺诈

评价技术和系统

妥善安排外包

70.项目风险的源头（熟悉）

来自组织本身，由于多数项目需要借入人员，因此存在的挑战

很大。

对客户的需要和项目要求管理不善，交付的产品无法满足客户

的要求

计划和控制不足，

应对办法：

矩阵管理下的团队建设，项目经理想尽办法提高团队的凝聚力

设立强大的变动控制程序

遵循良好的计划和控制原则

71.财务风险管理的好处