建立企业大学的步骤

建立企业大学的步骤为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢?对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-----他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业大学呢?一、构建学习型组织，完善企业文化建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而不仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。二、建立组织机构和重置人员即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上?”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等;而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢?首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力;其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。三、建立产品和服务一旦明确企业大学的组织结构和人员，接下来的任务就是确定企业大学所提供的产品和服务，这是建立企业大学的核心内容。

(一)建立全方位的课程体系基于企业大学在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，企业大学必须调整原有培训中心的培训课程体系，建立能够满足企业发展需要的全方位的课程体系。归纳起来，这一课程体系主要包括以下几个部分。1.通用课程通用课程指基本适用于所有企业的商科及技能类课程。这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用，包括人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理、营销技能、普通法律知识、商务礼仪等。2.专业课程径的多项选择，开阔人才的创新思维，打开心中的另一扇窗户。

第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠企业大学对学员规定任务，让学员自己做个计划，并在计划实行过程中进行监督，保证培训过后能够真正应用于实际工作中。

作者：佚名------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2、建立企业大学的二步走：

为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢？对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-----他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业大学呢？

（1）构建学习型组织，完善企业文化

建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。

不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。

企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工（而不仅仅是新员工）反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。

事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。

（2）建立组织机构和重置人员

即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。

如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。

另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。

在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上？”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等；而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。

组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢？首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。

另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。

作者：薛魁铭----------------------------------------------------------------------------------------------------------------3、企业大学的目标高素质

一所大学，首先需要一个校训，比如清华的“自强不息，厚德载物”北京师范大学的校训为“学为人师，行为世范”，复旦的校训“博学而笃志，切问而近思”，东南大学的校训“止于至善”，山东大学的校训“学无止境，气有浩然”，厦门大学的校训“自强不息，止于至善”，中山大学的校训“博学、审问、慎思、明辩、笃行（中山先生亲题）”都很有特色和文化底蕴。南京大学新校训“诚朴、雄伟、励学、敦行”。

而北大的校训据说还没有搞得太清楚，传言有四个版本，所以北大的文化也是比较模糊或开放的。校训其实是很重要的，如果把企业当成一所大学的话，企业的愿景就是其校训，比如联想的校训是“建班子、定战略、带队伍”，所以全体联想大学的学员深深领略了柳传志的教诲，能够将联想的事业接下去，而海尔的校训就不是那么清楚了，“真诚到永远”，不知所云，海尔在培养人才放面的方向也很模糊，接班人的方向不太明了，远大本来是一家很有优势的公司，不过近年来好像发展有所放缓，主要是作为校长的张跃，定的校训不够明确。一个简单明确的校训能够节省很多的培训与沟通时间。

一所大学应该有一个目标与使命，应该对学员与社会有一个承诺，北大的目标是创建世界一流大学，这个目标也似乎过于模糊，对于世界一流大学的使命很难衡量，所以承诺的人也没有什么责任与压力，不如沃尔玛的“天天平价”来的实在，这也是许是中国人的特点。不过华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”、“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”与大学的使命不同的是，企业的使命是需要客户导向的。

海尔集团：目标是打造第一竞争力企业，海尔手机目标：打造世界顶级品牌。海尔新目标要做世界中央空调业大王。所以作为企业大学的校长，我们的目标与承诺，可以是为提升员工素质，或者为客户创造价值。更具体一点，可以是让员工成为行业的专家，让顾客成为快乐的伙伴。

一流的大学应该有一个好的校园空间与展示，也就是学习的氛围与硬件，这里说的硬件不是所谓的雄伟的大楼与高档的设施，而是适合学习的环境，中国的高校不缺少大楼，而是缺少大师，这是不争的事实。你们去看看沃尔玛的办公室，就知道什么叫做适合的环境，就算是老总也是没有单独的房间，大家把省出来的宝贵的空间作为营业空间，减低成本。我一个理光的朋友作到副总的位置，也是在大办公室工作，在公共会议室接待我们，这样成本才会降低，与员工才能平等沟通。又一次我在上海的金茂大厦，看到几十个美国人在走廊开会，我觉得很奇怪，可是他们很自在的沟通与洽谈，既省钱又随意，我相信他们也一定认为适合的就是最好的。而不像我们中国人盲目追求排场与面子。

所以企业的大学不必盲目追求好的教室，象中国的银行、海关、电信、税务之类，都是把培训中心建在风景区，真正的培训绝对用不上的，我很赞赏保险公司把办公室当成培训师，早上大家站起来就是培训室，省钱又省事，企业大学除了有适合的教室之外，更多是看重有没有好的课程、好的老师、好的培训管理制度，当然我更加推崇在企业实施实地培训，效率高、效果直接，结果明显。

所谓的空间，一个是要有明确的标识作为信息系统指引与提示员工重视培训，其次要有实用的硬件设施陪和培训，其三要有足够的信息了解附近的培训场地，可以随时使用。很多５００强的外企在中国不一定有自己的专车，不过用租车的方式替代，省钱又方面。一个培训教室占地不少，但是使用不多的话，其实是很大的一比成本，除了主要的培训教室外，中小企业不如选择一些可以一室多用的房间作为培训场所。只是需要有专业的人员能够将配套设施布置完备。

当然们还有一个空间不容忽视，那就是网站的空间，通过网络及数字电视实现多媒体的培训现在也成为一种潮流，但是如果不组织、不讨论、不指导、不互动、不考核，这样的培训有时候有没有效果。现在E培训听起来也很时髦的名词，可是如果没有相应的管理，时髦也只是流行感冒。

一个一流的大学，必然需要一个流的大学校长，一个一流的大学校长，必然需要一批一流的院长系主任，一批一流的院长，必然需要一大批一流的教授。换言之，企业大序的成立，离不开一大批院长、也离不开一大批教授，我们不要被院长与教授的名头吓坏了，很多大学院长与教授的水平，根本比上上我们企业的老总与经理，特别是在实际应用方面。有时学历文凭与教授头衔，并不能说明一切，蔡元培校长当年凭着梁漱溟的一篇论文就聘请这位连大学学历都没有的年轻人来北大任教的例子，是人们经常提及的。

作为目前企业大学雏形的培训部，最重要的是培训师与培训经理，我们企业的培训经理向面临一些压力，不知道请来