汽车行业-北京现代-08年工作总结-销售计划管理工作职能与2009年度工作计划

年度工作总结

（销售计划管理部分）2一、销售计划管理工作职能二、2008年度工作回顾三、专题项目分析四、2009年度工作计划附录：1、三方协议的违规惩罚管理2、消费信贷项目操作流程

目录3销售计划管理工作职能4月度提车计划的制定与下发根据特约店的基础信息和历史数据沟通与制定提车计划；各项销售报表和统计与调整；掌握商务政策的实质销售计划管理特约店提车进度的实时监控根据库存核查结果初步了解特约店库存结构；根据实际终端销售状况和提车数量判断特约店本月提车进度预计完成情况的统计与分析沟通了解特约店的资金状况和入账情况，协助资源分配；根据三次预计完成结果分析了解特约店实际需求；区域销售业绩的评估与分析总结和统计特约店月度销售的各项数据，提供返利素材；了解特约店当月销售情况的问题所在，判断下月市场走势5资源分配管理DMS录入订单资金录入订单排产VIN分配物流出库在途-到店由各特约店信息员在DMS系统中录入订单，状态为“已下单”特约店北京现代财经部将经销商汇款资金录入系统，系统资金不足则无法订单分配北京现代财经部对于小品种订单，如北京现代中心库库存无现货，则必须进行订单式生产销售计划科销售计划科物流运营科每8台或10台车凑一板车，由第三方物流公司进行发运，相邻特约店可以搭板物流运营科特约店在接车时如发现在途时间超期或车辆有损坏，可向物流运营科投诉物流运营科事业部协助事业部协助事业部协助订单分配

