三级人力资源考试重点

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第一章工作岗位分析与设计

1人力资源规划的差不多概念

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规

划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的进展战略，完

成企业的生产经营目标，按照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方

法，对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定适宜的政策和措施，从

而使企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效

鼓舞职员的过程。

2工作岗位分析的要紧来源

1）书面资料；储存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的讲明，

如现有的岗位职责、聘请广告等

2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。

3）同事的报告；能够从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料

能够补偿其他报告的不足。

4）直截了当的观看；工作现场观看关于任职者会造成一定的阻碍，但

它能提供一些其他方法所不能的信息

3工作讲明书的内容

1、差不多资料。要紧包括岗位名称、岗位等级（即岗位评判的结果）、

岗位编码、定员标准、直截了当上下级和分析日期等方面识别信息。

2、岗位职责。要紧包括职责概述和职责范畴。

3、监督与岗位关系。讲明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的

联系。

4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事

的要紧工作事项作出的讲明。

5、工作权限。为确保工作的正常开展须给予每个岗位不同权限，但权

限必须与工作责任相和谐、相一致。

6、劳动条件和环境。它是指在一定时刻空间范畴内工作所涉及的各

种物质条件。

7、工作时刻。包含工作时刻长度的规定和工作轮班制的设计等两方

面内容。

8、资历。由工作体会和学历条件两方面构成。

9、躯体条件。结合岗位的性质、任务对职员的躯体条件做出规定，

包括体格和体力两项具体的要求。

10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深进进行分析，

并作出具体的规定。

11、专业知识和技能要求。

12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对职员进行全面的考核和评

判。

4起草和修改工作讲明书的具体步骤

1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作讲明书的初

稿。

2.企业单位人力资源部组织岗位分析专荚冬包括各部门经理、主管及有

关的治理人员，分别召开有关工作讲明书的专题研讨会，对讲明书的订正、

修改提出具体意见。

为了保证讲明书科学性、可靠性和可行性，工作讲明书需由初稿、第

一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作讲明书“审批稿”，最终交

由企业单位的总经理和负责人审查批准，并颁布执行。

5工作岗位分析的程序

（一）预备时期

预备时期的具体任务是：了解情形，建立联系，设计岗位调查的方案,

规定调查的范畴、对象和方法。

1.按照工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初

步了解，把握各种差不多数据和资料。

2.设计岗位调查方案。

（1）、明确岗位调查的目的。（2）、确定调查的对象和单位。

（3）、确定调查项目。（4）、确定调查表格和填写讲明。

（5）、确定调查的时刻、地点和方法。

应包括：①明确规定调查的期限，②明确调查的日期、时点；③决定

采纳什么方式进行调查

3.做好职员的思想工作，讲明分析的目的和意义，使有关职员对岗位分

析有良好的心理预备。

4.按照工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便

逐项完成。

5.组织有关人员，学习并把握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查

方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调

查的体会。

（二）调查时期

这一时期的要紧任务是按照调查方案，对岗位进行认真细致的调查

研究。在调查中，应灵活运用访谈、咨询卷、观看、小组集体讨论等方法,

广泛深进地搜集有关岗位的各种数据资料。

（三）总结分析时期

本时期是岗位分析的最后环节。它第一要对岗位调查的结果进行深

进细致的分析，最后，再采纳文字图表等形式，作出全面的回纳和总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积存某些信息，而是要对岗位的特

点和要求作出全面深进的考察，充分揭示岗位要紧的任务结构和关键的阻

碍因素，并在系统分析和回纳总结的基础上，撰写出工作讲

6工作岗位设计的差不多方法

1.传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动

的内容和步骤，进行全面系统的观看、记录和分析，找出其中不必要不合

理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

包括：1、程序分析。2、动作研究。

2.现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、

工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术

总体设计中人机关系的一门科学。

3.其他能够借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程所阐明的差不多理

论和差不多方法。

7企业定员的差不多概念

企业定员又叫劳动定员或人员编制，是在一定生产技术组织条件

下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素养要求，对企业配备

各类人员所预先规定的限额。

企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企

业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范畴。一样占全体职

员的40%〜50%。

8核定人员数量的差不多方法

某类岗位用人数量=某类岗位制度时刻内打算工作任务总量/某类人

职员作（劳动）效率

1）按劳动效率定员是按照生产任务和工人的劳动效率、出勤率来运

算定员人数。

①定员人数=打算期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

工人劳动生产率=劳动定额义定额完成率；班产量定额=工作时刻/

工时定额

②定员人数=生产任务量X工时定额/工作班时刻X定额完成率X出勤

率

③定员人数=E（每种产品年总产量X单位产品工时定额）/年制度工日

X8X定额完成率X出勤率

④定员人数=X（每种产品年总产量X单位产品工时定额）/年制度工日

X8X定额完成率X出勤率

（*作业率）/（1—打算期废品率）

2）按设备定员据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定

额，以及出勤率来运算定员人数

定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次/工人看管定

额*出勤率

3）按比例定员按照与企业职员总数或某一类人员总数的比例，来

运算某类人员的定员人数。

4）按岗位定员是按照岗位的多少，以及岗位的工作量大小来运算

定员人数。

班定员人数=共同操作各岗位生产工作时刻的总和/工作班

时刻一个人需要与休息宽放时刻

5）按组织机构，职责范畴和业务定员要紧适用于企业治理人员和工程

技术人员的定员。

9定员标准的概念

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，公布，在一定范

畴内对劳动者所作的统一规定。

10企业定员标准的分级分类

按治理体制分级：1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地点劳动

定员标准4.企业劳动定员标准

按综合程度分类：1.单项定员标准（即详细定员标准，以某类岗位、设

备、产品或工序为对象制定标准）2.综合定员标准（即概略定

员标准，以某类人员乃至企业全部人员为对象制定标准）

按具体形式分类：1效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.

