八局材料管理文件汇编

中建八局2004年材料集中采购暨加强材料管理工作推进会典型经验材料汇编天津市海河外滩工程中建八局天津公司承建中建八局工程工程管理部二OO四年九月]编辑委员会参谋：刘力群主编：郭显亮副主编：张文栓编者：章翌占承胜徐廷军创新材料管理模式提高企业经济效益——在局2004年材料管理工作会议上的讲话刘力群同志们：局召开的这次材料管理专业会议，是一次非常重要的会议，是落实局精细管理，提高经济效益方针的重要举措。随着建筑业竞争日益剧烈，竞争焦点日益向本钱价格集中，传统大型建筑企业开始受到前所未有的严峻挑战，在市场份额增长的同时面临着利润下降、竞争加剧、风险扩大、相对优势缩小等突出问题，要解决上述问题，降低占工程本钱较大比重的材料费本钱已成为众多企业的共识，也是召开这次推进会的意义之所在。下面，我想结合八局的实际情况，就当前和未来市场条件下我局在物资管理方面存在的问题及重点应解决的问题，与大家商榷。一、目前我局物资管理的现状近几年来，我局物资管理经历了从部门齐全，到后来逐步弱化，又逐步得到重视的沿革过程，虽经周折，但通过各级领导和广阔材料管理工作者的共同努力，材料管理总体上还是得到进一步的加强，管理制度也不断完善，集约化水平也有了一定程度的提高，取得了一些成效，主要表现在：1、管理体系根本健全。子公司多数成立了独立的物资部门，直营公司中大连公司和天津公司也设立了物资部，其它公司也配备了专职管理人员，从组织上保证了物资管理工作的有效运行。2、逐步由分散采购向集中采购转变。如多数公司在本部所在地实施了局部材料集中采购〔如天津、青岛、上海等〕或集中管理〔如大连公司〕；个别地区实施了区域集中采购，如北京办事处实施了北京地区钢材集中采购。采购本钱降低在工程和全局逐步显现。3、局部单位物资信息化管理取得一定成效，实施了远程控制。如大连公司、青岛公司、天津公司、土木公司相继开发了物资管理软件，并逐步开始运行。4、对分包队伍材料管理不断加强。各单位结合自身情况，对材料消耗控制采取了一些措施，如实行实物量包干；主要材料节约分成；实行零星材料、低值易耗品包干使用等。5、材料管理人员素质逐步提高。近几年充实了一批大中专学生，人员文化结构又所改善，如青岛公司材料管理人员中，中专以上学历占87%，人员素质提高对推动信息化管理创造了有利条件。存在的主要问题：1、材料本钱居高不下。随着工程量清单报价的推行，固定单价合同工程的增多，材料采购价高于预算价〔清单报价〕的问题也十分突出，尤其是钢材价格的波动，对工程本钱的影响较大。据不完全统计，我局仅钢材价格波动造成的直接损失达1亿元以上，企业经济效益严重受损。2、采购权利过度下放。大量的分散采购，削弱了企业的控制力，使得效益大量流失，滋生腐败行为；同时由于工程经理将很大精力放在物资采购上，也经常造成工程管理弱化，出现管理漏洞和质量平安风险。3、对集中采购的认识有待提高。从调查情况看，较多工程对集中采购持反对或消极的态度，公司层面在推行材料集中采购方面由于受到资金等方面的影响存在畏难情绪，造成材料集中采购工作进展不力。4、采购管理的集约化水平比较低。目前我局集中采购尚处于探索阶段，虽然一些区域如北京地区实施了钢材集中采购，局部公司在本部或工程较集中的区域也进行了集中采购，取得了一定成效，但就八局整体情况看，集中采购的集中度尚不高〔集中采购材料种类少，比例比较低、范围比较小〕，未形成规模采购，而且受到付款条件和拖欠款的制约，对接的供给商层次比较低，供给链中下游环节的物资公司或者贸易公司居多，很少有大型生产厂家如大型钢厂或大代理商。采购本钱降低不明显，还未实现规模效益。5、采购合同履约率不高，拖欠材料款的现象十分突出。主要是各单位对资金预期收支情况不掌握，合同付款条件与资金到位率错位明显，付款履约率不高，集中采购产生的供给商让利因不能履行合同而自动丧失，同时也影响了企业诚信形象。截止8月底全局共拖欠供给商材料款10.46个亿，其中子公司5.44个亿，直营公司5.02个亿〔含北京办事处〕。诚然，拖欠材料款在现实条件下是不可防止的，也不失为一种特殊的融资方式，但是我们应该清楚，这是以牺牲效益为代价的，同时还存在合同履约和企业信誉等问题，处理不好就会给企业造成不良影响。如个别工程出现供给商围攻工程部的情况。6、企业定额管理工作严重滞后。多数公司无内部材料消耗定额，限额领料制度也未得到真正落实。“量差〞管理工作不到位。7、材料管理队伍素质有待提高。目前我局材料管理人员中，中专以下学历占72%，人员综合素质偏低，加之新材料的不断开发与运用和材料价格的瞬息万变，现有人员适应市场的能力普遍不强。8、物资信息化管理刚刚起步。大连公司、青岛公司、天津公司已引进物资管理软件并开始试运行，但大局部公司还是空白点，总体信息化水平比较低。二、加强材料管理和实施大宗材料集中采购是降低材料本钱的必然选择加强材料管理的必要性，我认为主要表达在三个方面：一是由材料费所占工程本钱比例决定的。在工程本钱中，材料费约占工程总本钱的60-70%，因此加强材料管理，降低材料本钱是实施工程本钱控制的关键。二是实施控制的需要决定的。在三大直接费〔材料费、机械费、人工费〕中，人工费主要采用按定额包单价或采用包实物工程量的方式，费用相对固定；机械费按施工组织设计要求配备的设备按月租费计算，月租费波动相对较小且多数公司是自有设备，费用主要取决于施工工期；材料费不仅取决于采购单价〔价〕，还与材料消耗〔量〕有关，无疑是变数最大的。由于建设工程工程建设周期长，物资供给是逐步到位的，而材料价格在建设周期内的波动对本钱的影响也大，因此加强材料管理是实施本钱控制的关键。三是实现“低本钱竞争、高品质管理〞的客观要求决定的。在剧烈的市场竞争环境下，同质化竞争的结果必然是低价者胜，要想获得比竞争对手更低价格，必须通过加强物资管理降低建材本钱。如何降低材料本钱，并将规模优势转化为本钱和价格优势？通过对世界上知名企业对控制材料本钱的做法不难发现：集中采购已经成为大企业集团降低本钱的一项重要而有效的手段。沃尔玛的低价策略依赖于其全球的集中采购中心的良好运行，春兰、海尔等国内知名企业纷纷成立集中采购中心，对其集团内部的重要原材料、零配件进行集中采购，我国政府也正在推行政府的集中采购，并且制定了?政府采购法?。像日本大成等大型建筑企业集团也是通过面向全球范围的采购，以期到达资源最优、价格最低，从而提高企业竞争力。分析起来，集中采购和规模采购至少有以下几个优点：1、降低采购本钱。扩大采购规模，减少多点采购，缩短供给链条，减少中间层次利润。实行以量压价、比价采购，降低采购本钱，从而大幅度降低工程本钱。2、便于对各工程工程本钱状况的分析，确立“管理控制、直系本钱〞的目标。各公司可以直接划转核算工程材料费，对材料费实施直接控制，杜绝非材料费开支摊入材料费的做法，真正掌握工程材料费用，便于本钱分析。3、保证材料质量。通过建立稳定的物资资源渠道，与社会信誉好的供方保持长期稳定合作关系，有利于确保物资质量。4、有利于“招标采购〞的推行，在企业内部形成“公正、公开、公平〞的竞争环境，减少违规行为和腐败现象的发生。集中采购在严谨的操作程序条件下，增加采购的透明度，保持采购份额的连续性，消除以往“一次性采购〞的随意性。