在系统资金充分并且库存资源充足的前提下，在每个工作日的固定时间，按照订单的录入时间先后顺序，由系统自动匹配订单，状态为“订单分配”对已分配的订单在北京现代库存内找货并匹配车架号，状态为“VIN分配”6三方额度支持经销商申请开立承兑汇票填写承兑汇票申请表销售促进科审核销售促进科填写额度通知单额度通知单传真至承办行承办行为经销商出票承兑汇票寄达财经部经销商打款提取合格证原件经销商接车车辆发运AS400确认资源销售部进行车证分离、填写合格证送达通知书合格证及送达通知书特快专递承办行承办行将回执定期寄回销售部办理完毕经销商填写申请表时注明资金需求额度、期限需求、资源需求销售部根据基础数据审核额度、期限并协调资源将核准情况通知区域经理及经销商在经销商的接车单上对银行质押部分车辆做单独标记从开立承兑汇票到合格证送达银行可以有15天的宽限期承办行返还部分合格证三方协议日常办理流程管理流程事业部协助7消费信贷申请NN特约店开通信贷业务流程特约店银行BHMC销售部提出申请淘汰Y淘汰通知银行通知BHMC销售部初步审核最终审核特约店每开展一项新的信贷产品业务时，都需签署相关协议注：该流程仅适用于深圳发展银行以及招商银行特约店与银行签署协议通知特约店与银行签署相关协议Y事业部协助并监督82008年度工作回顾9销售数据管理…………10关于销售计划预分项目状态现况问题所在解决建议分配原则按照“办事处/省（市）/特约店/区域经理”在各自属性范围内的比例进行划分，并用终端销售和实际库存数据加以修正，基本上能够保持同一属性关系内相互因子之间分配结果的合理性由于特约店实际库存和终端数据存在误差，因此小部分特约店的预分结果和当月实际承受能力有所偏差；因差异化费用和商务政策出台所导致的车型比例分配失调现象时有发生适当调整分配原则，从提车贡献度/市场份额/周边市场影响和终端销售能力的角度为特约店积分排名，加以当月库存数量和库存系数判断修正，得出区域分配比例，并加强与区域人员的沟通协调，从分析的角度预分计划，给予特约店大致结果，并要求区域人员在适当的比例范围内进行调整挂空数量挂空数量基本使用经验数据预分，严格控制挂空总量在计划量偏高的月度挂空数量的预分导致区域分配的难度加大重新认定挂空，在与区域沟通的前提下，将近三个月提车数量为0的特约店按挂空数量预分，限制调整幅度，但依然以控制挂空总量为基本原则，设定浮动挂空比例缺口数量通过与区域人员的沟通，对于当月不明确是否正常提车的特约店进行正常预分月中因各种因素导致此类特约店打算完成（一部分）计划，但因月初正常分配的总计划偏高，从而无法按其预想执行提车对此类特约店严格按照月初沟通的结果进行计划分配，可以适当考虑减量，但无特殊情况月中不予调整计划车型调配根据销售本部规定的车型比例进行预分部分区域车型比例失调，与实际市场需求不符用库存核查结果和特约店未分配订单数量对预分结果进行修正，沟通分配，并防止新车型挂空现象的发生同一城市的特约店预分数量应相近同一级别的特约店预分数量应相近考虑到特约店经济状况出现问题考虑到特约店库存系数过高应适量调减11关于基础数据统计项目状态现况问题所在解决建议实际终端统计区域人员每日统计特约店实际终端销量，每周汇总一次，基本保证了事业部和销售本部在第一时间了解到区域市场的大致情况，有助于判断月度提车走势由于特约店提报人员轮换或时间地点等客观因素的限制，实际终端数据始终存在误差，时常出现当日数据当日未提报的现象重新将实际终端统计项目纳入区域经理的考核方案，明确考核标准，要求提报人员对正常运营的特约店造成非正常数据结果的现象做出解释说明，减少每周销量调查和每日终端统计所产生的误差实际库存统计区域人员每周统计一次特约店实际库存和未分配订单数据，保证了事业部和销售本部及时了解到特约店的库存结构和资源需求少部分特约店库存数据与实际不符，虚报瞒报现象时有发生根据每月的库存核查结果核对并总结特约店库存数据的规律性，要求区域经理对所提报的实际库存数据做出解释说明预计完成统计区域人员每月统计三次预计完成结果，保证事业部第一时间了解特约店的月度提车动向和资金状况，便于及时沟通，未雨绸缪，预计结果在正常状态下与实际完成情况基本相符考核标准过于机械化，遇到压车或资源不足以及政策调整等特殊情况时没有及时变通，导致区域人员的考核得分结果有失公平在正常提车的月度依然使用现有标准，遇有特殊情况或政策变化时将评分标准的所有因子重新设定系数，同时增加额外考核项目，对于压车贡献度较大的区域给予特殊考核标准，保证考核结果的人性化数据库的维护更新每个月更新特约店基础信息和数据，从08年起加入了特约店实际终端数据，基本实现了事业部数据的全面性和可靠性——基本按08年的模式继续更新，09年根据非现场库存核查结果加入特约店月度实际库存数据项目12关于订单资源分配项目状态现况问题所在解决建议分配流程区域人员随时提报紧急订单，月底出现大批压车情况时集中提报需求，在资源充足的情况下基本能够满足各特约店的实际需求，保证月度任务的完成分配流程过于简单化和随意化，区域人员在没有数据基础的情况下无法真正了解特约店的资金状况和需求目的，导致众多车辆分配不均，个别特约店利用政策的盲区企图获得额外利益，导致整个分配过程盲目化和紊乱化，损害北京现代的利益事业部每日向区域人员发送特约店未分配订单和中心库(超期)库存数据，并根据需求随时关注经销商的资金状况，同时将DMS通知以各种方式第一时间转达到区域，要求区域人员必须在了解即时信息的情况下适度给予特约店资源分