比例定员标准5.职责分工定员标准

11企业定员标准的内容P38

不同级别的企业劳动定员标准差不多内容大致相同，只是从不同

角度对人员使用规定了素养要求和数量界线。而行业定员标准不仅包括上

述内容，还应对不同类型企业的机构设置、治理层次、轮休轮班组织形式、

作业率、出勤率、以及设备开支率等提出原则性要求。

劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采纳尽对（数）指

标，具体明确；亦可采纳相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时按

照需要还能够规定操纵幅度。

定员定额标准的内容包括：定员定额标准的适用范畴和使用讲明；各

类人员的划分范畴；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设

备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各要紧岗位对人员素养的要

求等内容和项目。

12定员标准的格式设计P41

劳动定员标准多采纳表格的形式，对用人数量和质量提出要求。采

纳表格形式，简单明确而直截了当地向读者提供了某种信息，便于读者懂

得和同意。

1、表的编号。采纳阿拉伯数字从1开始一一编号

2、表的接排。表的长度超过一页时，应在下面各页上重复写表的编号

并叫括弧注明，如“表1（续）”

3、表格的画法。表格采纳封闭式，即应加边框线；按GB/TL1编写；

应竖排而非横排

4、表头的项目设计。（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）

岗位要紧工作要求

（5）要紧设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作

业（台时）率等指标。

（6）劳动定员定额的形式、计量单位的差不多要求、同时可规定出勤

率、作业率或作业时刻标准。

（7）人员素养要求，如职业标准的等级要求。

13制度化治理的差不多理论

1、制度化治理的概念

以制度规范为差不多手段和谐企业组织集体协作行为的治理方式，确

实是制度化治理。

2、制度化治理的特点

（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权益和责任，

并将其作为明确规范而制度化；

（2）按照各机构、各层次不同岗位权益的大小，确定其在企业

中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下

来。

（3）以文字形式规定岗位特性，提出职员应具备的素养、能力

等要求；

（4）在实行制度治理的企业中，所有权与治理权相分离；

(5)治理人员在实施治理时有三个特点：一是按照因事设人的

原则，每个治理人员只负责特定的工作；二是每个治理者均拥有执行自己

职能所必要的权力；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服

从有关章程和制度的规定；

(6)治理者的职务是治理者的职业，他有固定的酬劳，具有按

资历、才能晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

3、制度化治理的优点

(1)个人与权力相分离

(2)制度化治理以理性分析为基础

(3)适合现代大型企业组织的需要

14人力资源治理制度规划的差不多步骤

1.提出人力资源治理制度草案2.广泛征求意见，认真组织讨论3.

逐步修改调整，充实完善

15制定人力资源治理制度的程序p50

在企业中，人力资源治理制度体系是由一系列具体治理制度组成的。

可按照以下程序进行：

1、概括讲明建立本项人力资源治理制度的缘故，在人力资源治理中的

地位和作用，即在企业单位中加大人力资源治理的重要性和必性。

2、对负责本项人力资源治理的机构设置、职责、业务分工，以及各级

参与本项人力资源治理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的

规定。

3、明确规定本项人力资源治理的目标、程序和步骤，以及具体实施

过程中应当遵守的差不多原则。

4、讲明本项人力资源治理制度设计的依据和差不多原理，对采纳数据

采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、

确切的讲明和讲明。

5、详细规定本项人力资源治理活动的类别、层次和期限。

6、对本项人力资源治理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、

填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项人力资源治理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的

