CFM案例分析报告

GroupPresentationCourseCommunicationforManagersInstructor许罗丹Class14PBGroup第7组STUDENTDECLARATIONIdeclarethatthisassignmentismyownwork,whichallsourcesofreferenceareacknowledgedinfullandithasnotbeensubmittedforanyothercourse. Signature:………………………………Date:………………

晋升提名之论简明背景T集团在中国大陆拥有约千余家自营零售店铺，加盟客户店铺两千余家，年销售额几十亿。企业以每年3月31日为财年结束日，在每年11月开始编制下一财年人员编制与预算。其中，集团B品牌事业部财务经理George在本年6月已经提名晋升其下属Racho，当初CFOJimmy仅回复提议Racho晋升时间推迟到4月1日。所以11月时，George提出要求在4月1日晋升Racho。在晋升事宜上，碰到了一些问题。主要人物B事业部财务经理(George)---负责集团下B品牌事业部财务管理工作；集团CFO(Jimmy)---负责全集团财务工作，为事业部财务经理直接上司；事业部总裁(David)---负责集团中B品牌事业部业务，对财务经理无直接管理权，但其业绩考评中需要负担品牌事业部财务部全部费用；B事业部财务分析师(Racho)---负责集团B品牌事业部财务分析工作，直接上司为B事业部财务经理；HR总监(Cici)---负责集团财务中心人事组织发展和晋升计划。背景说明组织架构集团采取具牌事业部制，每个品牌是一个事业部，每个品牌事业部都有直接负责总裁，直接管理品牌事业部直属部门，包含品牌中关键设计部、商品部、市场部、销售部、财务部、人事部等。共享职能是按职能管理后勤支持部门，包含财务中心、人事行政中心、供给链中心等。集团架构简单示意图以下，事业部内部架构简化，仅以B品牌事业部为例说明：集团管理层集团管理层A品牌事业部B品牌事业部C品牌事业部D品牌事业部E品牌事业部F品牌事业部共享职能中心设计部市场部财务中心人事行政中心供给链中心财务部财务中心组织架构集团CFO集团CFO财务中心事业部财务责任人(各事业部都有财务)财务运行总监集团财务分析及计划总监会计经理(四人)财务职能在财务职能中，一共有三大类。一是财务运行总监管理，传统财务会计，负责记账，出纳，做账；二是集团层面财务分析与预算；三是品牌事业部财务管理，负责所在事业部全部财务管理工作，包含事业部全部协议审阅，费用审批，财务分析与预算编制。三类是全部财务职能，都是直接向CFO汇报，不设虚线汇报关系。在以上三类中，一、二类费用是直接归属财务中心，属于CFO管理费用。不过第三类品牌事业部财务职能，费用是归属品牌事业部，属于各自品牌总裁管理费用。George是属于品牌事业部财务，汇报关系是直接向CFO汇报，也是财务中心责任人。不过他费用，是由B品牌总裁David负责，而且George在平时工作中，也是服务品牌总裁David。职业通道在T集团，对财务分析这个职能职业通道设置以下(从低到高)：财务分析员→高级财务分析员→财务分析师→高级财务分析师(副经理级别)→财务经理→财务高级经理→财务总监品牌事业部B品牌事业部是企业第二大品牌，销售额及利润额均占集团30%以上。George职位是财务经理，其下属是一名财务分析师。因为品牌事业部财务职能是基本一致，平时大家都会频繁相互交流，因为很多问题需要在各事业部中共同确认执行。所以说明一下其余品牌情况：A品牌事业部(500多家自营店铺，占企业利润60%以上)：一名财务经理(暂代，已确认将有一名总监将于1月中入职)，一名财务分析员B品牌事业部(200多家自营店铺，占企业利润30%以上)：一名财务经理(George)，一名财务分析师(Racho)C品牌事业部(90多家自营店铺，盈亏平衡)：一名财务总监；一名高级财务分析师；一名财务分析员D品牌事业部(新品牌，2家店铺，亏损)：一名财务经理，一名高级财务分析师E品牌事业部(2年前新品牌，1家店铺，亏损)：一名财务总监，一名高级财务分析师F品牌事业部(2年前收购品牌，10多家店铺，亏损)：一名财务总监，一名财务经理，两名财务分析师人物诉求品牌财务经理-George作为此次沟通主要中心人，直接诉求是希望能为下属争取认同与权利。同时，作为集团第二大品牌事业部财务责任人，也希望经过此次关于下属晋升沟通，了解自己发展机会。HR总监-CiciCici作为HR总监，了解企业现在人员晋升机制仍不完善。一个合理恰当人员晋升机制对企业极为主要，经过明确晋升流程，规范晋升要求，使人员评定及晋升制度化、透明化，让员工清楚本身职业发展及与企业共同成长道路，能大力提升员工工作投入感和主动性。所以，Cici把企业各业务板块人才地图构建工作，列为当前重点工作内容之一。