配，减少中间环节；另外，每个月月初召集区域经理说明当月的资源分配形势和原则，明确商务政策的奖励制度，对因政策不明导致北京现代或特约店利益受损的区域在考核上给予一定的惩罚需求提报区域经理以邮件的形式随时填写需求订单模板，基本保证了特约店能够及时获得理想的资源区域人员（区域经理或特约店信息员）提报的内容准确度不足，一一对应的OCN码时常填写错误，导致分配车型无法达到预期的结果建议区域经理及时对特约店信息员进行业务培训，特别是针对人员流动性较大的经销商，保证其最大程度的了解北京现代的资源分配信息，事业部人员将审核区域提报的需求订单，对有问题的提报实行暂缓分配甚至不予分配分配政策根据即时的商务政策随时调整资源分配数量和车型系统的落后使得个别特约店隐瞒实情并擅自联系销售本部相关人员进行不合理的资源分配，导致分配比例的失调区域经理在资源分配上（特别是月底）需严格把关并对相关人员进行政策培训，事业部将对出现重大失误的区域人员进行必要的惩罚13专题项目分析14销售计划分配原理15特约店在省内目标量比例特约店计划量月度提车任务的制定历史提车量反映各省历史提车量贡献比例，取前三月数据，表现近期市场情况和提车量区域分布变化；取各省提车量贡献度（比例）/分车型，东区整体为100%；年度目标量年度目标数量是依据前一年度各省业绩和对当年销售的预测做出的判断，是特约店年度经营的基础；取各省目标量贡献度（比例）/分车型，东区整体为100%；省调整系数根据市场变化、客观环境因素及库存变化对各省各车型进行适度调整；各类因素影响设调整上限和要求，基数100%，可多因素累加；40%省计划分解－参考因素权重60%X计划分解步骤：各省计划比例各省计划量省VS特约店计划各省计划量确定后，根据特约店在省内目标数量比例将计划分解到店；计划分解以六款车型为单位分别进行；100%+X16系数调整原则（省份/直辖市）30-40%部分地方因某些习俗在某段时间不购车或成交少，可给予此区域计划下浮地方节气习俗10-20%本部对某区域有差异划营销，可给予该市场计划上浮差异营销支持40-50%风雪雨水等引起物流延期的自然灾害，可给予受灾区域计划下浮10-20%市场状况过于良好，或店积极性不够，可给予计划上浮销售市场突起40-50%出现破坏力极强的自然灾害，可给予受灾区域计划下浮自然灾害影响10-20%强势竟品的入市且供货充足，主要影响的主机场及其周边地区，可给予该区域计划的适度下浮竟品强势入市10-20%经过销售本部库存调查认定，高于历史状况30%，可给予计划的适当下浮库存整体过大调整幅度事件处理事件分类视情节轻重进行幅度调整控制17涉及局部特约店现状，在区域内进行解决；各店调整幅度控制在±20%以内，过量调整需出具单独及时报告请汇报相关领导，各店调整幅度如果在±3%以内，原则上不予考虑，计划均摊可接受；所有调整需注明充足理由，否则不予调整－－坚决杜绝办事处无理由调整计划；办事处权限系数调整原则（特约店）对办事处有大幅(±10%)计划调整的特约店形成备忘录并进行监控；调增10%以上计划特约店，监督其是否放弃计划，月底做好结果总结；调减10%以上计划特约店，监督其是否高超计划，以备忘录告知计划科；将调减完成率控制在100%-120%之间（具体情况视当月整体计划完成率而定）事业部协助18平衡各省间库存水平，使全国实际销售压力趋于一致；方法：剔除由于距离原因造成的在途库存深度差异及资金周转速度的差异，还原实际在店库存水平，缩小各省实际在店库存深度与全国均值差异；月度终端销售任务的制定本月度终端销售计划用以均衡上月度库存变化，使月末库存趋于稳定。特约店自身纵向对比，保持库存量稳定，推算提车计划数量；历史趋同性设历史月度提销比趋于恒定，提销比与当月提车计算得分相乘，模拟月度终端提报量；库存合理化市场终端推算根据历史同期上牌数据同比变化，结合上月度终端销售情况，模拟当月度终端量；根据总体市场预测，终端量应在BHMC目标市场份额底限之上；库存深度修正20%主要指标权重30%50%X理论提车量月初库存终端销量月末库存结合总任务量确定月末库存变化目标－变量制衡库存合理化流程终端销量＝基于提车计划预分的终端推算量理论提车量＝区域沟通后调整提车计划量19三方协议额度核定20以特约店签署当年《汽车买卖合同》各车型合同量为核定基础，依据授信额度公式确定授信额度单月资金需求＝各车型月均合同量×各车型前一年全年提车均价（悦动价格以12万核定）×最高月计划量调整系数同城同合同量授信额度趋于一致在途系数：参考在途时间，额度上浮10%－30%根据测算结果，70%以上的特约店享受其完成120%月度任务所需的全部资金在途时间0-2天：在途系数为1；2.5-4天：在途系数为1.1；4.5-5.5天：在途系数1.2；6天以上在途系数1.3。参考区域调整意见、上一年度授信额度使用情况业绩调整系数：参考前一年特约店完成率情况，额度浮动20%～-30%每半年批量审核特约店提报的三方协议额度申请调增系数：参考前一年资金周转速度，额度上浮10%-20%；调减系数：参考前一年三方协议执行情况，如有违规现象，额度下浮5%/次三方协议核定标准前提标准：拥有6个月的完整销售期；近6个月均综合计划完成率大于70％三方协议敞口额度（万元）＝特约店单月资金需求×在途系数×调增系数×调减系数×业绩调整系数×80%212009年度工作计划22关于销售计划管理08年日常工作延续月度日常工作循环09年改进工作开展改进工作比例分配80%20%

