名流置业绩效管理培训

第一讲:绩效管理打造高绩效员工队伍正确认识公司绩效管理的阶段了解公司绩效管理工作推进计划掌握相关的绩效管理的基础知识介绍公司主要绩效考核量表讲解绩效管理工作中出现问题及对策介绍标杆企业如何进行绩效管理课件的目的绩效管理办法只是一个框架性的制度，需要细化绩效管理培训不足，对绩效管理的认识不清绩效管理委员会没有明确的分工部分管理人员绩效管理的工作方法缺少指导公司绩效管理工作现状“需要提高什么，就考核什么！”“能控制，就能考核！”“先粗后细，先易后难”试运行阶段，考核结果不宜与奖金直接挂钩员工满意度调查、年底360度考核、中高层民意调查采用计算机技术，增强考评的客观性绩效管理工作的基本原则及思路公司绩效管理工作推进计划集团绩效管理考核分类集团绩效管理考核分类360度反馈360度反馈的内容，原则上包括业务拓展、专业展现、领导能力、绩效管理和团队合作等五个方面。360度反馈结果作为被反馈方的晋升、职业发展的依托，不与绩效奖金挂钩。360度反馈的反馈方包括被反馈方的直接上级、直接下级以及与其日常工作关系密切的其他同事，原则上应超过10人。根据公司需要每年度具体确定参加反馈人员范围。360度反馈拟在2009年年底，采用计算机技术处理，以保证数据的准确性、及时性和有效性。现在很多企业都对员工实行了绩效考核，但其中不少企业的绩效考核都是“回顾性”的，只是作为确定员工工资、奖金的依据。其实，现代人力资源管理理念认为，考核不仅要有“回顾性”，还要有“展望性”，即通过考核发掘员工的潜能，引导其充分发挥自己的能力，更好地实现自己的价值。绩效管理的基础知识绩效管理的基础知识绩效管理的基础知识绩效管理的基础知识得到回馈对上司进行反馈的机会确定培训需求讨论职业前景的机会为下个阶段设定目标澄清事件，解决问题绩效管理的基础知识绩效管理对被评估者的益处对被评估者的反馈，促进积极交流设立并阐明目标得到自己管理方式的回馈发现并解决问题减少员工流失率绩效管理的基础知识绩效管理对管理者的益处通过对员工的承诺来提高业绩表现人力及继任计划绩效管理的基础知识绩效管理对组织的益处一、绩效考核与绩效管理的概念1、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。2、绩效管理是员工和领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效管理的基础知识二、绩效考核与绩效管理的区别1、绩效管理是一个完整的系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效考核工作虽然在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，但它只是绩效管理系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理的基础知识二、绩效考核与绩效管理的区别3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和领导者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是一个考核手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则注重的是成绩的大小。绩效管理的基础知识三、绩效考核与绩效管理的联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理的基础知识提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法绩效沟通的含义与特点绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的特点：围绕绩效目标和绩效标准贯穿绩效管理全过程体现双向互动注重绩效改进和提高绩效沟通的内容工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？绩效沟通的方式正式沟通间接方式（书面报告、电子文档）直接方式（口头汇报、会议交流）非正式沟通（随时性和灵活性）建设性沟通的定位原则对事不对人原则（避免人身攻击）责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）建设性沟通的倾听技巧掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣把握主要观点，注意逻辑分析保持冷静观察，不要轻易表态集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者，必要的复述和归纳保持耐心和克制建设性沟通的倾听技巧掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣把握主要观点，注意逻辑分析保持冷静观察，不要轻易表态集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者，必要的复述和归纳保持耐心和克制企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使可看出绩效管理的“核心价值”。绩效管理是人力资源管理的核心1．绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责及相应的工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评估的绩效指标，按照这些绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。绩效管理是人力资源管理的核心2．绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。绩效管理是人力资源管理的核心3．绩效管理与人员招聘选拔。通过绩效评估可验证人员招聘或人员开发的效果，并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。

绩效管理是人力资源管理的核心4．绩效管理与培训开发。绩效管理的主要目的之一，是了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提升绩效，因此，培训与开发的手段是在绩效评估之后而开展的重要工作。绩效管理是人力资源管理的核心5．绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯；另一方面，员工也可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。绩效管理是人力资源管理的核心BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；KPI与BSC平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI与BSC考评项目的三大来源1从岗位说明书中归纳：重点工作要项2从工作计划中归纳：工作计划、绩效改进计划3从组织要求中归纳：公司年度经营目标、部门／主管期望的重点工作要项考核结果运用考核结果运用薪酬分配职位晋升培训与开发职业规划绩效责任