规章制度的贯彻实施作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源治理活动的年度总结、表彰

活动和要求作出原则规定。

9、对本项人力资源治理活动中职员的权益与义务、具体程序和治理

方法作出明确详细的规定。

10、对本项人力资源治理制度的讲明、实施和修改等其他有关咨询题

作出必要的讲明。

人力资源费用预算审核的概念

是在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其

符合政府有关规定及企业自身进展的需求，并为企业人力资源下期费用规

划提供依据。

16审核人力资源费用的差不多程序

在审核下一年度的人工成本预算时，第一要检查项目是否齐全，

专门是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有

关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。专门是应当紧密注

意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减咨询题，

在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工

资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,

专门是那些涉及职员利益的资金治理、社会保险等重要项目，以保证在人

力资源费用预算中得以体现。

17审核人力资源费用的方法（操作部分）

在审核费用时，第一要认真分析人力资源治理各方面活动及其过

程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支

持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分

头预算，总体操纵，个案执行“，公司按照上年度预算与结算的比较情形提

出一个操纵额度。大部分由人力资源部门把握，项目之间按照余缺，在经

济批准程序后能够调剂使用。对有些项目如费用，按使用部门进行操纵，

幸免部门之间相互挤占而完不成各自的任务。

18审核人力资源费用的差不多要求

1.确保人力资源费用预算的合理性2.确保人力资源费用预算的准确性

3.确保人力资源费用预算的可比性。

19审核人力资源治理费用预算的方法（操作部分）

1.注重内外部环境变化，进行动态调整

1）关注政府公布的年度工资指导线，即基准线、预警线和操纵下线来

衡量本企业生产经营状况

2.）定期进行工资水平市场调查，了解同类企业工资变化3.）关注消赛

物价指数

2.注重比较分析费用使用趋势3.保证企业支付能力和职员利益。4.应与

人力资源规划工作结合起来。

20人力资源支出操纵

2、操纵的原则Z

及时性原则、节约性原则、习惯性原则、权责利相结合原则

3、操纵的程序

制定操纵标准、实施操纵、差异处理

1内部招募的要紧方法

优点：了解全面，准确性高鼓舞性强，习惯性快，使组织投资得

到回报，费用较低

缺点：来源局限、抑制创新，''企业治理繁育”，可能造成内部矛

盾

2外部招募的要紧方法

（一）公布广告；两个关键咨询题，一是广告媒体如何选择，二是广

告内容如何设计

（二）借助中介；职业介绍机构：猎头公司（高素养人才、高服务费）、

劳务市场；人才交流中心（针对性强、费用低）；聘请洽谈会（应聘者集中，

选择余地大，有时难以聘请到高级人才）

（三）校园聘请；适合聘请大批初级技术人员

（四）网络聘请；成本低、选择余地大、涉及范畴广、方便快捷；不

受地点和时刻限制；

申请书等资料的储存、分类、处理和检索更便利和规格化。

（五）熟人举荐，比较了解候选人，聘请成本低，可能形成裙带关系

（六）行业协会

优点：来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新方法；

树立企业形象；

可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节约投资

缺点：选择难度大；进进角色慢；招募成本大；决策风险大；可能阻

碍内部职员主动性

不同聘请方法适用的聘请对象：

公布广告：中下级人员；借助一样中介机构：中下级人

员

猎头公司：热门、高级、尖端人员校园聘请即上门聘请：初级专

业人员

熟人举荐：专业人员、一样人员

3选择聘请渠道的步骤

1、分析单位的聘请要求；2、分析聘请人员的特点；3、确定适合的聘

请来源；

4、选择适用的聘请方法；5、选择对应的媒体公布信息；6、收集应聘

者资料

4笔试的适用范畴P66

笔试是一种最古老而又最差不多的选择方法，它是让应聘都在试

卷上笔答事先拟好的试题，然后按照顾聘者解答的正确程度予以评定成绩

的一种选择方法。这种方法要紧通过测试者的基础知识和素养能力的差异,

判定该应聘者对聘请岗位的习惯性。也有单位通过笔试来测试应聘者的性

格和爱好。

一样知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言懂得能力、

数字才能、推理能力、懂得速度和经历能力等。专业知识和能力即应聘岗

位有关的知识和能力。

5笔试方法的应用

提升笔试的有效性应注意以下几个咨询题：

1、命题是否恰当。命题是笔试的首要咨询题，命题恰当与否，决定

笔试的考核的效度如何。

2、确定评阅计分规则。各个考题的分值，应与其考核内容的重要性

及老师难度成比例。

3、阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平、不

徇私情。

6选择简历的方法

（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判定是否符

合岗位技术或体会要求；

（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。

7选择申请表的方法（与选择简历方法大体相同，其专门地点如下：）

（一）判定应聘者的态度；（二）关注与职业有关的咨询题；（三）注

明可疑之处。

8面试的内涵

面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%

的用人单位在聘请中都采纳这种方法。在现代社会，用人单位越来越注重

职员的实际能力与工作潜力，因此，面试在人员选择环节中占有专门重要

的地位

9面试的方法

1.从面试所达到的成效看

初步面试（增进双方的相互了解）；诊断面试（对初步面试合格者进行

实际能力和潜力的测试）。

2.从面试的结构化程度看

结构化面试（减少主观性，提升效率，但过于程序化）；

非结构化面试（漫谈式，灵活自由，但缺乏统一标准，易带来偏差）

10面试的差不多程序P71

（一）面试前的预备时期；包括确定面试目的，科学设计面试咨询题,

选择合适类型，确定面试时刻地点等。

（二）面试开始时期；从应聘者可预料到得咨询题发咨询，再过渡到

其他咨询题，以排除其紧张情绪。

（三）正式面试时期；采纳灵活多样的提咨询方式，交流信息，应注

意察颜观色。

（四）终止面试时期；应询咨询是否还有咨询题要咨询，或可安排第

二次面试，整理记录表。

（五）面试评判时期。按照记录表采纳评语式评估或评分式评估。

11面试环境的布置P72应该舒服，适宜，利于营造宽松的气氛（注

意安排好位置），而且应该是安静的。

12面试咨询题的设计P74预备的咨询题要紧来源于聘请岗位工作

讲明书以及应聘者的个人资料。

面试提咨询应关注的几个咨询题