5、有利于及时掌握各类材料资源状况和对市场动态信息的把握，便于及时决策、快捷调整；同时为投标报价提供依据。6、有利于施工生产的顺利进行。缓解了资金状况较差的工程资金压力，保证了施工生产的顺利进行，维护了企业形象；同时也减少工程材料采购工作量。如北京地区实行钢材集中采购，启动了中环世贸等4个前期资金到位率很差的工程。7、减少应诉事件，提高企业诚信度。集中采购相对分散采购，供给商的数量明显减少，防止了“多头拖欠〞材料款的情况发生。同时可以防止因某一个工程的不良采购行为而影响了企业在该地区的整体形象。三、创新材料管理，降低材料本钱、提高经济效益〔一〕建立材料价格信息体系1、构建一个平台、二个层次的信息系统，逐步实现对材料采购的信息化管理。一是“总部物资价格信息平台〞，对外搭建信息平台，掌握市场采购价；对内建立动态价格“信息库〞，为投标报价提供依据；及时掌握市场动态，做出预测，为企业提供有效的采购方案，并在新型建材领域尽早接触新品种、新类型，为施工生产提供新型材料。二是“区域物资采购信息平台〞，即直营公司〔区域〕实施集中采购和限价采购的管理与控制。其主要功能应至少包括：供给商信息系统：合格供给商名录及产品情况等。方案管理系统：包括季、月、周材料采购方案，工程材料总需求方案和阶段需用方案。〔能实现自动合成功能〕价格发布系统：包括当地发布的价格信息、供给商价格信息、集中采购价格信息等。限价系统：对不实行集中采购的材料，由直营公司〔区域〕根据掌握的价格信息，进行限价批复，由工程自行采购。余料调剂系统：各工程及时登录余料信息，公司在区域范围内调节，使资源得到合理、有效地利用。下一步我们重点开发并推行材料管理软件，逐步完善功能，实现“零距离控制、高效率运行〞。2、建立物流系统与工程工程有机沟通机制。工程工程在施工过程中，在一定的时间内成为接触市场的一个小窗口，能接触一些优质低廉的新型材料，应及时反响给物资采购部门进行整理、比较，形成规模、配套、高效的资源网络体系。“多项比较、多项选择〞既利于专业分工提高工程质量，又丰富了物资部门的资源量，打破“多点分散采购，单体渠道供给〞的束缚。3、延伸物流链，建立采购、配送、使用一体化管理系统。〔二〕积极探索采购模式，创新采购方式我局采购管理工作应做到“标准操作、规模运作、降本增效、创造价值〞。1、建立健全物资采购体系。各单位要结合市场变化情况和生产经营的要求建立健全物资采购体系，加强和充实采购力量，尽快建立公司、区域采购中心，按权限和职责实施分级集中采购。2、建立合格供给商名录，并实行分类管理各公司一要建立供给商资源库，尽可能多地选择供给商，创造选择空间；二要通过建立科学、合理的供给商评价体系〔工程过程考核、公司资格、信誉考核等〕，选择合格供给商；三要实行分类管理，根据供给商的层次〔厂家、大批发商、二、三级批发商〕、供货能力、对货款支付要求等进行分类，根据采购的具体条件〔质量要求、采购批量、资金状况等〕选择不同层级的供给商。3、扩大采购规模，对接高端〔高层次〕供给商，降低采购本钱材料采购本钱在一定程度上是由供给链决定的，缩短供给链，减少中间层次，可以大大降低采购本钱，因此必须实现“两个转变〞，即由原来的工程分散采购向区域集中采购转变；由批量小、面向多级〔二、三级及以上〕供给商采购向大批量、面向生产厂家或大代理商采购转变。4、大力推广物资采购的招标投标制，实施区域性集约管理。实施物资集中采购有利于推行采购“招投标制〞，可以使采购工作制度化、标准化、透明化、高效化，同时减少了采购过程中的“小型化、分散化、短期化〞，提高物流运作的整体水平。下一步我们要在标准招标管理上下工夫。〔三〕加大资金调控力度，提高融资能力，为实施集中采购提供资金保障众所周知，资金保障是实施集中采购的关键。资金运作的效率事关集中采购能否顺利进行和采购效益的上下。因此，资金问题是无法回避且必须解决的问题。客观上，由于市场竞争的加剧，且建筑市场不标准，垫资工程和拖欠工程款的工程有增无减，造成企业的资金紧张。另一方面，我们的经营质量不高、管理水平较低，也是很重要的一个方面。因此，解决资金问题，首先要解决经营质量问题和管理水平提高的问题。对这两个问题我就不在此展开讲，重点讲讲资金运作和融资的问题。我想应重点在以下几个方面加以改良：1、充分发挥资金集中管理的优势，再造资金管理流程局〔公司〕在实施集中采购的区域设立资金经理，代表局〔公司〕统一集中资金，并按照区域工程〔或单位〕采购方案，预留采购专项资金，使物资采购与资金使用保持衔接，保证材料集中采购的有效实施。2、成立资金管理中心，实施内部核算，形成资金运作的良性循环考虑到工程支付工程款的合同条件不同，对工程资金实行内部往来核算，对需垫付资金的工程须支付资金占用费〔利息支出〕，对资金较好工程且提供多余资金的工程获取利益〔利息收益〕，通过结算中心划转，及时入帐，也可真实反映采购本钱和工程消耗本钱状况；同时，逐步调整企业内部的经济行为，对欠帐的要定期清理。3、拓宽融资渠道，建立资金保障的长效机制可尝试建立以资本为纽带的利益共同体。合作模式可以是：一是建立与生产厂家或大的代理公司的协作关系，保持长久稳定的资源渠道。二是与企业参股注册的专营公司联手，共同面对生产厂家或代理公司，以批量统购，节约费用，降低本钱。三是成立以企业、个人、社会参股的法人公司，与企业形成严密的经济利益关系，激活企业的多元机制，促进企业物流的整体运作，形成“互动、双赢〞的联盟机制，改变以往同一层面“自采、自验、自耗〞的操作方式。4、实现采购方式和支付方式的多元化管理我们除采取招标采购，提高品质，降低本钱的手段外，还可以考虑错季采购，合理调配，降低本钱；实施公司采购统一价格，与合作方共享市场，共担风险；网上采购，动态管理等手段。积极探索新型支付方式。如采取承兑支付、商业汇票等新型支付方式。〔四〕建立材料价格波动预警机制，减少价格波动对采购本钱的影响1、加强建筑材料价格信息收集工作。对建材价格变动的情况进行跟踪、监测、分析、预警和预测，及时掌握主要材料价格的变动信息，为工程投标和材料采购提供信息指导。2、加强合同管理。对固定单价合同增加“对材料单价超过一定比例的应参与调价〞的约定，减少风险程度。同时做好风险递延工作，对分包方增加“风险共担〞的责任条款。3、做好与业主的沟通工作。本着公平合理、实事求是的原那么，与业主协商解决价格造成的损失，并尽量提高工程款支付的比例。〔五〕加强采购合同管理，躲避风险。1、标准材料采购合同文本，防止漏项和保证关键项的约定，确保合同签订的合理性。2、明确签约权，并标准用章管理。对这个问题，我在此强调，不允许分包队伍以八局及相关单位的名义签订采购合同，局相关单位也不得为分包方提供任何形式的担保。这方面我们的一些公司或工程是有深刻教训的。3、提高合同履约力，把信誉转化为价值。尽快改变以往到处赊帐的状况，否那么不但影响了企业信誉，还给正常的采购工作带来不利影响。〔六〕控制材料消耗降低材料本钱1、因“材〞而异，采用不同的材料消耗控制方法对分包队伍或班组实行限额领料和配比发料，严格控制材料浪费；对周转材料下达合理损耗率，强化回收利用，提高周转次数；低值易耗品采取货币化包干形式。