战略管理外部环境

战略管理外部环境第一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求的变化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性质，所提供服务的类型，对收购企业或出售企业的选择，以及供应商和分销商。一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别和利用了外部机会。绝大多数公司都进行某种形式的外部分析，并以此作为计划过程的一部分。在《财富》500家公司的最高领导人中，几乎有75%的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益，16%的人说他们的公司尚未、但可能将要进行外部分析，只有11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。第二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六宏观环境行业战略群组组织第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点唯一性——具体情况具体分析变化性——动态分析三、外部环境的度量复杂性稳定性第三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六图2企业环境构成及相互关系P政治与法律因素企业供应者股东政府债权人职工/工会替代品潜在进入者顾客社区竞争者经营环境因素S社会与文化因素E经济因素T技术因素宏观环境因素（PEST）第四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

外部环境研究内部条件分析识别企业主要宏观环境因素识别经营环境的关键因素识别企业一般条件主要因素识别经营领域的主要因素预测主要因素的变化找出主要因素的逻辑关系产业的机会和威胁评价企业和经营领域的主要因素确定企业或经营领域的机会和威胁、优势和劣势图3企业环境分析的基本程序第五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态宏观环境行业战略群组组织第二节宏观环境因素分析第六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六一、政治、政府、法律因素国内外政府是企业的主要管制者、解除管制者、补贴者、雇佣者和消费者。政治、政府、法律因素对企业构成重要的机会和威胁，尤其是对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最终或者要的组成部分。第七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六毫不夸张地说，对于已经和正在全球化的产业，最危险的经营方针可能就是仅仅停留在做国内竞争者。国内禁忌症者将看到，那些更有进攻性的关系正利用经济主张来获得归经济效益和经营知识，之后，便以不同的（或许是更高的）技术、产品设计、制造和营销方式及经济规模向他们展开进攻。一些案例表明了世界市场已在多大程度上成为现实。惠普公司的生产链条正在向全球延伸，它所连接的是从加利福尼亚的高薪工程师到马来西亚生产线上的低薪装配工。通过将其全球生产集中在新加坡，通用电气公司已成为低价格音响产品的生产商。第八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六表2-1重要的政治法律变量政府的管制与接管制税法的改变特种关税各政治行动委员选民参选比率对政治进行抗议活动的数量、严重性及地点专利数量专利法的修改环境保护法国防开支水平平等就业法律政府补贴水平反垄断法规中美关系中俄关系中欧关系中非关系进出口法规政府财政与货币政策的变化他国的政治条件特殊地方政府法规游说活动政府预算规模世界原油、货币及劳动力市场恐怖活动发生的地区和严重程度各级选举第九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、经济因素经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还使可装配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。第十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六表2-2企业需要监视的关键经济变量经济向服务经济的转变贷款的可得性可支配收入水平居民的消费倾向利率通货膨胀率规模经济货币市场利率政府预算赤字国民生产总值变化趋势消费模式失业趋势劳动生产率水平国际市场上货币价值股票市场趋势外国经济状况进出口因素对不同类别产品与服务需求的转变不同地区和消费群体间的收入差别价格波动本国劳动力及资本输出（入）货币政策财政政策税率欧洲经济共同体政策OPEC政策LDC（欠发达国家联合体）政策第十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六三、技术因素变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响，这些技术包括：超导、计算机工程、智能计算机、机器人、无人工厂、特效药品、太空通讯、太空制造、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物统计及电子资金转移等。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。第十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六技术进步可以：创造新的市场，使现有产品及服务过时；减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生产周期，改变雇员、管理者和用户的价值观与预期；可以带来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势。对高新技术企业来说，识别和评价技术机会与威胁是外部管理战略分析中最为重要的部分。技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优势。第十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。……可以采用与在经营和投资计划中所应用的相类系的正规技术方法来计划和管理技术问题。对技术机会和威胁的透彻分析及对这些因素在公司整体战略中相对重要性评估，是制定有效技术战略的基础。