（1）尽量幸免提出引导性的咨询题

（2）有意提咨询一些矛盾的咨询题，引应聘者做出可能矛盾的回答，

来判定他是否在面试中隐瞒了真实情形。

（3）面试中专门重要的一点是了解应聘者的求职动机

（4）所提咨询题要直截了当，语言简练，有疑咨询可赶忙提出

（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的咨询题，还要观看他的非语言

行为

13面试提咨询的技巧P75

（一）开放式提咨询；（二）封闭式提咨询；（三）清单式提咨询；（四）

假设式提咨询；

（五）重复式提咨询；（六）确认式提咨询；（七）举例式提咨询（即

行为描述提咨询）。

14情境模拟测试分类

1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。

15情境模拟测试的概念

情境模拟测试法是一种专门有效的人员选拔方法，情境模拟测试

是按照被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情形相似的测试

项目，将被试者安排在模拟的、逼确实工作环境中，要求被试者处理可能

显现的各种咨询题，用多种方法来测试其心理素养、实际工作能力、潜在

能力等综合素养。

16情境模拟测试的方法

1.公文处理模拟法2.无领导小组讨论法3.决策模拟竞争法

4.访谈法5.角色扮演6.即席发言7.案例分析法

17公文处理模拟法

公文筐测试（in-baskettest）,也叫公文处理。这是被多年实践充实完

善并被证明是专门有效的治理干部测评方法，测试在模拟的情境中进行。

通过测试指导语的讲明，让应试者以治理者的身份假想自己正处于某个情

境——常常是模拟出一定的危险情形下，完成各种公文的处理。主考官通

过观看其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、打算能力、书面表达

能力、敢担风险倾向能力、信息敏锐性等实际能力做出判定与评判。操作

过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充

分；向应聘者介绍背景情形；处理结果交给评判小组；

18无领导小组讨论法P80

无领导小组讨论法是对同一组人同时进行测试的方法。在空房间中只

发给讨论小组（不指定组长）一个简短案例，即介绍一种治理情境，以引

导小组自进展开讨论，最后由观看者评分。

补漏：职员录用决策

1）多重剔除式；将多种考核和测验项目依次实施，每次剔除若干低分

者，最后排出名次择优录用。

2）补偿式；不同的测试成绩能够相互补充，最后按照其总成绩做出录

用决策。

3）综合式；包含上面两种，应聘者通过剔除式测试后才能参加其他测

试。

在作出最终录用决策时应注意以下咨询题：

尽量使用全面衡量的方法、减少做出录用决策的人员、不能求全批判。

职员聘请活动的评估一一

19成本效用评估P83

是对聘请成本所产生的成效进行分析聘请成本效益评估是坚决聘请效

率的一个重要指标。

一、聘请成本：（P83）

聘请成本分为聘请总成本与聘请单位成本

招募总成本包括：

直截了当成本包括：招募的费用、选拔赛用、录用职员费用的安置费

用、其他费用（差旅等）。

间接成本：内部提升的费用、工作流淌费用。

聘请总成本=直截了当成本+间接成本

单位成本是聘请总成本和实际录用人数之比。

二、成本效用评估（P83）

总成本效用=录用人数/聘请总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费

人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

三、聘请收益评估（P83）

—此比率越高，则讲明聘请工作越有效

聘请收益一成本比=所有新职员为组织制造的总价值/聘请总成本

20数量与质量的评估P84

1、数量评估：录用职员数目的评估是对聘请工作的有效性检验的一个

重要方面。

2、质量评估：录用人员的质量评估实质上是对录用人员在人员选拔过

程中对其能力、潜在、素养等进行的各种测试与考核的连续。录用质量是

对职员绩效行为，实际力，工作潜力的评估，是对聘请工作成果和方法的

有效性检验的另外一个方面

录用比=录用人数/应聘人数*100%越小讲明录用的人员的平均素

养越高

聘请完成比=录用人数/打算聘请人数*100%越大讲明聘请的方

式越适合

应聘比=应聘人数/打算聘请人数*100%>100%讲明在数量上完

成或超额完成了聘请任务

21信度与效度的评估P84

信度是指测试结果的可靠性和一致性，信度分为稳固系数、等值系数、

内在一致系数（还有评分者信度）

效度即有效性和精确性，指实际测到应聘者的有关特点及符合程度；

分为推测效度、内容效度、同侧效度

22人员配置的原理p86

1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们第一要遵循的一个宗旨

即任何要素（人员）差不多上有用的，配置的全然目的是为任何人员找到

和制造其发挥作用的条件。

2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且

在能力水平上也是不同的。人力资源治理的全然任务是合理配置使用人力

资源，提升人力资源投进产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：

决策层、治理层、执行层、操作层，应该配备具有相应能力等级的人来承

担。

3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中

紧密配合取长补短实现要求1+1>2,

4、动态习惯原理。指的是人与事的不习惯是尽对的，习惯是相对的，

从不习惯到习惯是在运动中实现的，随着事业的进展，习惯又会变为不习

惯，只有持续调整人与事的关系才能达到重新习惯，这正是动态习惯原理

的体现。

5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负

荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人

对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又

要保持所有职员的身心健康。

23职员配置的差不多方法P93

1.以人员为标准进行配置:以人员为标准进行配置即从人的角度，按每

人的最高分的一项给前排岗位。如此做可能同时多人在该岗位上得分最高,

结果只能选择一个职员，而是优秀的人拒之门外。

2.以岗位为标准进行配置:以岗位为标准进行配置是从岗位角度动身，

每个岗位都选择最好的人来做，但如此做可能导致一个人同时被好几个岗

位选中（在承诺岗位空缺的前提下才能实现）。

3.给予双向选择的配置:双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准

或者以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采纳双向选择的方法进

行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员

配置的要求。

24职员任务的指派方法P95

匈牙利法定使用（工作时刻最小化、任务最小化等），具体详见书本

25加大现场治理“5S”活动

1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提升工作