2、加强材料方案管理和进度管理，降低储存本钱预防材料采购过量增加仓储本钱，随施工进度送货到现场，实现“零储存管理〞；零星材料尽量利用供给商相互竞争的有利条件，实行代储代销，减少现场库存积压，降低存储本钱。3、完善工程本钱核算体系，加强材料用量核对一般情况下工程本钱是按月结算。最好是做到日清月结，便于及时发现问题，及时采取纠正措施。大连公司物资信息软件的开发与应用也为解决这个问题提供了思路。4、做好企业消耗定额的编制工作，为材料消耗提供控制标准企业消耗定额的制订，不但是控制材料消耗、降低材料本钱的需要，也是适应工程量清单报价，提高中标率和报价经济合理性的需要〔每个投标人的投标报价依赖于他的实际本钱〕。局已对该项工作进行了部署，希望各单位积极配合，高度重视此项工作。5、优化施工方案，实现工艺流程再造，降低材料消耗通过选择不同的脚手架搭设方案或脚手架体系〔悬挑、落地、整体提升架等〕，减少钢管、扣件等租用量，降低周转工具租赁费。通过对采用钢筋搭接〔搭接区段箍筋加密〕还是焊接的分析，选择经济的连接方式。通过改善模板体系，减少摸灰工序，降低材料消耗〔可能增加摸板费用，通过比较分析进行选择〕在满足工程质量验收标准的条件下，对几何尺寸尽量接近负偏差，降低材料消耗。对现场搅拌混凝土，可采用优化配合比，增加掺料到达节约水泥的目的。6、改变分包模式，降低材料消耗由于建筑行业是微利行业，传统的“大包模式〞〔收几个点〕使企业更加微利。为提高经济效益，我局曾提出“改变分包模式、加强管理，来提高经济效益〞，取得了一定的成效。目前我局的分包模式主要采用“劳务包清工模式，专业包工包料模式〞，包清工模式，在管理到位的情况下可实现采购本钱和材料消耗降低的双节约，但同时也面临着材料涨价和消耗量失控的双重压力。如何有效实施控制，希望在座的各位认真思考这个问题。7、加强变更管理，提高经济效益大家都知道，变更后的工作量不必像参与投标时的参与让利，效益往往有保证。变更后的材料费单价往往执行市场价，可减少或免除材料价格波动对材料本钱的影响。当然，这里有个正确引导和合理变更的问题，变更对我方有利的工作内容。8、加强余料管理，严格处理程序对工程节余材料或多余进场材料无法退货时，公司要加强材料的调节，〔往往处理价低于市场价〕，处理也要履行审批程序。〔七〕加快材料管理信息化建设步伐，实现由传统管理向信息化管理转变信息化管理不但是改造传统建筑业管理模式，增强企业活力的有效手段；同时也是缩短管理链条，实现大跨度管理的工具和突破口。因此搞好物资信息化管理应从硬件和软件两个方面全面加强。一要加强“硬件〞设施、设备的配备，为实施信息化管理创造条件，各单位要做出安排，尽快落实。二要提高人员素质，适应物资信息化管理和新型建筑材料应用的需要，各单位要结合本公司实际，制订培训方案，有针对性的进行培训，切实提高材料管理人员的素质。三是积极推动现有管理软件的应用，逐步完善其功能。各单位通过对大连公司、青岛公司等单位的软件应用情况学习，可以开发或应用适合自身特点的软件。现有的软件还应在适应集中采购，价格监控方面进行功能完善、实施创新。四是在适当的时候整合各单位信息软件资源，集中优势，形成方便、适用的全局统一的物资管理信息软件。同志们，集中采购和规模采购不仅直接降低了材料本钱，提高了材料质量，而且为企业积累了大量珍贵的本钱价格数据，可成为核心竞争力的重要组成局部。物资采购一体化管理是企业开展的方向，是在剧烈的市场竞争中适应市场挑战的一种机制。只有选择和优化企业的物流模式，形成资源雄厚、联动组合的集成管理，才能真正实现物流领域的专业规模的大开展。我们有理由相信，随着材料集中采购的逐步实施和物资管理工作的不断加强，我局的材料本钱不断下降，经济效益逐年提高，就能在不断变化的市场博弈中立于不败之地。中国建筑第八工程局北京地区大宗物资集中采购管理方法〔试行〕第一章总那么为了实施大宗物资采用集中采购，加强我局施工工程供给链管理，降低工程本钱。特制定本方法。本方法中大宗物资指由我局施工工程的消耗数量大的物资和价款巨大的物资。目前特指钢材，商品混凝土。大宗物资集中采购的原那么是：公开透明原那么，降低价格原那么，资金统筹原那么，老实信用原那么。大宗物资集中采购，应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和效劳良好的要求。本方法作为局程序文件中?物资控制程序?的补充，与?物资控制程序?配套使用。本方法未涉及局部按照?物资控制程序?执行，两者相抵触的，执行本方法。第二章组织机构及职责北京地区大宗物资采购实行局、办事处，事业部，工程三级管理。局设大宗物资采购管理小组，由主管领导，局法务合约部、局工程管理部、局资金部、局财务部、局纪检检查部负责人组成。管理小组负责?局大宗物资采购管理方法?的制订，负责局大宗物资集中采购的总体实施，负责局大宗物资集中采购的管理监督。局北京办事处设专人〔下称物资采购主管〕负责大宗物资集中采购的组织实施，办事处应成立物资采购工作小组〔下称工作小组〕，原那么上应由办事处主要负责人和各事业部物资采购负责人组成。负责北京办事处所属工程的大宗物资集中采购。各事业部负责本单位集中采购物资的总方案提供，与办事处进行财务对帐，资金结算。负责本领业部工程物资管理的监督，接受局办事处的集中采购管理。工程部负责工程集中物资的月方案编制、上报，施工现场物资收发存管理，负责本工程物资本钱控制，对事业部负责。北京办事处采购小组应实行例会制度，每月例会不少于一次，综合协调处理集中采购过程中存在的问题，落实下一步工作。第三章集中采购方式集中采购采用以下方式公开招标：一般应采用公开招标方式，选定供给商；邀请招标：对于时间紧急，来不及公开招标的采购情形可以采用；〔三〕单一来源采购：用于甲方指定厂商或者工程特殊需要的物资。工程经理部必须提供有效的书面证据经工作小组认可。公开招标和邀请招标中，对招标文件作出实质响应的供给商不得少于三家。 第四章合格供给商办事处采购小组成员应将各自掌握的供给商名单报小组进行评议，选定合格供给商，建立合格供给商名录。格式按照?物资采购程序?〔R14-02〕。拟选用的供给商必须在合格供给商名录内。供给商参加采购活动应当具备以下条件：具有独立承当民事责任的能力；具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；所供给产品符合标准标准要求〔有要求时要有产品准用证〕，并且能够提供良好的效劳；参加我局采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；而且与我局合作良好，没有起诉我局的情况。采购人员及相关人员与供给商有利害关系的，必须回避。在采购供给过程中如出现供给商以次充好，或者串通有关人员虚报数量，行贿有关人员或者由于资金不到位起诉我单位的任意情形的，该供给商应纳入不合格供给商名录，三年内全局各单位不允许与其合作。第五章采购程序〔一〕方案局逐步实现大宗物资集中采购信息化管理。在软件没有正式使用之前，要求物资需用方案的上报方式为书面报表〔或〕。