第十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六注意在实际中，有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层的管理人员去做，或者被决策人在没有理解其战略含义的情况下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产品特征和价格定位、预测销售量及市场规模，以及对分销商进行监督，而技术问题却总是没有受到同等的重视。——这种疏忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎接未来的企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远超出高技术产业。尽管从产业和市场要求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性相对较低。但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机会与威胁。第十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六并不是所有的经济部门都同等程度地受到技术发展的影响。评价技术环境时需要回答的关键问题：1.公司拥有的主要技术是什么？2.公司在业务活动及产品和零件生产中采用了哪些技术？3.这些技术对核心业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？4.外购的零件及原材料中包含了哪些技术？5.上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？第十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六6.企业是否能持续地利用这些外部技术？7.这些技术曾经发生过何种变革？是由哪些公司开创了这些变革？8.这些技术在未来可能发生何种变化？9.公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？10.公司在技术上的主要竞争对手以往的和计划的投资内容及投资方式如何？11.公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？12.人们对各公司技术水平的主观排序如何？13.公司的义务和产品是什么?14.公司的产品包含哪些零部件？第十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六15.这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么?16.以往企业的财务及战略实施绩效如何？17.这些绩效对于先进增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？18.公司现有技术可以有哪些应用？19.公司实施了和没有实施哪些应用?为什么？20.在这些技术方面的投资会在多大程度上扩大企业产品市场、增加企业的盈利、增强企业的技术领先优势？21.公司的技术对各种应用的重要程度如何？22.对这些应用至关重要的其他技术有哪些？23.在各种应用中，不同的技术有哪些区别？第十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六24.在各种应用中相互竞争技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么?25.这些技术目前正在发生和将要发生的变化有哪些？26.公司应当考虑实施哪些技术应用?27.公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？28.公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？29.公司技术投资的水平及增长速度如何？30.哪些技术投资应当予以削减或取消？31.为实现企业目前的经营目标需要哪些新技术?32.公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？第十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六四、社会、文化、人口及环境因素社会、文化、人口及环境因素变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者会产生重大的影响。所有产业中的大的、小的、营利的、非营利的组织都受到又这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化、人口及环境因素的变化趋势正重塑着人们的生活、工作、生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、服务和新的企业经营战略。第二十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六表2-3关键的社会、文化、人口和环境因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚（离婚）数人口出生（死亡）数人口迁移率社会保障计划人口预期寿命人均收入零售、制造和和服务业布局对经商的态度生活方式交通阻塞情况内城环境对政府的信任度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施的采用平均受教育水平政府法规对退休的态度对闲暇时间的态度对产品质量的态度对用户服务的态度污染控制对外国人的态度对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度人口的种族、年龄和富裕程度的变化对权威的态度城市、县、乡镇和国家人口的变化地区性趣味和偏好的变化妇女及少数民族就业者数量各地区高中及学院毕业生数量废旧物再生状况垃圾废料的管理空气污染水污染臭氧层的破坏濒危物种第二十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六分析的目的：一是弄清产业中成功的关键因素和产业特征；二是确定产业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。宏观环境产业环境战略群组组织第三节产业竞争性分析第二十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六（1）是否留在或新进入某一产业；（2）留在或进入某一产业后，在该产业中的定位；（3）制定竞争策略。