效率；减少磕碰的机会，保证安全，提升质量；排除治理上的混放、混料

等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提升工作情绪。（将

不用物品从现场清除！）

2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要

用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行治理，以便用最快的速

度取得所需之物。（将有用物品布置摆放！）

3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查（对现场清扫检查，

保持清洁！）。

4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和坚持，使之制度化（保

持美观整洁！）。

5、素养。即教养，努力提升职员的素养，养成良好的作业习惯，严格

遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的

核心（使职员养成良好的习惯遵守各种规章制度！）。

26工作轮班制的组织形式

1.两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。

2.三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。按照公休日是否进行生

产，又分间断性和连续性三班制。

3.四班制是指每天组织四个班进行生产。又分为三种形式，即“四把

交叉”、四六工作制和五班轮休制。

4.四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织

四个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人

每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九

天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行

每周40小时的工时制度下，企业采纳本轮班方法时，每个月需要安排一个

公休日。

5.五班四运转：即五班轮休制，它是职员每工作十天轮休两天的轮班

制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生

产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时刻

上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等辅助性、服务性工作任

务。

27外派劳务的治理

1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：

①填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；②与外方、劳务人员签订的

合同，外方与劳务人员签订的雇佣合同；③项目所在国政府批准的工作许

可证证明；④外方的当地合法经营及居住身份证明；⑤劳务人员的有效护

照及合格证）。

2、外派劳务人员的选择（政治思想好、技术业务好、躯体素养好）。

3、外派劳务人员的（①内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、

风俗民情等；②方式：技术和外语/公共；③给合格者颁发《外派劳务合格

证》）

28劳务引进的治理

（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向

书；3、拟聘用外国人缘故的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格

证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的差不多条件；1、年满18周岁，躯体健康；2、

具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）进境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章与开发

1需求分析的程序

做好前期的预备工作；1、建立职员背景档案；2、同各部门人员保

持紧密联系；

3、向主管领导反映情形；4、预备需求调查。

制定需求调查打算；1、需求调查工作的行动打算；2、确定需求调查

工作的目标；

3、选择合适的需求调查方法；4、确定需求调查的内容。

实施需求调查工作；1、提出需求动议和愿看；2、调查、申报、汇总

需求动议；

3、分析需求；4、汇总需求意见，确认需求。

分析与输出需求结果；1、对需求调查信息进行回类、整理；2、对需

求进行分析、总结；

3、撰写需求分析报告。

2需求信息的收集方法

（-）面谈法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（四）观

看法（五）调查咨询卷。

3面谈法

是一种专门有效的信息收集方法，者与对象之间面对面进行交流,

充分了解有关信息；分为个人面谈和集风光谈。优：充分了解有关信息缺:

需要花费较长时刻、需要较高的面谈技巧

4观看法

指者亲自到职员周围了解职员的具体情形，通过与职员在一起工

作，观看职员的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集

需求信息的方法。（适合生产作业和服务性工作人员，对技术和销售人员不

适合）优缺点：对对象的工作有直截了当的了解；需较长时刻、受主观偏

见阻碍。

5调查咨询卷法

部门第一将一系列咨询题编制成咨询卷，发给对象之后再回收分

析。设计应该注意：1.咨询题清晰明了，可不能产生歧义2.语言简洁3.咨询

卷尽量采纳匿名的形式4.多采纳客观咨询题的方式，易于填写5.主观咨询

题要有足够空间填写意见。优缺点：相对成本低，资料来源广泛；准确度

不足，咨询卷设计分析难度较大

6重点团队分析法

指在对象中选出一批熟悉咨询题的职员作为代表参加讨论，以调查需

求信息。

优：花费时刻较面谈发少，得到的信息更有价值缺：关于和谐员和讨

论组织者要求高。

步骤1.对象分类2.安排会议时刻及会议讨论内容3.需求结果的整理。

7工作任务分析法

以工作讲明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定职员达

到要求必须把握的知识、技能和态度的依据，将其和职员平常工作中的表

现进行对比，判定职员要完成工作任务的差距所在。

是专门正规的调查法，结论可信度高；但需要花费的时刻和费用

较多。

一样在专门重要的项目才使用，包括：工作任务分析记录表的设计和

工作盘点法，

8规划的要紧内容

（一）项目的确定；按的优先顺序，目标群体及其规模及其在组

织中的作用来考虑设计目标及。（需求分析的基础上，需求的优先排序；明

确的目标群体及规模；确定目标群体的目标）

（二）内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲

求有用，考虑长远，提升素养”的差不多原则

（三）实施过程的设计；合理安排进度与各个学习单元之间相互

关系和难易程度顺序、时刻，形成进度表；环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核的成败和对成效进行评估