各事业部应指定方案员，工程中标后七日内，各事业部编制、提供该工程集中采购物资的总需求方案，报办事处。格式按照?物资采购程序?〔R14-03〕。工程部应在每月20日前向所属事业部提供次月需求方案。格式按照?物资采购程序?〔R14-03〕工程部应在每周五前向办事处物资采购主管人员提供下周物资需求方案。格式由办事处物资采购负责人制订。需求方案应该力求准确。实际情况与提供方案有差异的，应提前三天将变更方案上报所属事业部和办事处。格式由办事处物资采购负责人制订。由于工程方案不及时，或者方案错误造成的供货不及时或失误由所在工程负责。并且追究有关人员的责任。〔二〕采购1、招标每次招标采购从合格供给商名录中挑选参加投标，每次参加投标的供给商应不少于3家，为增加竞争力度，参加投标的供给商要有虽在合格供给商名录内但没有合作过的单位或名录之外的供给商，名录之外的供给商需具有比其他供给商明显的优势，经工作小组对其以往经营业绩、信誉、供给能力等进行考察，方可参加投标，领取招标文件。每次招标，由物资采购主管负责统一组织，工作小组必须拟定并向有关供给商发放统一的招标文件，工作小组成员必须全过程参与招标、开标、谈判，签约并保守秘密，否那么将按有关规定严肃处理。工作小组成员在招标过程中必须根据所掌握的市场情况提出自己的意见，积极地与投标供给商谈判。招标文件应包含以下内容：对不同类别、规格的材料的报价；付款要求；根据市场波动、批量、付款时间等情况而相应的单价变动、及其他要求等。〔招标书见附件一〕为表达公开、公平原那么，供给商填写后的招标文件一律用快递或信封等密封形式。有预付款的采购应要求供给商出具等额的预付款担保。2、评标工作小组公开拆标。工作小组应根据符合采购需求、质量和效劳相等且报价最低的原那么确定成交供给商〔评分标准见附件二〕。工作小组应按照评标表格中标准根据各投标单位投标书认真公正评分，汇总后，按照得分上下选定谈判供给商。3、谈判谈判应在公开公开拆标后两日内进行。工作小组所有成员集中与单一供给商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何人不得向供给商透露与谈判有关的其他供给商的技术资料、价格和其他信息。4、确定供给商谈判结束后，工作小组应将结果向办事处主要领导上报评标结果，待主要领导批准后，将结果通知供给商。签订物资采购合同大宗物资采购合同应当采用书面形式。领导小组审批确定供给商后，工作小组应在七日内以、、快递等形式通知中标供给商前来签订合同。工作小组根据评标和谈判结果，在7日内与供给商签订供给合同。物资采购主管应当在确定成交供给商后3日内将结果公布与各事业部和工程部。采购合同自签订之日起七个工作日内，物资采购主管应当将合同副本报局法务合约部备案。7、其他情形工作小组在物资供给出现问题或工程因设计变更等原因而急需某种物资时，执行小组可视情况例外采购。〔三〕物资供给与验收物资供给由物资采购主管人员根据工程方案及时供给至工程指定地点。物资到达地点后，工程收料人员要按合同、工程质量和技术要求及时验收、下货，并要求随货的质量证明材料，认真填写收料单，作为物资采购主管和供给商结算的依据。现场收料员要及时向物资采购主管反响供给过程中出现的不合格产品、物资不能及时到场以及效劳情况，每月向物资采购主管提供供给商评价记录。第六章资金结算与付款办事处物资采购主管人员与供给商以工程部物资供给对帐清单为凭按月进行货款结算。办事处财务人员应根据工程对帐清单和供给合同与事业部按月进行结算。物资采购主管根据供给合同，开列货款付款方案并上报办事处领导审批，交办事处资金经理执行付款。为了使物资集中采购工作能够长期有效地进行下去，必须保证采购资金的正常调配。局资金部根据采购需求，拨付一定的资金或银行票据作为集中采购的启动资金。办事处资金经理按照工程同业主合同中约定的付款方式和市场情况适当扣回，但扣款的比例不得低于甲方付款的相应比例。确定为垫资的工程，各事业部应按照投标时资金流量表中拟垫的资金与已完工程量的比例相应扣回。主体结构封顶一个月内，办事处资金经理应将采购资金在工程工程款中100%扣回，特殊情况需经办事处主要领导批准。第七章监督检查局管理小组定期、不定期的对物资集中采购工作进行检查、监督。监督检查的主要内容是：大宗物资采购方法的执行情况；采购范围、采购方式和采购程序的执行情况；采购人员的职业素质和专业技能。

集中采购机构应当建立健全内部监督管理制度。采购活动的决策和执行程序应当明确，并相互监督、相互制约。采购的有关人员与验收人员的职责权限应当明确，并相互别离。任何单位和个人不得违反本方法规定，要求工作小组向其指定的供给商进行采购。采购管理小组应当对集中采购机构的采购价格、节约资金效果、效劳质量、信誉状况、有无违法行为等事项进行考核，并定期如实公布考核结果。第八章奖罚工作小组有以下情形之一的，责令限期改正，给予警告，可以并处分款，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由局有关部门给予处分，并予通报：应当采用招标方式而擅自采用其他方式采购的；擅自提高采购价格的；未发布有关采购信息，拒绝接受采购管理小组实施监督检查的。一年内不按时提供方案超过三次的事业部和工程部。采购工作人员有以下情形之一，构成犯罪的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，处以罚款，有违法所得的，并处没收违法所得。与供给商或者采购代理机构恶意串通的；在采购过程中接受贿赂或者获取其他不正当利益的。事业部或者工程经理部应当实行集中采购的采购工程，不委托集中采购的。对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由主管部门给予处分，并予通报。采购工程每项采购活动的采购文件应当妥善保存。接受大宗物资采购管理小组的监督检查。采购文件的保存期限执行物资采购程序。采购文件包括采购活动记录、招标文件、投标文件、评标报告、谈判记录、投诉处理决定及其他有关文件、资料。物资管理小组根据物资工作小组实施效果，可以根据实施集中采购的本钱降低额进行奖励，奖励控制在降低额的10%之内，采购主管占奖励金额的20%，其余局部由工作小组进行分配。第九章附那么本方法适用与局在京地区2003年10月份后开工的直营公司和以局名义承接的工程。本方法自２００３年11月１日起实行。集中采购工作流程图管理小组管理小组汇报情况，合同备案汇报情况，合同备案监督管理检查监督管理检查招标、合同签订、结算工程总方案合格供给商招标、合同签订、结算工程总方案合格供给商事业部供给商工作小组事业部供给商工作小组发布采购价格，结算发布采购价格，结算需求方案，供给商评价、月结算需求方案，供给商评价、月结算发布采购价格，供给、结算发布采购价格，供给、结算供给验收、收料单总方案、收发存报表供给验收、收料单总方案、收发存报表工程部工程部注：代表信息源代表工作代表工作流工程部工程部强化物资集中采购努力降低采购本钱——天津公司物资集中采购的几点做法随着市场经济的不断深入和市场竞争的日趋剧烈，以及公司生产经营规模的日益扩大，如何适应新形势的不断变化，既要保证施工生产的顺利进行，又要努力降低物资采购本钱，是摆在物资管理部门面前不容回避的课题。