Cici希望经过建立和梳理企业晋升机制，能够达成为优异人才提供更多成长空间与发展机会，同时严格选拔管理人员，提升管理团体总体素质与管理水平效果。晋升机制仍在梳理和建立过程中，在正式制订和公布之前，经常收到各业务板块关于晋升、岗位职责等方面咨询。比如，B品牌事业部财务经理George在11月向CFOJmmy提出将其下属一名财务分析师Racho晋升为高级财务分析师时，亦向HR索取高级财务分析师职位准则文档和岗位职责说明书，但HR并未形成这类书面文档。Cici想加紧专业序列和管理序列职级制订，并制订各职级任职要求和晋升流程。因为上述事件发生，Cici尽快开启了财务序列任职要求和晋升流程访谈工作。品牌总裁-DavidDavid背负着品牌经营盈利业绩责任；财务虽不归David管理，但作为主要职能支撑以及决议支持部门，愿意负担其相关成本；在市场尚可且盈利能力足够支撑情况下，乐于为财务人员成长和贡献度提升买单，但需要明确David成本提升价值表现在哪里。在今年9月份之前几乎没有直接接触Racho机会。在9月份George休假期间，其参加事业部管理会议表现不算突出，主要问题是不够自信，但专业职能发挥正常。David不清楚晋升前后其工作范围及技能区分，该部分需要从整体财务职能贡献方面考虑。B品牌财务分析师-RachoRacho从本身角度出发，已经有相当工作经验，能胜任现任工作岗位，且在现任岗位上表现出了突出工作能力与业绩。深入再与高一级岗位员工进行对比：纵观其余品牌高级财务分析师，工作范围和内容与George现在工作范围及内容基本一致。George对自己是有自信，且希望能够企业能够对其工作能力以及贡献作出必定。不过截至现在她却还未在职称上更深入。事情起因Racho在企业工作大约2.5年，之前在一家大型外企担任总账会计5年。加入企业作为零售高级财务分析员；4月集团进行架构重组，设置品牌事业部后加入B品牌事业部作为品牌高级财务分析员；12月晋升为财务分析师。因为事业部之间分析员之间沟通非常频繁，Racho表露出“做一样事情，别事业部是高级财务分析师，而George是分析师”心理波动。同时也出于对Racho能力及业绩必定，George作为Racho上司想法以下：(1)Racho工作能力与业绩都很突出，George非常认可；(2)Racho和其余品牌高级财务分析师工作关系往来非常多，大家工作范围和内容都是基本一致，做一样事情，不过职位不一样，造成Racho心里不是很平衡；(3)依照George向HR了解到平均薪酬，Racho假如晋升，整年新增工资费用大约为3万至5万。金额不算很大。所以出于对Racho工作能力以及付出必定，以及为了让她能安心在企业发展，希望能够晋升她。George在6月提出Racho在12月晋升申请，从财务分析师晋升成高级财务分析师。当初CFO仅邮件回复提议时间推迟到4月晋升。出于11月需要与HR确认部门人员编制及邻近4月，George再次邮件向CFO及HR提出了申请。不过，出于对品牌总裁David尊重，George与David进行了口头沟通，表示了希望晋升Racho想法。David对晋升提出了希望了解晋升前后级别对工作范围及技能区分想法，同时提出Racho在George9月休假时，参加品牌管理层会议时，表现得不太自信。这首先有所保留。George表示将准备好详细说明材料再与总裁沟通。在11月28日，星期五George收到CFO邮件以下：发件人CFO收件人George日期11月28日DearGeorge，针对你提交晋升计划，请考虑以下几点：1.每个晋升职位，请提供其晋升后负担了什么额外职责，且该职责应该是比晋升前更高层次职位才能负担，假如只是该同事在原来职位范围内表现优异，可表现在绩效考评而不是晋升，得到晋升同事，必须在职责范围及负担责任上有更高层次提升；2.关于晋升到经理级及以上(包含高级分析师和副经理)职位，HR将会有明确职位准则，所以当考虑晋升到这些层级时，请认真考虑其是否已经真正达成该职位水平而且能得到其余人认可。而且还须审核所在团体架构合理性，以免造成中上层级肥大或头重脚轻现象；3.对于晋升计划中包括岗位，不论有预算是否，在晋升计划没有得到集团CFO审批之前，请务必不能对其中包括同事透露任何相关信息，以免造成同事期望与现实不符甚至人才流失危险，这亦是对该同事负责行为。谢谢。Regards，Jimmy在收到邮件后，George与CFO秘书约时间，希望与CFO进行一次面谈。当初秘书约时间是12月1日下午。同时，在收到邮件周五，George马上和负责HR总监联络，希望获取邮件中提到“HR明确职位准则”，HR总监回复集团暂时没有这么准则。作为退而求其次做法，向HR获取一份高级财务分析师职位说明书。不过HR处没有财务分析师职位说明书。依照高级财务分析师职位说明书，Racho能力与业绩是符合要求。结果日后在12月1日早晨被通知CFO暂时有事情，面谈延期至12月3日下午。到了12月3日下午，秘书通知说CFO不想单独谈。需要和HR一起谈。