地产集团绩效管理制度

集团（房地产）绩效管理制度0.修改记录0.1集团人力资源部2004年4月第一次编写。0.2集团人力资源部2005年5月第一次修订。1.目的1.1通过实施目标管理、关键绩效指标考核以及基层员工“日常工作规范”考核，健全集团三级绩效管理体系，规范绩效考核流程。1.2确立绩效管理的价值评定体系成为价值创造体系与价值分配体系的中介，基此建立以业绩为导向的绩效管理文化，实现集团和员工业绩的可持续发展。2.范围本标准适用于集团各职能部门及各下属公司除营销业务人员外的全体在职人员（下属公司营销业务人员适用另行专文绩效管理标准，不在此表述）。3.职责3.1绩效管理委员会a)是集团绩效管理的最高组织机构；b)负责绩效管理工作整体的统筹与协调；c)监督绩效管理标准执行中的规范性、公正性；d)定期通过专题会议对绩效管理工作进行全面的总结和评估，并指导其完善。3.2集团人力资源系统a)是集团绩效管理的推行者，是绩效管理方法论的专家；b)负责绩效管理方法、绩效考核工具的开发、维护与完善；c)为绩效管理的考核者、被考核者提供绩效相关的专业咨询和教育训练；d)负责引导、组织、监督绩效考核的实施，并接受员工的绩效申诉。3.3各级各部门负责人a)是本部门及部门内各岗位绩效管理的责任人；b)负责本部门及部门内岗位绩效指标的设定、绩效考核的执行；c)负责本部门员工绩效考核的评估、辅导、绩效面谈及绩效考核结果应用建议。3.4员工a)是集团绩效管理的执行者，是个人绩效的责任人；b)负责本岗位绩效考核指标的计划、执行与自我评估。4.绩效管理原则4.1匹配性原则：在绩效管理工作中确保绩效管理目的、绩效管理基础、绩效管理能力之间的相互适应、协调、互动效能。4.2优先性原则：集团绩效管理初期，在以上匹配性原则三要素出现不匹配的情况时，绩效管理基础和绩效管理能力优先于绩效管理目的；而在集团推行绩效管理较成熟期，绩效管理目的应优先于绩效管理基础和绩效管理能力；4.3导向性原则：基于集团绩效管理工作现状，如个别关键指标（或目标）因客观局限不适用时，依据导向先于实际考核的原则仍应采用，但应积极寻求绩效管理基础改善。5.管理内容5.1绩效管理术语a)目标管理（MBO）：目标是对期望成果的简要概括，目标管理是通过目标的制订、执行、评估与反馈，以此控制和修正企业和个人创造业绩的行为并最终达成预期目标的管理方法。b)关键业绩指标考核（KPI）：运用关键事件（80/20）法则，对目标进行有效的分解以制订岗位考核指标，并通过对各考核指标的绩效评估和绩效沟通达成岗位业绩的PDCA循环改进。c)“日常工作规范”考核：是依托基层岗位的岗位属性和工作特性，制订各岗位的工作行为规范标准，通过对该标准执行情况的定期稽核，指导员工工作规范以提升工作效率。5.2绩效管理体系建立和完善“目标考核、KPI考核和行为规范考核”三级绩效管理体系：考核类型考核周期考核内容考核结果适用对象目标管理考核半年半年度目标契约计划管理综合检查内容项影响半年度奖励下属公司总经理、集团七大职能部门总监年度年度目标契约影响年终奖励关键业绩指标（KPI）考核半年KPI指标项（指标来源：公司目标契约分解）影响年终奖励（年终汇总平均成绩影响个人年终奖励）下属公司副总经理、总经理助理和副总监级季度KPI指标项（KPI来源：上级指标分解、岗位职责，工作计划关键项）绩效工资（年终汇总平均成绩影响个人年终奖励）其他中层管理人员、部门科员行为规范考核月度行为规范检查考核项内容绩效工资（年终汇总影响个人年终奖励）施工员、保安员、后勤等6.目标管理考核目标管理相关的管理职责、管理流程请参照《XX目标管理标准》；目标管理相关的计划管理请参照集团企管中心的相关制度执行。7关键业绩指标考核7.1关键业绩指标来源：关键业绩指标（KPI）以内容区分为财务业绩指标、客户满意指标、内部运营指标、团队改进（培养）指标以及防范指标等；从层次上分为集团层次、公司层次、部门层次、岗位层次等。具体指标来源：a)上级关键业绩指标（或目标）分解，即通过价值树分解所得到；b)流程/协作指标，即由某一关键业务流程的前后端相关的部门共同承担的指标；c)部门/岗位职责分解；d)为配合工作计划、工作任务达成分解所得到；e)防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。