96年以来，天津公司一直走物资集中采购之路。特别是近几年，根据局有关文件精神和要求，结合公司实际情况，加大了物资集中采购的执行力度，拓宽了物资集中采购的范围。经过摸索、实践，逐渐探索出“集中采购、统一定价、总量控制〞的管理模式。上半年，天津公司物资采购金额2.16亿元，其中集中采购1.81亿元，占采购总金额的83.8%。限价采购0.35亿元，占采购总金额的16.2%；组织市场调查19次，招议标63次，审批方案199份，集中采购节约采购本钱407.48万元，采购降低率为2.26%。下面，就天津公司物资集中采购中的作法介绍如下：一、采购方案的制定和审批天津公司物资管理方法规定：工程施工所需物资由工长根据施工进度和形象部位的方案安排，计算需用量，然后由技术负责人或经营副经理审核数量是否准确。由经理部主管材料人员编制物资采购方案，经工程经理批准后，报物资部审批。物资部设土建物资管理员和安装物资管理员，根据经理部所报方案，找出各经理部共性物资进行汇总并和3万元以上的物资一起安排进行招议标，3万元以下的物资确定指导价，由公司分管领导签字同意后，物资采购方案方可执行。二、掌握价格信息，做到心中有底市场经济的繁荣，使物资的品种复杂多样，同时也存在质量、价格的参差不齐。为了掌握第一手资料，最大限度的降低物资采购本钱，我们有六个方面的信息渠道。一是按照三大贯标体系要求，确定出合格供给商名录并实行动态管理；二是参考天津市定期公布的各种建筑物资当期市场价格信息；三是经常上网掌握天津市、华北及全国的建材市场行情；四是参照前期物资价格；五是参考各工程经理部材料人员掌握的价格信息；六是进行实地调查；每次数额较大采购物资招议标前，我们都组织有关部门的人员到码头、石料厂、钢材批发市场、环渤海交易市场等实地进行物资质量和价风格查，从而掌握第一手资料。通过上述六个方面的工作，对各种物资的生产厂家、品牌、质量、价格、产地等根本做到了心中有数。三、采购资金的运用资金是企业的血液，建筑行业的资金总是相对紧张。如何使有限的资金发挥尽可能大的成效，也是物资采购的一大课题。我们首先针对社会上的资金现状，结合公司实际情况，对资金运用采取资金方案审批制度。公司资金管理委员会每月5号、15号召开资金会议。根据各工程经理部工程施工的形象部位完成情况和资金需用方案，财务资金部确认后作为资金需用拨付依据，并按物资供给的轻重缓急合理安排资金，这样既能把有限的资金用在重要的位置，又能防止某些工程管理人员对资金分配不公等问题而影响物资的进场和正常的施工。其次，在资金的使用上，我们针对不同物资，采取不同的付款方式。例如：钢材采购量大，占用资金多，采取保证供给，滚动付款的方式；商品砼采取根底垫付，主体工程每月付款70%的方式；砖，瓦、灰、砂、石、水暖、电器等物资采取适量欠款的方式；零星物资现款购置的方式来运用资金。第三，我们根据现款和赊购差价大小，灵活安排资金的使用。例如：桩基分公司施工的预制砼空心桩，在月付款70%的条件下，采购价格为直径400mm每米120元，直径300mm的每米105元，天津公司每年用量约18万延米，我们对桩基该分项进行重点控制，通过对源头市场跟踪调查，发现购置预制砼空心桩现款价格直径400mm四、通过招议标确定采购价格近几年来，我们始终坚持了“三公开一透明〞的管理规定，并在此根底上，进行改良和深化。根据?天津公司物资管理方法?规定，需要招议标的物资，经理部主管材料员提出招议标申请并进行市场价格咨询，做出代表目前市场价格的标底。物资管理部根据各经理部的用料情况和共用物资，安排几个经理部所购物资的数量同时招议标，做到最大限度的批量采购，以便降低本钱。然后，由物资管理部土建或安装管理员发放标书。招标小组由物资管理部、审计监察部、财务资金部、预算合约部、公司领导组成。招标采取第一次公开投标价格，第二次由招标小组与各投标单位进行面谈确定最终报价。报价结束后，招议标小组根据工程部标底和预算价格进行评标。整个过程招标小组人员不得中途离场和泄露招标情况。经招议标小组按价格排列后，招标结果交经理部通过技术人员、质量监督人员、甲方管理人员、现场监理认可后选择供给商，并以书面形式报物资部门审批。经公司分管领导签字后下达中标通知书。下面就物资集中采购的招议标情况介绍如下。利用采购数量较大的优势，降低采购价格如对石子的集中采购砼搅拌站每年用石子23万吨左右，经理部每年用石子2万吨左右。在21家投标单位中，都是为了八局这个市场全年25万吨的方量来参加竞标的。在投标中纷纷降低投标价格，最高报价和最低报价相差14.22元，最终我们选择了以每吨40元的价格中标。在垫付3万吨货款，月付款60%的方式下，承当5%的市场价格风险，比当时市场现款购置，不开发票的采购价格还低2元，供给商根本上处于微利状态。公司执行此价格后，仅此一项实行集中采购就为单位节约采购本钱约50万元。2、采用承包物资耗用总量的方式降低采购价格如对砼的集中采购天津大学工程需要2.4万m3砼，公司决定以天津大学工程为根底，集中全公司外购砼量进行招标定价。在根底垫资主体月付款70%的情况下，比市场价格每方下降15元，并开具建安发票，进行抵税。按图纸几何尺寸结算砼量。随后，时代奥城工程砼用量2.4万m3，奥城公建工程砼量2.8万m3，阳光100工程砼用量3.2万m3，共计10.8万m3砼，节约采购本钱162万元，建安发票抵税106.92万元，砼集中采购取得了巨大的经济效益。3、采取根据市场信息，掌握波动规律的方法，降低采购价格如对钢筋的集中采购今年的钢材市场价格很不稳定，波动大，我们采取市场调查与供给商进行商谈，在参照市场价格的根底上，采取每吨下降20元的价格进行采购供给。为了保证施工生产的顺利进行，我们选择了三家信誉好和经济实力强，而且付款方式最优惠的钢材供给商，按统一价格供给。上半年，我公司购进3.31万吨钢材，节约采购本钱66.1万元,占钢材采购金额的0.57%。4、根据工程实际情况，区别对待的方式，降低采购价格如对安装物资的集中采购安装物资近年来，更新换代开展较快，每个工程工程使用各不相同。针对这种情况，公司要求以栋号或小区分品种进行招标，每种物资统一定价，分批进场。根据安装物资价格之间品牌之间相差很多的情况，上半年，我们对安装物资招标27次，招标金额482.9万元，标底金额为536.18万元。降低采购本钱53.26万元，占采购金额的9.94%。水泥，砂子，多层板，直螺纹套筒，加气砼砌块，烟道管，电缆线、电闸箱等物资实行集中采购后都取得了良好效益。这里就不一一介绍了。五、物资集中采购与供给由于建筑物资种类繁多，规格复杂，为了不因集中采购而降低物资供给效率，确保生产顺利进行，我们公司采取灵活多变的供给方式。由于钢筋用量大，价值高，采购金额占采购总值的比重大，质量要求高，根据历年来的经验，我们在物资管理部设专人负责钢筋的采购和供给。砖、瓦、灰、砂、石、水暖、电器等其他物资由经理部主管材料员按公司制定的统一价格采购供给。