公司高层组织集团职能部门总监、分子公司总经理

集团行政与人力资源部全体员工1支持提升鼓励引导绩效责任

公司高层组织集团职能部门总监、分子公司总经理

集团行政与人力资源部全体员工2组织结构部门职能划分管理观念管理者思维、行为方式

健全而相对稳定清晰明确绩效责任

公司高层组织集团职能部门总监、分子公司总经理

集团行政与人力资源部全体员工3桥梁执行反馈传达企业绩效管理政策帮助员工提高绩效实施有效的管理手段不断记录和总结汇报与反馈综合判断绩效责任

公司高层组织集团职能部门总监、分子公司总经理

集团行政与人力资源部全体员工4进行工作分析建立绩效考核体系

设计考核指标体系

选择绩效评价工具

完善工作绩效标准

使用明确的绩效要素减少考核者的主观性

注重绩效考核反馈

建立申诉等审查制度

绩效责任

公司高层组织集团职能部门总监、分子公司总经理

集团行政与人力资源部全体员工5

培养员工成为自己的绩效专家，使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。制定自己的绩效管理管理自己的绩效进行自我管理（一）沟通能力。（二）执行能力。（三）考核能力。（四）培养能力。（五）计划能力。（六）语言能力。（七）组织能力。（八）创新能力。优秀管理者的新八大能力集团绩效管理考核量表考评人员分类集团绩效管理考核量表集团绩效管理考核量表集团绩效管理考核量表绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理制度首先应与分配制度分离，建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断升员工的能力和工作绩效水平。绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策绩效管理工作中出现的问题及对策标杆企业如何进行绩效管理金地的月考核计划首先，每月之初由各部门制定本部门月度工作计划，计划落实到每个员工，再由主管领导签字和认可后生效。该计划包括：工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、实际完成情况及时间，如未完成应在备注栏中注明原因。其次，在每月月末，部门负责人填写月计划表中“实际完成情况”栏，部门员工按照当月实际完成工作量填写“员工月考绩评分表”，并按得分标准给出自评分。部门负责人再根据实际情况给出考评分。金地集团是如何做绩效管理金地的月考核计划最后，由公司领导组成了考评小组召开考评会议，各部门负责人在会上陈述当月工作完成情况，由主管领导先进行评定并给出建议分，再由考评小组集体议定最终评分。这就是该部门该月的部门分。员工的月度考评分是基于部门考评分，由其主管及部门经理评出。主管及部门经理的当月分数由部门分比照产生。主管领导的月考评分由其所主管部门的综合分数平均产生。每个员工年度收入的７５％与考评分挂钩。金地集团是如何做绩效管理金地的年度考核对于员工来说，在年终由员工填写“员工考核表”，并总结一年工作，部门经理和主管领导对其进行综合评价，并将结果通告本人，员工对考核结果如有异议可以向部门经理直至考核小组提出申诉。对于部门主管以上领导干部，则在年终时由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按照“领导、同级、下属”分别权重２�３�５的比例加权平均得出总分。

金地集团是如何做绩效管理部门月考评分＝主管领导评分×３０％十考评小组组长评分×２０％十考评小组其他成员平均分×５０％干部年度考核综合分＝月度考绩平均分×５０％十同级、下级及协调部门评议分×３０％十上级评议分×２０％。金地集团是如何做绩效管理在整个考核体系中，全体员工共分四组分别计分排序：普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导。每组按考核结果分五个等级，每一等级有比例控制：获得ａ等级范围的人将有机会获得晋升，而ｅ等级的人将被淘汰（或降级）。此外，年终还评选出“先进员工”、“优秀干部”、“先进部门”等个人和集体，给予一定奖励，并在来年组织旅游。这一荣誉将记入员工档案作为未来晋升的依据。

金地集团是如何做绩效管理由上述的考评步骤可见，金地的考评考绩制度包含以下内容：考评考绩的标准是由各部门、子公司的岗位工作指导书、月度工作计划以及年度工作计划这三项指标相结合，从而共同构成了金地考评工作的基础和依据。

金地集团是如何做绩效管理目标考核与过程考核相结合金地的考评以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性可操作性考核工作由专门成立的考评小组具体执行，并已形成了成熟的考评考绩办法。标准科学、充分量化的测评分数经过多次测算模拟，形成完整的体系。考核程序清晰，操作性强。

金地集团绩效管理揭秘充满人性，亦考亦评对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，既考核业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等。提倡民主，不是一言堂。“脸对脸”而不是“背靠背”。“降级”并不意味着真的“淘汰”。对在考核中被“降级”的干部并非彻底否定，“一棍子打死”，而是给予多种机会予以再提高。

金地集团绩效管理揭秘合理有效的激励与压力合理有效的激励包括给做事的人以充分的权力和成就满足的机会，给有功者提供可观的物质报酬和必要的物质补充；这也是金地的原则。有激励就有压力，特别是“甲ａ甲ｂ升降制”更使金地员工在切实体会到努力工作的甘甜时也同样感受到竞争的压力。金地集团绩效管理揭秘万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。万科集团绩效管理的考核层次有关数据显示，万科各分公司平均满意率达到70％以上，这在在房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间。很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。万科的绩效考核方法和标准虽然也存在一些不太合适的地方，但万科员工对绩效考核的满意率在行业内还是比较高的，其主要原因有五个方面：万科集团绩效管理的满意度（一）员工对绩效考核本身比较认同，绝大部分员工认为考核是必须的，已经认同以业绩衡量员工价值的观念，这种绩效评价文化已经达成共识，而这种认同感是影响满意度的最重要的因素；（二）在考核方法上采用了比较简单的方法，采用以直接上级的考核为主