对企业管理者来说，在研究产业力量结构后需作出如下决策：第二十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六图4迈克尔•波特的五种竞争力模型第二十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六新加入者分析加入的市场壁垒；经济规模；产品差异；品牌差异；业务转移成本；能力要求；分销渠道的利用；学习曲线；政府的相关政策供应商分析影响力集中度数目产品差异品牌差异转移成本购买者信息业务前向集成的威胁度竞争状况分析竞争的程度；竞争的集中度；增长率；固定成本；产品差异；品牌差异；业务转移成本；企业能力的闲置比率；避开竞争者；退出竞争的成本替代者分析替代的威胁程度；多少替代的可能替代方案的成本；转移成本客户对价格的敏感度购买者分析影响力集中度数量转移成本购买者信息自己制造能力替代的产品价格产品差异五要素分析内容第二十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六潜在进入者：威胁：分享市场份额；争夺资源进出的障碍：规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模无关的成本优势技术退出的难易程度第二十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六替代品的威胁：什么是替代品？替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来自其他行业；威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础上的综合效益——并非单纯的价格利益，包括当前的潜在的用户的替代偏好：用户需求特点的差异性——受多种因素的影响。在替代效益影响不明显时，其作用更加突出。第二十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六买方讨价还价的能力：这种能力在两个方面影响行业的利润率：以是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本影响这一能力强弱的因素：供求关系购买集中度行业产品的标准化程度转移成本（用户转向替代品）支付能力用户战略：如一体化战略第二十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六供应商讨价还价的能力：影响产品的成本能力的影响因素：供求关系集中度卖方产品的差异性转移成本卖方战略：如后向一体化战略第二十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六在位者的竞争：最关键的力量如下因素会使企业间的竞争更加激烈：有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。行业对企业兴衰至关重要退出的障碍较大第三十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六第四节战略集团（群组）分析

—明确直接对手与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策企业的战略生存空间在哪里如何在不同的战略群组中转移流动障碍有哪些宏观环境产业环境战略集团组织第三十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。一、战略集团一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。这种分析工具是介于产业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。第三十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六图2-2某虚构产业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准C集团B集团D集团宽窄产品线纵向一体化程度高度装配第三十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、战略集团间的竞争决定竞争激烈程度的因素：集团间的市场相互牵连程度集团数量以及它们的相对规模集团建立的产品差异化各集团战略的差异——最不稳定的情况：较为稳定的情况：第三十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六三、谁是企业的直接竞争对手Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。第三十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六Case2：联想PC与谁是竞争对手？某市场研究公司的报告显示，2004年一季度中国内地PC市场份额分别如下：联想21.3%、方正8.5%、DELL7%、清华同方5.8%、IBM5%。与2003年相比，同比增长率如下：联想19.8%、方正55.9%、DELL45.8%、清华同方44.5%、IBM44.8%。第三十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六Case3：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗?格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。第三十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六同处一个战略群组的才是竞争对手战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。战略群组业务单位行业第三十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六战略群组分析五步法1确定业务表现的优秀者、糟糕者。2推断关键战略因素：是什么导致企业间业务的差异？3考虑战略空间：划分企业的群组4检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？5检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？第三十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六关键战略因素参考体系研发能力成本控制能力产能的综合利用程度价格政策产权结构组织的规模与关联群组的关系负债比例技术的领导地位产品/服务多元化程度地域覆盖的广度服务的细分市场数目采用的分销渠道品牌的数目/延伸度市场的投入程度垂直集成的程度产品服务质量第四十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六青岛啤酒和烟台啤酒不是直接对手全国主要品牌全国性小品牌跨国公司主要品牌国内贴牌企业低成本，分销商更换有成本，掌握本土市场知识具备一定的关于流程的自有知识，低成本，存在分销商更换成本掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方市场知识。