这样做能使采购人员亲临现场与工程管理人员共同合作，及时供给，化解供给和使用之间的矛盾，既有利于其他工程管理人员及时了解物资采购价格，增加工程承包的执行力度，增强工程管理人员之间的凝聚力和责任感，保证施工生产的顺利进行；又能使工程部对接建设单位，及时办理工程变更签证和甲供物资价格确实认。例如开发区英保达工程。图纸设计使用北京加气砼公司生产的加气砼砌块1500方。每方230元，另加运费60元。经屡次议价每方含运费仍为210元。工程主管材料员与设计方及我方技术人员联系洽商，最终认定经物资管理部和工程采购人员所掌握的唐山加气砼砌块的生产厂家，每方仅为190元，通过甲方监理的认可，最终使用唐山加气砌块，每方价格下降100元，为单位节约采购本钱15万元。六、加强监督检查强化执行力度基于天津公司工程集中，70%经理局部布在天津，30%分布在北京，公司为了便于督查，加强物资管理工作，专门成立了检查小组，由物资管理部，审计监察部，办公室组成，结合物资管理部其他管理人员，除了每月一次的文明工地检查外，平时不固定检查，每周二次夜查。主要检查经理部管理人员的值班情况，物资验收人员的收料情况，工程物资的使用情况。三月份，通过检查，我们发现有三个经理部在验收108胶的过程中，仅参照桶外标签重量，而没有过磅，造成验收数量不够，分别少0.126吨、0.25吨和1.6吨。我们针对存在的问题，先后对8名材料人员进行处分。其中：5人待岗，2人受到经济处分，物资管理部业务经理待岗，撤销业务经理职务，调出物资管理部门。经检查发现，开发区工程一名安装工长因PVC材料假借甲方名义指定供给商，被罚款1000元。塘沽区工程一名平安员未按物资控制程序要求购进平安网，被罚款1000元。针对物资管理中存在的问题，今年来，我们先后发了四个物资管理通报，八个业务通知，及时传到达每个经理部，教育其他管理人员引以为戒，不要犯同样的错误。通过检查力度的不断加强，天津公司物资管理方法得到认真的贯彻执行。七、物资集中采购管理的几点体会通过实行“集中采购，统一定价，总量控制〞的管理模式和具体地探索与实践，我们有以下几个方面的体会：物资集中采购能够选择有经济实力的供给商进行合作，在很大程度上缓解了公司资金紧张的矛盾，使资金链得到联接和延伸。通过物资集中采购，使采购价格降低到了最低区间，有效地降低了采购本钱；大批量采购只有选择大型企业产品，才能满足供给并保证产品质量可靠性，减少质量事件的发生。有力地推动了公司党风廉政建设水平的提高；便于现代化管理手段的运用；催促管理人员提高办事效率；在物资集中采购管理方面，天津公司根据实际情况，通过工作中不断总结、分析，以及逐步完善，主要做了以下几点：实行集中采购、统一定价的供给方式；采取物资供给商动态准入制度；3、坚持物资定价人员不采购，采购人员不验收的公开、透明原那么；4、进场物资必须有值班干部，仓库管理员，现场门卫同时收料的验收制度；5、采用进场物资当日验收，当月报帐的核算体制；6、实行每月固定检查、不定期检查、夜间抽查相结合的监督检查制度；7、采取价格咨询，收集，确定多部门参与过程的公开监督制度。通过这些制度的具体贯彻执行，物资集中采购控制和管理工作做得细致，具体，实现了降本钱、堵漏洞、创效益的目标。八、物资集中采购工作存在的缺乏和打算物资集中采购是政府采购的企业表现，是时代开展的方向，是物资采购的必由之路，是各部门之间的互相连动。贯穿于标价别离，两制建设，责任本钱的制定。由于生产规模的不断扩大，资金是保证物资集中采购顺利进行的先决条件。针对工程盈亏情况，区别对待，拓宽融资渠道，是降低价格，缩小采购本钱的有效方法。在物资集中采购工作中，我们虽然取得了一点成绩，但离局和公司的要求还差很远。在采购方案方面，数量的计算还不够准确和细致。在信息化建设上，没有充分发挥现代化信息的优势，没有做到信息共享。资金相对短缺，限制了物资集中采购规模的拓展。在今后的工作中，我们要把集中采购的重点，由中间商延伸到厂家，由局部集中采购开展到区域集中采购，把物资集中采购工作向深度和广度开展。在微机使用上，我们要把已经购置的材料管理软件进行试点，争取明年扩大到每个工程部。由传统管理模式向现代化管理模式开展。同时我们要向兄弟单位学习一些好的管理经验，把物资集中采购工作抓得更好，使天津公司的物资管理工作提高到一个新的水平，为企业的持续、健康开展做出积极奉献。以上发言，如有不当之处，敬请各位领导批评、指正。谢谢大家！精细管理推进物资管理信息化建设大连公司物资管理系统使用情况介绍根本情况信息化管理在当今社会和经济领域中所起的作用越来越大，它解决了我们日常工作中信息资源共享、远程计算、信息收集及整理等问题，方便了与外界沟通，实现了信息的即时交流和远程监控等功能。大连公司工程工程主要分布于大连、沈阳、长春、呼和浩特、包头、通辽、秦皇岛、北京和丹东等地区，地域分布较广，由公司物资管理部直接管工程，各工程独立核算，管理及实施监控的难度极大；而工程本钱的45％～55％为材料费，公司如果不形成有效的管理，完全依靠工程班子的管理水平，很难到达管理要求；材料的帐务处理全部为手工操作，工作量大，效率低，错误发生率高，也影响了实际采购和现场管理的力度，工程物资管理问题也较多；公司物资采购模式在集中采购与工程自主采购中屡次转换，都未取得很好效果，如何改变如此被动的局面，成为摆在我们面前的一道难题。2003年初局专门召开了信息化管理会议，给我们指明了方向，结合公司现状，公司领导立即决策：启动物资管理信息化建设。于2003年5月派专人与计算机公司合作，进行物资管理软件的开发，经过10个月的努力，今年3月通过初步测试并开始正式安装使用，截止目前已在：大连｛文化广场、周水子机场扩建、创新零部件、枫叶学校｝、沈阳｛克莱斯特、地王花园、海韵花园、颐和丽园｝、北京丰体时代、丹东太阳大厦、内蒙古｛包头第三电厂、科右中期电厂｝共12个工程安装使用，新开工工程使用率100％。公司也由此确定了“集中管理，分级供给〞，全面推广应用“大连公司物资管理系统〞的物资管理模式。二、物资管理系统介绍中建八局大连公司物资管理系统，充分借鉴了财务NC系统的设计思路，是由基于Browser/Server结构的网络版、Client/Server结构的单机版和传输软件共同组成。是基于Web模式的采用SQLServer2000大型数据库平台的信息化管理系统，实现了公司机关与各工程经理部之间信息交换的及时、准确和真实。单机版主要用于工程，通过数据传输把信息即时上传到公司网络版的数据库中，同时也把公司更新的内容下传到工程，实现相互之间的信息交流，两者之间的功能模块根本相同。网络版侧重于数据处理，单机版侧重于使用。1、物资管理系统各功能模块介绍本管理系统由供给商管理、合同管理、物资招标管理、物资进出场管理、废旧物资管理、学习讨论区、资料查询和用户管理8个功能模块构成，结合公司实际使用情况介绍如下〔结合演示〕：供给商管理模块区域编码：由公司物资管理部统一对工程工程所在地区进行数字编号。类别编码：由公司物资管理部统一对物资进行分类，便于供给商的分类。供给商管理：按局程序文件的要求录入供给商资料，对供给商进行评价，上传公司确认〔同时工程把相关资料交物资部〕。可以对其进行“修改〞和“删除〞、可以自动形成“供给商评价表〞、“合格供给商名录〞；点击页面中的“备注〞栏可以对供给商的实际供给情况进行记录及星级评定。