道路项目工程管理的想法和建议

#/7设计单位虽然来的人员不少，但交底不够细致，也没有形成文字性的文件。监理单位和我们管理公司对图纸的情况就更不用说了，基本上一点概念没有，给我的感觉是非常仓促，整个会议杂乱无章，其重要性根本没有体现出来。由此可以看出甲方对设计工作情况的不了解和管理知识的欠缺。当然，从另一个角度看，正是因为甲方的这些不足，才使我们项目部开展工作有了更充足的理由，也更能显示我们在管理工作中的优势。因此，在这次会议上，我非常强势地指出了施工单位对图纸审核的问题，及以后各参建单位如何开展工作程序等事宜。从目前的情况来看，我认为影响工程的进展的因素有以下几个方面：一、拆迁不到位，将是影响本工程整个施工全面展开的最重要因素之一。分析和建议：道路征地、拆迁、改移等项工作的延迟和一些不确定因素，将会使工程整体施工进度受阻，进而直接影响整体建设项目的投资、标准和工期。如：二标段沙石坑处的桥梁地基问题，因拆迁不到位，勘察单位不能全面进入现场，而前期勘察资料的不完整、不准确，还有可能导致地质资料错误或遗漏，不能为道路设计提供设计所需要的详细参数的地勘报告，因此设计工作不能按时完成，为以后的正常施工带来很大的隐患。为了减少有关征地、拆迁、改移等工作不到位给工程整体进度造成的影响，建议市政管委应以文件形式通知或是组织专题会议，请有关主管部门尽快解决。并建议在实施中要确定征地、拆迁领导责任制，明确由一位领导挂钩负责，抓落实、搞协调、解难题。深入调查原因，梳理研究征地、拆迁工作中存在的难点问题，并根据调查的原因制定行之有效的解决办法，确保征地、拆迁和移改工作的顺利完成。二、合同中的问题〈一〉设计合同问题：通过这两天对设计合同的查看，我发现其中存在着约定内容的缺陷：1.合同中未约定要求设计单位进行现场服务（如果需要可能涉及另外商定费用）；2.未约定因设计错误造成甲方损失的赔偿条款；3.未约定设计单位提供施工图纸的具体时间。分析和建议：上述设计合同的缺陷可能造成以下结果：看似设计费取费不高，而现实上必定发生的设计服务却不到位；同时因设计在交底会上明确说明，目前规划有了新的调整，因此施工图内错、漏、碰（头）缺（口）较多，但甲方却无法追究设计单位的责任；在今后的施工中，如果出现施工图纸供应不及时、不配套、设计出现较大差错而发生较大设计变更、设计交底不明确等等问题，都将给工程增加难度，项目管理工作也会极其被动。我建议，在下一步工作中，甲方应对设计加强管理，尽快确定施工蓝图。如果一旦形成边设计边调整边施工形式，将会给各方带来巨大的麻烦和混乱。仓促上马，然后再来回修改的项目不可能是好项目，这点我想以文件形式告知甲方。〈二〉项目管理合同的问题：截止今天，我们的项目管理合同仍未签订，既使这几天能签，根据您起草的管理合同约定内容，我们的项目管理工作大多是建议式的管理方式，基本没有什么管理权限。我个人认为，授权不足，将会导致管理工作得不到充分发挥，工作开展就会非常艰难。当然您要能考虑的是我公司对这个工程不适合做代建制的项目管理模式，这点是我没有意识到的。目前的甲方给我的感觉是非常强势，其管理基本上是一言堂，上行下效的作风，对我们的管理工作既存在怀疑又缺乏信任。这势必导致在今后的管理过程中，我们的角色充其量不过是一个高级秘书，我不知道这样会不会与您和公司领导的主观愿望或初衷相违背。我感觉本项目在四个方面管理难度较大：其一，在我们未接触此项目，初步设计概算未批复时，招投标工作就已经全部完成。我们都知道，在招投标工作中，施工总包招标中的招标文件、合同条款的确定对投资控制起着决定性作用，为了合同能顺利备案，招标文件中原有的原则性条款均无法更改。我们只能依照招标文件来编制施工合同，所谓的编制合同也只能是完善或规范手续而已。这无形中便给我们以后的项目管理增加了难度。其二，通过在设计交底会上甲方在专业分包问题上的发言，结合招标文件内容，我们能看出，本项目发包阶段根本没有很清晰的界定施工总包与专业分包的工作界面，这虽然是总包方与业主之间的问题，但今后会给我们的管理工作带来很多未知的变数。其三，招标文件中有关电信、电力专业管线部分的内容未说明，且这部分投资和施工单位到底如何确定也同样存在风险。其四，虽然我公司介入我们项目管理之前对初步设计概算进行了分析，为尽可能地减少概算批复中的风险，在初步设计时核减了一些工作量的风险损失，但总包招投标工作已全部完成，一、二标段总包承担部分的工作量风险已无法改变，由此业主将会处于非常被动的地位，“城门失火，殃及池鱼”，我们的项目管理工作难度就可想而知了。道路项目工程管理的想法和建议提要：针对z项目工程的特殊性，作为您指定本项目经理的我，非常重视项目管理部的团队建设，对如何全面地更好地开展日常管理工作，如何搭建项目管理部框架及落实工作制度更多精品源自试题三、项目管理部团队建设问题：针对2项目工程的特殊性，作为您指定本项目经理的我，非常重视项目管理部的团队建设，对如何全面地更好地开展日常管理工作，如何搭建项目管理部框架及落实工作制度，以便在实际操作中有章有序地顺利完成本工程的项目管理工作进行了思考，认为：人是一切事物的决定因素，因此，在项目管理工作开展时，首先是加强管理部团队建设与管理制度的建立。因本项目涉及两个总包，施工环境复杂，施工作业面广，我虽然有类似工程的管理经验，但毕竟不是道桥专业，难免有遗漏或顾及不到的问题，因此请求您与公司配备敬业爱岗、技术管理水平较高的专业道桥工程师与我共同工作，在日常管理工作中，如遇到专业上的问题时，以便能够相互提醒，使整个项目部的工作有效快捷地开展，并达到高品质、高质量的管理效果。四、关于项目部个人的问题目前2项目属于前期工作，甲方委托了市政道路维护单位作为甲方代表，让我们配合其工作。由于2项目在六环外，交通极不便利（公交车不能达到办公地点），在项目管理部没有办公室，食堂及住宿条件下，在去甲方工作时，我只能驱车前往甲方办公地点，傅工在市区，开车亦受单双号限制，我在昌平沙河项目部，从z到昌平来回要128公里（八达岭长城出入京方向堵车