12月5日下午，收到HR总监邮件，希望进行一次人才发展项目访谈，目标是对于财务管理序列进行任职标准拟制。(也就是CFO提到明确职位准则)。12月11日下午，George与HR总监就财务管理序列任职标准进行访谈，访谈内容主要包含三方面，首先是在品牌事业部财务部门主要工作任务；二是针对每一项任务，所需要技能详细化是什么；三是不一样职位同事需要具备什么技能，对工作任务要求是什么。沟通设计以及决议分析沟通情景一：Racho向上级George表示希望能够晋升诉求。分析：站在Racho角度：选择非正式方式，向领导提起经过与其余品牌事业部高级分析师沟通，发觉他们所做工作内容与自己过去一年工作内容其实是差不多，不过待遇不一样，从而委婉地表示自己希望升职意愿。继而观察上级对此事态度，即使上级没有马上表态，起码其已经了解了自己想法，可从上级后续表现以及行动中观察上级是否对此事上心甚至必定态度，最迟也只需等到今年年底绩效考评中即可取得答案。沟通情景二：与HR总监Cici进行沟通，了解集团关于该职位晋升标准。分析：站在George角度：即使是访谈，不过能参加到制订标准，是一个非常好机会去了解，也能使集团接收到George信息和想法。在和Cici沟通中，George清楚了每一个级别同事，在George认知中所需要负责详细工作和所具备能力。按照George所认知标准，Racho是符合晋升标准。站在HRCici角度：把HR定义为引导角色，主要由George畅谈自己对各职级任职要求和晋升流程观点，各职级任职要求应包含价值观、专业技能及其余软技能(如沟通协调能力，学习创新能力，辅导能力)等方面考虑。沟通情景三：与HR、CFO就标准讨论Racho晋升。分析：站在HRCici角度：企业每年应更新人员编制计划，并按部门职责主要性和工作复杂度制订职级百分比。当员工能力及表现已符合上一级职位任职要求时，员工可申请或由直接上级提名晋升，直接上级经过后，由人力资源进行情况复合及信息搜集。部门责任人对员工晋升具备最终审批权。站在George角度：在依据HR定好标准前提下，与CFO就标准讨论Racho晋升。同时，在和CFO面谈时候，听取CFO对事业部财务预期，尤其是B品牌事业部发展与财务管理未来定位发展期望，了解上司对工作要求。在谈论发展时，从品牌现有销售、利润以及投资额方面，向CFO说明事业部之间业务频率和体量差异，也说明工作量和工作细度差异，对应在人工配置上也需要有所重视。而不论CFO是否最终同意晋升，都需要了解清楚详细Racho工作短板，有针对性帮助她进行提升，提升她个人能力，为下一次晋升做好基础。站在CFOJimmy角度：针对George提出Racho晋升申请，CFO认为现在企业财务人员整体职级较高，人员职级有点头重脚轻，所以Jimmy认为企业现在人员不适合再晋升高职级。为了不影响George主动性，Jimmy经过让HR设定晋升标准，指出Racho在管理经验上不足，从而延缓Racho此次晋升。沟通情景四：与品牌总裁沟通分析：站在David角度：主要沟通对象为George，希望能准备好晋升前后岗位职能差异及任职资格要求材料，对应Racho实际情况进行标准化衡量。出于对CFO决定，David会表示尊重，不过David也对员工工作有更高期望值，希望与George确认对Racho培养计划，要求品牌财务给予事业部业务发展更多支持。站在George角度：此次沟通重点在于用详细事例说明Racho工作能力，同时也针对David提出问题，给予跟踪方法。在对Racho自信度与独当一面能力培养上提出详细方案，针对每个月例行管理例会，在George也参加前提下，让Racho尝试讲话，锻炼其自信度。沟通情景五：George与Racho沟通分析：站在George角度：重点不在于Racho是否能晋升，而是重点与她谈她工作上优势与劣势，提出培养方案，取得她认同。使得她在自George提升情况下，能自然实现晋升。站在Racho角度：在向George表示了自己意愿后又过了一段时间，George通知Racho，需要进行一次业绩回顾交流，那么很有可能已经有了对此事答案。Racho在参会之前做好了心理准备，答案有两个可能性：(1)George经过与人事或者高层讨论后，决定晋升自己；(2)George经过考虑后，认为尚不能晋升自己。不论上级给出是回复一还是回复二，Racho最主要是认真聆听，虚心请教，并表示出自己主动向上态度，防止情绪化，给人不够稳重感觉。案例思索这是一个非常普通常见小场景，而这么小场景也需要George们拥有一定沟通技巧：(1)聆听对方想法在George希望晋升下属这件事情上，自然George有自己判断，不过这件事情决定权在CFO。假如他没有听取在这件事情上掌握控制权CFO想法与意见，仅抛出自己想法和理由，这么沟通就成了单项沟通。George会失去了解CFO想法机会。同时，也错过了一个经过了解CFO对业务发展与职业定位，获取本身发展机会机会。另首先，假如HR没有采取访谈方式去聆听大家对职级任务与能力定义，可能定