7.2关键指标体系的建立与完善关键绩效考核体系综合运用了关键绩效考核指标、目标管理法、关键时间法等方法。主要步骤有：a)制定公司发展规划，确定战略目标或经营目标，根据决定公司未来的关键成功要素，确定关键绩效指标；b)自上而下分解战略目标或经营目标，同时将关键绩效指标落实到部门，各部门据此建立起本部门关键绩效指标；c)部门根据各自关键绩效考核指标，以目标管理为逻辑，建立岗位关键绩效考核指标，具体关键业绩指标制订流程祥见附件—1。7.3关键业绩指标考核前的准备工作a)人员培训：人力资源管理部门以及各部门负责人，应在考核期开始前与被考核者关于考核的意义、目的、基本思路、结构概要、考核方法、绩效考核表的项目、考核标准、结果运用等问题进行沟通，让员工充分了解公司对绩效考核工作的期望，了解绩效考核工作过程以及绩效考核结果的应用，以获得员工对考核工作的认同。b)考核用表的准备：每次正式考核前三天，由人力资源管理部门将《XX绩效计分卡》、《述职/考核记录表》（请参见附件—5、6）发给各考核者；在绩效考核正式开始前，员工、直接上级应准备好被考核员工的相关的工作记录及数据统计资料备用。7.4关键业绩指标考核过程与方法a)完整的绩效考核过程包括制订绩效计分卡、定期述职、自评、上司评价、填写述职/考核记录表等，具体过程参见附件—2：绩效考核（定期述职）流程图。b)绩效考核的具体过程是以各种统计资料、工作记录为主，采用绩效考核面谈的方法进行的。本着简洁实用的原则，集团的绩效考核过程实际上结合了定期述职、自评、上司评价、填写述职/考核记录表、编制业绩改进计划和能力提升计划等多个过程。c)为提高考核结果的可信度，在考核体系中，可参考采用关键事件法。即考核者可根据平时考核对象在工作活动中表现突出的模范或不良行为，作为解释考核结果的实事证据，将其填入《述职/考核记录表》中的直接上级评价一栏。7.5关键业绩指标考核的实施a)关键业绩指标考核周期绩效考核（季度）一年四次，每年三、六、九、十二月月底进行季度考核，考核期分别为1-3、4-6、7-9、10-12月，四次考核平均值即为员工年度考核成绩，即不再另行专门的年度考核。不同层级及性质的人员考核周期做如下规定：考核周期适用人员考核时间备注半年度/年度下属公司副总经理、总经理助理；下属公司总监及职能部门副总监7月、次年1月初需要向总裁/总经理提交述职报告季度/年度其他中层管理人员、部门科员次季度初4月初、7月初、10月初、1月初备注：以上各类人员的考核周期如因薪酬管理标准变动而需调整的，依集团人力资源部另行通知为准。营销业务人员月度考核适用另行的考核方案。7.6考核工具《XX绩效计分卡》、《述职/考核记录表》是集团的绩效考核工具，按考核对象分部门考核和个人考核两种（本规定将二者合二为一）。7.7人事变动及试用期与被考核者在考核期间，被考核者如因人事变动离开原部门时，考核按以下原则进行：岗位晋升或降级的人事变动由新岗位的直接上级考核；其他情况的人事变动原则上由新岗位的直接上级考核，但原部门的直接上级也可同时参加考核，并分别对该员工工作业绩进行评定，对双方持不同看法的指标可以分别打分，考核最终得分通过加权汇总得到。权重的确定主要考虑被考核者在当期中两个部门工作的时间长短，以及两个岗位工作的差异性。7.8试用期员工考核处于试用期的员工，在入职一周之内，其所在部门主管应与其讨论绩效考核计划，并完善对该员工的考核内容；试用期结束前三个工作日内，应由其直接上级、所在部门负责人、人力资源部（或人事行政部）相关人员共同对其进行试用期考核。7.9绩效考核申诉员工如果对本期绩效考核工作有重大异议，且不能与直接上级沟通达成共识的，可在接到考核结果的正式通知3个工作日内，向隔级上级或下属公司行政人事部申诉，亦可向集团人力资源部提出申诉（人力资源部员工可直接向人力资源总监提出申诉），否则视为放弃申诉权利并接受考核结果。人力资源系统在接到员工绩效申诉后，通过了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，并需在5个工作日内将事实认定记录与申诉处理意见向申诉双方当事人反馈，并监督落实。具体绩效申诉流程及员工绩效申诉表见附件—4、7。7.10绩效成绩审定、公布a)由集团人力资源部汇总公司的绩效考核结果，将汇总表报总裁审阅。b)由人力资源部将考核结果存入员工人事档案，同时公布成绩。7.11绩效考核结果及其应用a)考核结果的处理：员工绩效考核结果必须员工本人和直接上司的认可。