通过传输实现供给商信息的共享和统一管理，防止重复工作。通过星级评定优化供给商队伍。合同管理模块标准合同：由公司统一建立物资采购示范合同供各单位选用，标准合同管理，防止合同条款的遗漏。物资合同：按工程建立物资采购合同库，便于监督和工程之间参考、学习。工程合同：由物资部对各工程的主要承包合同、分包合同中有关物资方面的合同条款进行解释，强调应注意的问题，防止发生不必要的纠纷和损失。物资招标管理模块①物资招标申请表：各工程根据公司规定及时提交物资招标申请表。②申请回复：公司在接到申请后根据实际情况，直接录入公司招标或工程招标的回复意见。③招标文件：记录进行招〔议〕标时的具体招标文件。④中标单位：宣布评标后的中标单位。物资进出场管理模块工程工程选择：用于公司增减工程工程名称及使用人员选择需要查看或处理信息的具体工程工程。物资名称编码：对具体的物资名称进行统一编码，方便了录入、统计和比价。根本业务管理：是工程部处理日常业务的核心内容。网络版在进入前需要先选择需要处理业务的工程工程〔见①〕。“收料单位编码〞用于录入在该工程施工的分包队伍简称。“物资进场〞用于添加〔用助记码录入物资名称后再选择其规格〕每天的物资进场根本信息〔物资名称、规格、单位、采购数量、采购单价、预算单价、收料单位、来源、供给商〕，点“添加〞按钮就可以完成录入，录入完成后可根据需要进行修改或选择性验收形成物资验收单并打印，验收后物资进场信息就不再在页面中显示；在信息录入过程中点击页面中的“气球〞〔单机版为价格查询〕可以查看此材料在当月、三个月、一年内公司最高、最低采购单价和所在的工程；点“进场统计〞可以按时间段统计该工程实际进场的材料总数量和各分包单位领用的具体数量；点“查询验收〞可以对已验收的材料进行查询。“发料管理〞可以对已验收入库的材料进行手动或自动发料处理，按收料单位自动形成发料单并打印。“发料退货〞可以对已经发料的材料进行退货或转调处理，只要先选择原发料记录，输入退料数量及重新发往的单位，就可以打印出退料单，把材料退回入库，再进行发料处理。主要报表：翻开后输入相应的提示要求就可以自动形成“进场记录〞、“采购记录〞、“物资台帐〞、“收发存报表〞、“工程结算比照分析〞和“物资采购验收记录〞等相应报表。业务资料管理：“物资方案〞要求各工程及时上传物资采购供给方案给物资部，物资部根据实际情况回复是否进行招议标〔或直接录入已中标单位名称〕及限价批复；“业务资料〞用于相互之间传递业务资料；“周转料具结算表〞要求各工程按月上报月度周转料具租赁费实际发生额，便于公司的监控管理。废旧物资管理模块①废旧物资申请表：各单位根据废旧物资信息，确定需要使用的废旧物资，填写申请表报物资部审批。②废旧物资明细：用于各单位发布废旧物资的种类、数量、所在地及状况和价格等信息，供各单位查看、选用，防止重复购置。公司于去年下半年成立了废旧物资回收公司，加强了工程废旧物资回收、利用的力度，2003年共回收利用方木2190m3，跳板330m3，竹〔木〕胶板57000m2，钢材214吨，回收利用额近380万元，今年1-7月共回收利用方木600m3，跳板管理学习区模块主要包括：①标准、标准②政府文件及规定③局及公司文件④相关知识⑤管理通告=6\*GB3⑥留言板，是公司物资部发布相关管理规定、管理方法、通知及专业知识的一个模块，便于材料人员及时了解上级的规定、要求，也是专业人员相互学习和交流的一个区域。资料查询模块供给商查询：可以按类别、地区或企业名称查询供给商名录。物资进场查询：可以按设定条件查询全公司符合条件的材料进场信息。发料查询：可以按设定条件查询全公司符合条件的发料信息。采购价格系数：各工程某一时间段内的物资采购综合指数，用于衡量工程物资采购的地区差异和总体水平。供给商供给查询：可以查询某一工程或某一供给商在时间段内物资供给额及已验收和未验收的金额。采购价格差异率排行：可以自动形成公司各工程相同材料在某一时间断内的最高、最低价格及所在工程、差异率及排名，物资部由专人负责此项工作的监控，一旦发现价格偏高者，立即落实具体发生的原因，对采购价格确实偏高者及时通报整改，每月公布经确认后的价格差异率排行，对各工程形成一种管理压力，逐步降低公司总体采购价格。采购报表：可以自动形成全公司某一时间段内的采购总报表。年底通过采购价格系数及采购价格差异率排行，评出采购价格总体较高的工程，进行一定的处分，严重者撤换材料人员；对综合评比最好的年底进行奖励。用户管理模块由系统管理员掌握，用于角色管理、用户增加及用户权限确实定，密码修改等。2、物资管理系统的特点及带来的效果①与传统管理情况的比照管理内容传统管理情况目前管理情况供给商管理评价不及时或不进行评价，不能全面了解其它工程的供给商情况。评价及时全面，能及时了解其它工程的供给商情况及其资信、供给情况。合同管理合同条款不标准，可参考的资料少，公司了解滞后。合同条款标准，可参考的合同多，公司及时了解，进行指导、监督。采购信息只有等办理验收手续进入报表后才能了解，采购价格不能掌控，往往出现完工后帐务不清的情况。采购人员及时了解价格信息，公司及时了解各工程采购情况，同一时段比价、监控，材料人员对未入帐材料非常清楚。帐务、报表手工验收、发料，记帐，填报报表，消耗时间、精力，错误发生率高，上报不及时，往往形成不了完整且准确的全工程报表，对进行结算比照分析带来很大难度。自动打印单据，自动形成各类报表及统计数据，准确率高，完工后可自动形成结算比照分析表，管理部门就可以进行分析。废旧物资管理工程与工程、工程与公司之间不知情，重复购置。工程与工程、工程与公司之间及时了解，防止重复购置。招标管理不及时、不公开。及时反响信息，公开发布招标、中标情况，便于监督。资料查询不易查找，容易遗漏。查找迅速、全面。管理力度各类管理规定得不到及时执行，往往事后发现，效果不好。各类管理规定及时传递，过程控制，相互之间形成无形而有效的压力，执行力度大，效果明显。②系统的主要特点a：操作简单、易懂，使用方便，使物资管理工作标准化、系统化、简单化，降低了错误发生率。b：能自动对许多相关数据进行统计，生成各类统计报表，积累工程管理的根底资料，为决策者提供决策依据。c：实时监控物资采购行为，实现内部资源共享，提高物资管理的公开、公正。d：双比价系统，形成有效的管理压力，以点带面，能有效降低采购本钱。e：资料查询简单、实用、及时。f：通过传输软件使单机版和网络版得到很好的结合，有效地解决了网络不通或运行速度慢等问题，便于推广应用。③应用效果举例序号实际事例带来效果14月份钢材价格波动较大，丹东太阳大厦地处偏远地区，信息不通，公司及时发现其钢材价格比大连地区高150元/吨，按地区差异应在50元左右，通报工程经理和采购人员，进行重新谈判，钢材采购价格降低了100元/吨，之后工程人员开始注重价格了解和比照，后期钢材价格得到很好控制。公司也注意及时发布钢材价格变动情况通告。