以08年工作内容模式为基础，着重归纳销售数据的规律性和结论性，加强数据统计的分析，同时通过有效沟通手段逐步减少资源分配的中间流程，提高效率，改进对区域人员的考核标准，促进区域和谐

统计区域提报数据的同时对其做出相应判断和预测，同时对数据的准确性采用技术校核，保证数据的合理性；同时，根据BHMC库存数据和政策制作资源日报，简化分配流程；并将实际库存数据更新至数据库23项目内容目的协助特约店还款进度监控每两周统计一次特约店还款数据进行对账，制作三方协议日常业务监控报表，协助区域经理了解特约店的经营状况，并关注还款进度较慢的经销商终端销售情况，必要时要求区域人员进行实地盘库或适当调整相关特约店的任务量关注特约店的资金状况，从而合理进行任务制定和资源分配，缓解部分经销商的销售压力，并对未来市场趋势做出预测和判断，降低风险销售促进科销售计划科华北/苏沪/闽浙办事处协助新开店三方申请掌握新开店（未加入三方网络特约店）的销售情况，及时提醒区域人员并向销售部提报特约店开展三方融资需求的申请，协助销售促进科审核相关材料为贷款有一定难度的特约店解决资金问题，保证其正常提车和销售销售促进科华北/苏沪/闽浙办事处提报特约店需求额度了解特约店使用额度情况,库存情况,未来计划(提车)情况,制作相关模板，提交切实的三方额度需求协助区域人员进行市场分析，给予特约店合理的三方额度，防止过高或过低销售促进科华北/苏沪/闽浙办事处不定期现场库存核查对非现场库存核查结果存疑的特约店进行实地盘库，做出分析并将结果反馈至销售部了解特约店实际库存，并分析判断部分特约店弄虚作假的原因和方法，从而掌握该地区市场运行状况销售促进科华北/苏沪/闽浙办事处协助返利核算并检验为销售部提供特约店月度经营数据，返利核算结束后审核相关结果，对存疑数据做出相应处理保证特约店享受应有的返利销售促进科统计消费信贷申请表协助区域和销售部统计特约店消费信贷业务申请表，初步了解特约店需求和意向保证特约店基础信息的及时和准确销售促进科华北/苏沪/闽浙办事处关于金融数据支持24类别项目

分项目

2009年

重要程度

备注1/42/43/44/4销售计划管理部分销售资源分配——

★★★★★

日常销售数据的统计与分析销售计划的分配与下发

★★★★★

提车/终端/库存/预计完成等

★★★★★

数据库更新与维护

★★★加入实际库存数据

月度考核结算对区域人员综合绩效的考核

★★★★★改进考核标准

对特约店销售业绩的考核

★★★★★

销售金融支持部分特约店三方承兑的办理与监控特约店还款进度监控

★★★★制作报表的形式

特约店实际需求额度监控

★★★

消费信贷申请——

★★☆下半年根据实际需求随时操作

2009年工作进度25附录26三方协议的违规惩罚管理1、对于未按办理流程违规出票、擅自变更出票金额及期限的特约店的处罚所办三方协议银行承兑汇票给予退票；全国通报批评；暂停办理三方协议银行承兑汇票；销售促进科给予备案。2、对于从属协议银行承兑汇票逾期的处罚特约店承担调剂销售期间的一切费用（含但不限于调剂销售手续费、使调剂车辆达到PDI状态所需费用、车辆运输费）；北京现代对特约店的一切应付账款给予冻结；取消从属协议办理资格，严重的取消特约店资格；银行将逾期记录在银行贷款网上给予登记（特约店将在银行业内留下不良记录，今后在任何一家银行融资都将受到限制）销售促进科通过DMS系统对特约店每日的采购、库存、销售进行监控销售促进科每月定期与银行对帐，了解特约店的赎证、回