具备品牌知名度；流程知识；研发能力；规模经济；具备市场和组织能力烟台啤酒青岛啤酒地域覆盖率市场强度第四十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六格兰仕与LG是直接对手虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与LG是直接对手。最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。。LG声称，关于微波炉的任何竞争，LG都会全程跟进，包括低价竞争策略和比拼高端市场。价格竞争战略是该市场的关键战略因素。第四十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六直接竞争的证据是LG正在迎头赶上格兰仕的市场地位。虽然格兰仕在中国市场的份额是LG的2.5倍，但在全球市场上格兰仕与LG的差距并不大；2003年格兰仕微波炉的市场销售量是1500万台，LG是1000万台。LG也积累了足够的产能以跟格兰仕一争高下。到2004年，格兰仕微波炉的产能是1800万台，LG是2000万台。——通过群组分析，明确直接竞争对手，企业可以了解自身的核心优势以及不要简单地模仿直接竞争对手。第四十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六通过明确直接竞争对手了解自身优势如何寻找标杆企业？柳传志一度认为联想的竞争优势体现在两个方面：运作层面表现为市场销售开拓能力，制造体系中的成本控制及降低能力。技术层面表现为联想的产品设计能力。联想的这些优势是跟谁相比得出的？通过群组分析表明，PC制造行业的关键战略因素包括市场覆盖率和研发能力；因此联想的直接对手不是IBM和DELL联想的产品设计能力不如IBM，成本控制能力不如DELL。IBM和DELL的市场定位覆盖全球第四十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六因此联想的竞争对手是方正和清华同方这几家国内PC厂商。但是联想的的市场份额增长率远低于后两家，说明其市场销售和研发能力并不具备优势联想大幅度裁减研究院力量，继续采取价格战略来获取市场份额。——这说明联想并不了解自己的竞争优势。第四十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六不能简单地模仿直接对手进行战略群组分析也是为了不简单模仿直接对手认识到跟对手具备相似的战略，就要尽可能在其他方面与对手实现差异化。第四十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六第五节竞争对手分析分析目的：了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。分析模型：第四十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六图2-3竞争对手分析要素对手的动力是什么长远目标各管理阶层的目标和综合目标对手能做什么及在做什么现行战略企业当前如何竞争对手反击的总体情况对手是否满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手的薄弱在哪里迫使对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些假设关于自己以及关于产业的假设能力优势与弱点第四十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六一、竞争对手的长期目标可预测的对手对其目前的位置是否满意——该对手将如何改变战略以及对于外部时间或对其他公司战略行动的反应能力。有助于预测对手对战略变化的反应不同的竞争者受到的某些战略变化的威胁要大地多，这种威胁程度将影响报复的可能性。有助于解释对手所采取的行动的严重性任何战略的选择都好似为其目标服务的主要分析：经营单位目标、母公司与经营单位的目标第四十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、竞争对手的假设对手对自己的假设对手对产业及产业中其他公司的假设三、对手的现行战略（以后分析）第五十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六四、对手的能力分析1核心能力（CoreCompetence）2增长能力3快速反击能力4适应变化的努力5持久力第五十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六美国《幸福》杂志曾介绍国外企业所采用的侦察对手的方法：收购对手的垃圾购买竞争对手的产品，然后加以剖析参观对手的工厂在港口等地记录对手的货运数量从空中对对手的工厂进行拍照，然后加以研究分析对手的招工合同和广告询问顾客或经销商关于对手产品销售情况派人参加对手的经营了解对手的供应商，以了解其生产量第五十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六以顾客的身份讨价还价，了解其价格水平与对手的顾客交谈收买对手遗弃的管理人员通过咨询人员参观对手的工厂收买对手的职工用假招工的办法接触对手的职工派技术人员参加行业技术会议，了解对手的技术情报收买对手企业没有善待或与其主要领导有矛盾的人第五十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六第六节市场信号辨识市场信号:竞争对手的任何行动。真实和虚假的信号一、提前预告目的：1它可以表示某种行动意图以抢先于竞争对手战局某站地位。IBM的做法。2如何某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁。3可能是对竞争对手意见的试探4可以是在不断发展的竞争换中表达高兴和不高兴信息的工具。第五十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六5作为一种调和步骤，以使将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用。6当很多新增工厂可能造成能力过剩时，提前预告可能不满如能力增加等有代价的刺激行动。7可以向金融机构传送信息，以达到提高股票价格和企业信誉的目的。第五