（五）资源的筹备；包括对人、财、物、时刻、空间和信息的筹备

与使用

（六）成本的预算。

9制定规划的步骤

（一）需求分析；方法：需求分析能够运用从纯粹的主观判定到客观

的定量分析之间的各种方法。

（二）工作讲明；方法：工作讲明的方法包括直截了当观看熟练工的

实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表

现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工

作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依靠于对任务讲明的结果的检查与分析。任

务讲明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的差

不多依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排

序就能完成。

（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作讲明的结果进行转换，就成

了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定策略；方法：设计者回忆前几个步骤的结果，分析必须习

惯的咨询题环境。策略就要习惯这些条件，最好的策略能在这些条件和对

应措施间进行最适宜的搭配。

（A）设计内容；方法：通常的方法是按照工作要求确定内容的性质

和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并按照受训

者的心理进展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择

适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加的学员集体中选取。实

验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的一样。

10年度打算的构成

（1）目的。即从企业整体的宏观治理过程中，打算要解决的咨询题或

者要达到的目的。

（2）原则。即制定和实施打算时的原则或规则。

（3）需求。即在企业运营和治理过程中，什么地点与现实需要存在差

距，需要补偿。

（4）的目的或目标。即打算中的项目需要达到一个什么样的目的、目

标或结果。

（5）对象。即回答打算中的项目是对什么人或者什么岗位的任职人员

进行的，他们的学历、体会、技能状况如何。

（6）内容。即回答打算中每个项目的内容是什么。

（7）时刻。时刻包括三方面内容：第一，打算的执行或者有效期；其

次，打算中每一个项目的实施时刻或者时刻；第三，打算中每一个项目的

周期或者课时。

（8）地点。地点包括两方面内容：一是每个项目的实施地点；二是实

施每个项目时的集合地点或者召集地点。

（9）形式和方式。即打算中的每个项目所采纳的形式和方式。如：是

外派依旧内部组织；是外聘教师依旧内部人员担任；是半脱产、脱产依旧

业余等。

（10）教师。打算中每个项目的教师由谁来担任，是内聘依旧外聘。

（11）组织人。组织人包括两个方面的人员：打算的执行人或者实施

人；打算中每一个项目的执行人或者责任人。

（12）考评方式。每个项目实施后，对受训人员的考评方式，分为笔

试、面试、操作三种方式。笔试又分为开卷和闭卷，笔试和面试的试题类

型又分为开放式或者封闭式试题。

（13）打算变更或者调整方式。打算变更或者调整的程序及权限范畴。

（14）费预算。它分两个部分：一部分是整体打算的执行费用；一部

分是每一个项目的执行或者实施费用。

（15）签发人。本打算的审批人或者签发人。

11年度打算的制订

1.按照需求分析的结果汇总意见，制定初步打算；

2.治理者对需求、方式（内部或外部）、预算等进行审批；

3.部门组织安排企业内部过程，确定师和教材，或联系外派工作；

4.后勤部门对与内部有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以

落实；

5.部门按照确认的时刻编制次序表，并告知有关部门和单位。

12年度打算的经费预算

进行打算的经费预算，需分析以下因素和指标：

1.确定经费的来源：是由企业承担，依旧企业与职员共同分担；

2.确定经费的分配与使用；3.进行成本-收益运算；

4.制定预算打算；5.费用的操纵及成本降低

成本预算（包括直截了当成本和间接成本）

运算成本的方法有两种：利用资源需求模型运算；利用会计方法运算

13师的与开发

1.授课技巧；2.教学工具的使用；3.教学内容的；

4.对教师的教学成效评估的意义；5.教师与教学成效评估

的意义。

14的实施与治理

（-）前期预备工作1、确认并通知参加的学员。2、后勤预备。3、

确认时刻。

4、有关资料的预备。5、确认理想的师。

（二）实施时期

1、课前工作。（茶水、报到、教师的介绍、心态的引导、课堂纪律的

宣布）

2、开始的工作。（主题、者和学员自我介绍、后勤安排和治理规则的

介绍、

目标和日程的介绍、“破冰”活动）

3、器材的爱护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回忆和

评估。

（三）后的工作

1、向师致谢；2、作咨询卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查

设备；5、成效评估。

15企业外部的实施

1.自己提出申请；

2.需签订职员合同，合同规定双方的责任、义务；

3.要注意外出最好不要阻碍工作，没什么专门的情形，不宜提倡全

脱产学习。

16成效信息的收集方法

通过资料收集（方案资料和领导批示、有关录音录像、有关咨询卷和

统计分析资料、会议记录、教材）通过观看收集（观看预备工作、实施现

场、受训者参与和反应情形）

通过访咨询收集（访咨询对象及其领导或下属、实施者、组织者）

通过调查收集（需求调查、组织调查、讲师调查、内容及形式调查、

成效调查）

17成效跟踪与监控

（-）前对成效的跟踪与反馈。

对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度

有关的方面的知识、技能和水平。

（二）中对成效的跟踪与反馈。

1、受训者与内容的有关性；2、受训者对项目的认知程度；3、内容;