如果员工不认可绩效考核结果，可以按照本规定有关绩效考核申诉的规定进行申诉；如果该员工直接上司不认可，可以由该岗位的隔级上司重新主持该岗位的绩效考核。如果该岗位的隔级上司由于某种原因缺位，则由更高一层的管理上司代为执行。绩效考核结果审批报送流程参见附件—3，绩效考核结果统计表参见绩效考核结果统计表.xls。b)绩效考核的计分：季度（半年度）绩效考核成绩一律使用加权法进行计算。各指标的具体权重由各部门上下级充分协商，并需在绩效计分卡中以书面形式明确。年度绩效考核成绩由季度（半年度）绩效考核成绩简单平均得到。c)绩效考核结果的分级处理：对考核结果的分级处理采用修正的强制分布法。具体方法是在集团总部及各个下属公司内部，分别将参加绩效考核员工的考核结果按照高低排序，然后严格按照以下强制比例排布：级别卓越优秀良好待改进不合格对应类别ABCDE人员比例10%10%70%5%5%7.12绩效考核结果的调整绩效考核委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部绩效考核结果保持平衡，则可进行相应调整。但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更改。7.13考核结果的应用a)绩效薪酬确定：依据季度考核、半年度考核和年度考核结果，决定绩效工资、年终奖金和其它福利，具体规定参见《XX薪酬管理标准》。b)考核晋升与降职：最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得“卓越”或获得两次“优秀”成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中招聘，合格者数量不足方可采用外部招聘；任何员工一个考核年度内累计两次季度考核不合格（或3次待改进及以下考核等级，）即可被认定为不能胜任该岗位要求，集团在该考核年度第四季度考核结束后一个月内保留将该员工予以辞退或调离该岗位的权利，如果未明确表态视为放弃该权利。c)教育培训：人力资源部要对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行调查统计，作为确定培训内容和方式的重要参考资料；员工通过考核也应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请参加外部培训时，年度考核成绩为优秀的员工优先得到公司资助。d)人员配置：在进行人员调配、岗位调动时，参考考核结果，把握员工适应工作和适应环境的能力，以实现优胜劣汰、人岗匹配。8.员工行为规范考核员工行为规范考核相关的管理职责、管理流程和标准由集团人力资源部协调各下属公司行政人事部起草编制，经相关程序审批后另行发文执行。9.相关文件《XX目标管理标准》、《XX授权管理标准》、《XX半年度/年终奖励方案》、《部门KPI管理标准》、《XX薪酬管理标准》。10.相关记录考核结束时，以下相关记录应该得到保存：a)工作记录；b)填写好的《绩效计分卡》、《述职/考核记录表》、绩效考核结果统计表.xls。11.附则11.1报批施行本管理标准报总裁批准后施行，修改时亦同。11.2解释权限集团人力资源部保留对本管理标准的解释权。11.3颁布施行本管理标准自颁布之日起施行，凡既有的类似规定自行终止，与本管理标准有抵触的规定以本管理标准为准。附件：1、关键业绩指标制订流程2、述职/考核流程3、绩效考核结果审批报送流程4、员工绩效申诉流程5、《XX绩效计分卡》6、《述职/考核记录》7、《员工绩效申诉表》集团二○○五年四月十五日附件1：关键业绩指标制订的标准流程：附件2：绩效考核（定期述职）整体流程说明：®绩效考核过程以考核述职面谈为重点，在考核述职面谈前，上下级双方应各自做好充分准备。®总监级以上人员进行考核述职面谈时，人力资源总监应参加。®考核结果可能运用到：确定员工的绩效薪酬及年终奖励、员工的培训计划、员工的奖惩、员工的晋升调动等等。®涉及表单：《XX绩效计分卡》、《述职/考核记录表》、《绩效考核结果汇总表》。附件3：绩效考核结果审批报送流程说明：®集团与各下属公司绩效考核结果必须在考核周期结束后15日内完成考核结果统计、审核工作，并需将统计结果报送至集团人力资源部。®集团人力资源部对汇总的集团及