4、的进度和中间成效；5、环境；6、机构和人员

（三）成效评估。

1、能够以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员怎么讲学习

或把握了哪些东西；

2、受训者把在中学到的知识技能是否有效地运用到工作中往；

3、如果达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提升

企业的经营业绩。

（四）效率评估。最有效的方法确实是提供一份详细的项目评估报告,

让他们明白投资后的回报。

方法的选择P145

18直截了当传授型法

适宜知识类的直截了当传授：适宜知识类的，特点：信息交流的单向

性和对象的被动性。

（1）讲授法，又称课堂演企业治理，是最差不多的方法：灌输式讲授、

启发式讲授、一语道破式讲授。

（2）专题讲座法：只对某一专题，一样只安排一次，适用于治理人员

和技术人员

（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有以教师或

受训者为中心的研讨和以任务或过程为取向的研讨

20实践型法

以把握技能为目的实践性法：实践适宜技能性的，以把握工作中所需

要的知识、技能为目的。特点：将内容与实际工作直截了当相结合，具有

有用、经济、有效的优点。

（1）工作指导法（又称教练法、实习法）

（2）工作轮换（鼓舞了“通才化”，适合于一样直线治理人员的，不

适用于职能治理人员）

（3）专门任务法-常用于治理,具体形式有委员会或初级董事会、行动

学习（分析解决其他部门咨询题）

（4）个别指导法（类似师傅带徒弟）

21参与法

适宜综合性能力的提升与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头

脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练法。

（1）自学：指定学习材料让职员学习、网上学习、电视教育

（2）案例研究法：是一种信息双向企业治理流的方式，将知识传授

与能力提升融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。

A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评判型（事后分析）和分析

决策型（分析解决咨询题的能力）

B：事件处理法，自行收集学员亲历的案例作为个案进行分析讨论。自

编案例的内容应包括：5W2H

（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论法只规定一个主题，

即明确要解决的咨询题。

（4）模拟训练法，以工作中的实际情形为基础，将实际工作中可利用

的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情形中参与活动,

学习从事特定工作的行为和技能，提升其处理咨询题的能力。…侧重操作

技能和反应敏锐的，适用于对操作技能要求较高的职员的。

（5）敏锐性训练法，又称T小组法。简称ST法，适用于组织进展训练,

晋升前的人际关系训练，中青年治理人员的人格训练；新进人员的集体组

织训练等。讨论中每个学员充分要暴露自己的情感、态度和行为。

（6）治理者训练法，简称MTP法，是产业界最为普遍的对中低层治

理人员的方法。旨在使学员系统地学习，深刻地懂得治理的差不多原理和

知识，从而提升其治理能力。采纳专家授课、学员间研讨的方式。

22态度型法

适宜行为调整和心理训练的方法

（1）角色扮演法，让参加者置身于模拟的日常工作环境中处理工作事

务，提升处理咨询题的能力。

专门的角色扮演法-行为仿照法，适用于中层治理人员、基层治理人员、

一样职员的。

优点：参与性强、师生互动，特定环境增强成效，学员交流配合能提

升沟通、自我表达、相互认知等社交能力，互相学习取长补短，提升业务

能力、强化反应能力和心理素养，高度的灵活性。缺点：场景设计难，实

际与模拟环境变化不一，咨询题分析限于个人不具普遍性，学员可能参与

意识不强而阻碍成效。

（2）拓展训练（模拟探险活动进行情形式心理训练、人格训练、治理

训练。分为场地拓展/野外拓展训练）

23科技时代的方法

（1）网上；省钞票、内容更新方便、多媒体趣味性学习效率高、时刻

进程灵活安排不阻碍工作。

（2）虚拟：仿真性、超时空性、自主性、安全性。

24选择方法的程序

（-）确定活动的领域；

对企业的领域进行整理和分类，并把他们与相对比，研究选择适当的

方法和技巧，以习惯目标所设定的领域。

（二）分析方法的适用性；

方法是为了有效地实现目标而选择出的手段和方法。它必须与教育需

求、、目标相习惯，同时，它的选择必须符合对象的要求。

（三）按照要求优选方法。

应按照公司的目的、内容以及对象，选择适当的方法。

1、保证方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。

2、保证方法与目的、目标相习惯。

3、保证选用的方法与受训者群体特点相习惯。分享受训者群体特点可

使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。

4、方式方法要与企业的文化相习惯。

5、方法的选择还取决于的资源与可靠性（设备、花销、场地、时刻

等）。

25岗位制度的内涵

岗位制度是企业制度最差不多和最重要的组成部分。岗位的实质是提

升从业人员的整体素养。

岗位的制度化包括立法及相应的政策和岗位各个环节的规范化，其核

心是、考核、使用、

待遇一体化的配套措施的实行。由治理制度，教学制度，考核制度，

评估制度，劳动、人事、工资制度，

岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。

补：起草与修订制度的要求

1）制度的战略性2）制度的长期性3）制度的适用性

38各项治理制度的起草

1.服务制度2.进职制度3.鼓舞制度4.奖惩制度

5.考核评估制度6.考核评估制度7.风险治理制度

39服务制度是治理的首要制度

内容：①服务制度条款（申请、签订服务协议、）。

②协议条款（明确申请人，项目和目的，时刻、地点、费用和

形式等，后要达到的技术或能力水平，后服务的时刻和岗位，后违约的补

偿，部门经理人员的意见，参加人员与批准人的有效法律签署）。

服务条款

1职员正式参加前，按照个人和组织需要向治理部门或部门经理提出的

申请

2、在申请被批准后履行的服务协议签订手续

3、服务协议签订后方可参加

协约条款

1、参加的申请人2、参加的项目和目的3、参加的时刻、地点、费用

和形式

4、参加后达到的技术或能力水平5、参加后在企业服务的时刻和岗位

6、参加后如果显现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与

批准人的有效法律签署

40进职制度

1、的意义和目的；2、需要参加人员的界定；

3、专门情形下不能参加的解决措施4、进职的要紧责任区（部门经理

依旧组织者）

5、进职的差不多要求标准（内容、时刻、考核）6、进职的方法

41鼓舞制度

1、完善的岗位任职资格要求2、公平公平客观的业绩考核标准

3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则

42奖惩制度奖惩制度是保证前面几项治理制度能够得以顺利执行

的关键

1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象讲明；

4、奖惩标准；5奖惩的执行方式

43考核评估制度

评估作为进展循环的中心环节差不多是业内的共识。考核必须100%进

行，并与标准保持一致。

目的是检验成效、为奖惩制度的确立提供依据、规范有关人员行为。

1）被考核评估的对像；2）考核评估的执行组织（组织者或部门

经理）；3）考核的标准区分；4）考核的要紧方式；5）考核的评分标准；6）

考核结果的签署确认；7）考核结果的备案；8）考核结果的证明（发放证

书等）；9）考核结果的使用

44风险治理制度

降低人才流失、成效不佳、送培人员选拔不当、专业技术保密难等风

险。

1、企业按照劳动法与职员建立相对稳固的劳动关系

2、按照具体的活动情形考虑与受训者签订合同，从而明确双方的权益

义务和违约责任

3、前，企业要与受训者签订合同，明确企业和受训者各自负担的成本、

受训者的服务期限、

隐秘协议和违约补偿等有关事项

4、按照“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考

虑成本的分摊与补偿。

45企业制度的内容

1）制定企业职员制度的依据；2）实施企业职员的目的或宗旨；3）

企业职员制度实施方法；4）企业制度的核准与施行；5）企业制度的讲明

与修订权限的规定。

46制度的推行与完善

1）制度的贯彻推行要贯穿于体系的各个环节之中

2）在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度（高层领导、

职员代表）

3）企业还应采取开放式的治理

4）任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得

到检验。要按照实际情形对制度的某些条款做出适当的调整，才能保证制

度的科学性、完整性和可行性。制度的推行与完善的步骤：详情P166见图

3-3

第四章绩效治理

1绩效治理系统设计的差不多内容.

绩效治理系统的设计包括绩效治理制度的设计与绩效治理程序的设计

两个部分。绩效治理制度设计与绩效治理程序设计，两者相互制约、相互

阻碍、相互作用、缺一不可。

2绩效治理制度的设计.

绩效治理制度是企业单位组织实施绩效治理活动的准则和行为的

规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效治理的目的、意义、性质

和特点，以及组织实施绩效治理的程度、步骤、方法、原则和要求所作的

统一规定

3绩效治理程序的设计.

绩效治理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为

治理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观

的角度对绩效治理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范畴内，

对部门或科室职员绩效考评活动过程所做的设计。

4绩效治理总体流程设计

（一）预备时期（二）实施时期（三）考评时期（四）总结时

期（五）应用开发时期

5预备时期.

1）明确绩效治理的对象、以及各个治理层次关系一一谁

来考评，考评谁

（2）被考评者本人（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）

企业外部人员

一样比重：上级考评60-70%,同级考评10%,下级考评10%,自我考

评10%,外部人员考评要慎重

2）按照绩效考评的对象，正确的选择考评方法一一采纳什么

方法

选择考评方法考虑因素：（1）治理成本（2）工作有用性（3）工作适

用性

设计考评方法依据以下四个原则：

1、其成果产出能够有效进行测量的工作--结果导向的考评方法。如生

产企业一线人员，大公司经理、治理人员或专业人员。

2考评者有机会、有时刻观看下属需要考评的行为时一行为导向的考评

方法。如治理性和服务性工作人员。

3、上述两种情形都存在，采纳两类或选其一。

4、上述两种情形都不存在--品质特点导向的考评方法。（如图解式量

表考评法）

3）按照方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系

一考评什么，如何进行衡量和评判

最终劳动成果；劳动过程中的表现；劳动态度、行为和表现；职

员潜质（心理品质和能力素养）

4）对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体的要求一一如何组织

和实施绩效治理的全过程，在什么时刻做什么情况

（1）考评时刻的确定。考评时刻：取决于-考评目的、其他有关的治

理制度；考评期限：定期与不定期

（2）工作程序的确定。保证绩效治理制度和治理系统的有效性和可

行性的策略

为了切实保证绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性，须采取“抓

住两头，吃透中间”的策略：

（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一样职员的懂得和认

同；

（3）寻求中间各层治理人员的全心投进。

6实施时期

1.通过提升职员的工作绩效增强核心竞争力。目标第一；打算第二；

监督第三；指导第四；评估第五

2.收集信息并注意资料的积存。

例：建立原始记录的登记制度：1）用文字记录有利与不利的信息

（2）讲明直截了当或间接观看所得

（3）详细记录时刻地点及参与者（4）描述行为过程、环境及结果（5）

依据文字描述记录来进行考评

7考评时期.

1）、考评的准确性（通常会把考评失误的责任回于考评者）；

2）、考评的公平性：保证公平性的两个保证系统：（1）公司职员评

审系统（2）公司职员申诉系统

3）、考评结果的反馈方式：选择有理、有利、有节的面谈策略；灵活

多变因人而异的回馈方式

4）、考评使用表格的再检验：评指标有关性检验、考评标准准确性检

验、考评表格的复杂简易程度检验

8总结时期.绩效治理的最终目标：为了促进企业与职员的共同提升

和进展。

1、对企业绩效治理系统的全面诊断；

（1）对绩效治理制度的诊断（2）对企业绩效治理体系的诊断

（3）对绩效治理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的

诊断

（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断

2、各个单位主管应承担的责任；

（1）召开月度或季度绩效治理总结会（建设性、支持性）（2）召开年

度绩效治理总结会（绩效反馈）

3、各级考评者应当把握绩效面谈的技巧。（循循善诱、鼓舞职员自己

发觉咨询题、有意见承诺保留……）

4、小结：在总结时期需完成的工作

（1）形成考评结果分析报告（2）对所雌笠倒芾硼题的详细分析

报告

（3）制定下期有关的人力资源打算（4）对有关内容提出调整和修改

的具体打算

9应用开发时期.是绩效治理的终点，又是一个新的绩效治理工作循

环的始点

1）、重视考评者绩效治理能力的开发；

2）、被考评者的绩效开发；企业绩效治理的双重功能一一为企业重

要的人事决策提供依据；

为调动全员生产的主动性、主动性和制造性，行使开发企业职员潜能

的职能。

3）、绩效治理系统的开发；

4）、企业组织的绩效开发。

10绩效面谈的种类.

按具体内容可分为：

1、绩效打算面谈；初期，让其了解考评内容

2、绩效指导面谈；中期，指出咨询题和缺点并指导其改正

3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己

4、绩效总结面谈；束后，结果反馈给职员并提供申诉机会，同时为制

定新的绩效治理制度提供依据。

按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈；适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和沟

通、堵塞言路、下属申诉机会少

2、双向倾听式面谈；承诺下属充分发表意见：难以向被考评者赶忙提

出改进目标，对工作改进程度不大

3、解决咨询题式面谈；难度大，需要考评者

4、综合式