降低钢材采购本钱约：480t×100＝4.8万元28月22日包头工程需采购=2\*ROMANII级螺纹钢Ф28及=3\*ROMANIII级螺纹钢Ф28，供给商报价为4050元/吨和4150元/吨，当地没有资源，必须从北京调配，工程材料人员在了解其它工程的钢材价格后不敢采购，及时与物资部联系，物资部及时联系北京方面的供给商，了解底价，使实际采购价格降低为3850元/吨和3950元/吨〔北京地区这两种钢材资源也少，价格也偏高〕。使工程重视价格信息收集、比照，降低采购本钱。3以往每月的报表是材料人员很头痛的事，需提前4-5天开始整理，到财务后反复的次数也多，现在报表等自动形成，准确率高。有更多的时间投入管理中。4现在各工程使用管理系统后都非常注重其它工程的采购价格，有的工程经理就强调不能高于某某工程的价格，暗中工程与工程之间较劲，我们物资部由此确立了“以点带面〞的管理原那么。提高管理效率，降低采购本钱。三、需要进一步完善的内容未建立集中采购的价格信息平台，采购事前控制未能得到很好发挥。目前我们已有一个初步的改良方案。物资名称编码不够完善，原因是建筑材料的品种、规格繁多，不容易统一编码；各材料人员的业务水平及工作态度不同，导致编码不准确；相同材料有不同的质量标准，导致局部材料采购价格排行和采购价格查询不准确。采购价格系数不很准确，其计算公式有待重新研究，确定。网络版的数据统计、比较功能有待完善，需要到达数据处理更直观、更有效的效果。公司材料人员整体素质偏低，对计算机的应用不熟练，必须加强培训；在实际使用过程中还有不少问题，有待逐步改良。建立公平、公正、合理的采购管理体系土木公司当前，建筑市场竟争日趋剧烈，为了提高中标率施工企业往往以低于业主标底10%左右中标，而且工程质量要求越来越高，工程利润空间越来越小。在如此严峻的的形势下，如何进一步加强本钱控制，降低材料费支出已成为施工企业加强管理的重要内容。土木公司通过近几年狠抓内部采购管理、重组采购流程，实施物资采购集中化、推行以招标为主的采购方式、严格资金预算管理，已初见成效。2001年1月至今共进行了数千次的物资招标采购和公开价格谈判，平均价格下降幅度5%以上，年节省采购资金可达3000万元。以下介绍一下我公司物资管理中心在采购管理方面的一些具体做法。实现采购的“阳光作业〞，推动公开、公平、公正的采购体系的建立。实行集中化采购，采购权高度集中以后，如何防止因权力的过分集中而带来的采购过程不够公开透明、监督环节薄弱的问题，主要采取了以下措施：物资采购价格管理。建立了相对独立的采购价格事前及采购渠道价格公开发布制度。物资采购价格管理的关键是：审核进货价格是否是市场价，采购综合本钱是否合算。采购价格监控管理的要点是：询好价：咨询到真实的市场价；比好价：比质比价比综合价格；拒付超价：实事求是，坚持原那么。我公司主要从以下四方面开展采购价格监控管理工作：积极询价，建立采购物资市场价格数据库。物资采购部门将采购方案分解到每个采购员，采购员依据采购方案进行询价、填写询价单，物资供给部门将询价结果汇总，由物资招标工作小组有针对性的利用网络、、核实局部物资的询价结果。并定期到市场上进行价风格研，通过网络搜集相关产品市场价格，积极与同行联系了解同行业的采购价格，并把这些价格输入采购物资市场价格数据库，以与采购员的询价结果及签订的合同价格相比照。审价、比价。审价、比价并非单纯的将内外部价格进行比照，而是综合考虑批量大小、产品质量、付款、售后效劳之后的综合价格，例如：我们在对主要原材料如钢材、商砼作价格比照时，将生产厂家的优惠条件、付款方式及结帐周期等情况分别赋予一定的权重，作为比质比价中综合价格的组成局部。在与外部价格作比照时，因为采购价格涉及到付款周期及方式等内容，因此，比照审核的主要是一个价格涨跌的趋势。同时，我们将每年的采购价格加权平均，为每一种物资建立一个考核的基数，每月将采购价格与考核价格作比照。处理超价。对超考核价5%的物资，责成采购部门写出超价说明，报物资招标工作小组核实，对与市场价格不符或超价理由不当的采购物资，物资招标小组有权通知财务部拒绝支付超价资金，并将此类情况每月予以通报。采购价格信息的定期发布。物资采购部门每周将采购的物资价格于公司内部局域网上发布，公示每次招标采购物资的供给商、价格及招标过程等情况，对主要原材料、半成品将市场价格与采购价格作比照，作出比照曲线图，发布于局域网上，接受公司内部的监督审查，物资部门及时将反响情况整理汇总，调查核实，形成书面资料，报物资招标工作小组备查。物资实行招议标采购。根据实际情况建立适合自己的采购方式体系。我公司的招议标采购自2001年初开始推行，在近几年的实践中不断标准、改良、完善，到现在招标采购已成为我公司物资采购的主要采购方式，年平均降低本钱3000万元。许多以往在“货比三家〞谈判情况下，由于对货源渠道等信息掌握所限很难降价的产品，通过招议标采购都不同程度地有所下降。针对不同产品，适用不同的招标方式。在招标采购的过程中，我们发现：招标采购的方法不能千篇一律，而应区别对待。其一，对于标准产品经检验试验或经检验外形与尺寸，就可确定其产品的质量与使用性能的物资，如金属材料、水泥、商砼等，可以根据生产厂家长期的质量保证能力、信誉状态，在优质优价、同质同价等原那么下以价格为主，在招标中确定供给商。其二，有些物资以价格为主确定中标对象，但质量无法保证，如砂石料〔含泥量、颗粒级配〕、竹胶合板〔厚度、材质〕等物资，实际证明有些物资价格下降了，消耗却上升了，结果总本钱未降反升。这种情况下，实行“效能计价〞的招标方式最为合理。所谓“效能计价〞有两层含义：一是指在采购产品时，既不追求价格越低的越好，也不追求质量的越高越好，而是寻求质量与价格的最正确组合；二是在招议标时，只提出招标产品的使用要求、技术质量等，由投标方结合自己产品的性能、质量情况等，确定报价与单耗量，并承诺承当相应的责任，如达不到承诺的质量保证，将减扣货款，在综合测算价格与质量保证后选择效益最正确的投标产品。这样将产品质量保证的责任与风险交给了投标方，既保证了采购价格的合理，促进了消耗的降低，又增强了供货单位的质量责任。2)有始有终，跟踪核查招标效果每次招标结束，签订完合同之后，对招标的效果、合同执行情况都要进行跟踪核查，广泛征求工程工程的意见，然后形成招标小结。这种反思式的跟踪核查对于在招标工作的改良方面帮助很大，“效能计价〞的招标方式就是在这种不断的总结与反思中形成。招标采购的推行，不仅标准了采购行为，降低了采购本钱、提高了采购产品的质量，保证了采购过程的公开、公正，而且促进了招投标双方观念的转变，促进带动了帐务公开、民主管理、质量验证、合格供给商评价、市场调查等工作的进一步加强标准。降低储藏资金占用，加强对采购资金使用的预算管理物资采购部门掌握着企业千百万元的流动资产，这局部资金运用的好坏，直接影响到企业的经济效益、资产的运营质量，为此，必须采取一些行之有效的措施，来提高资金的使用效益。加强对需求方案的审核，从源头控制采购资金。生产性的需求方案必须经过工程经理部生产技术部门审核，必须与工程形象进度、月度生产方案、工期相一致；同时，制定需求方案不能超过定额的5%。对于新增的固定资产、单项金额超出2000元的低值易耗品，必须先经财务部资产组核实确认。做到使用去向不明的不买、可买可不买的不买、能晚买的不早买、能少买不多买。从源头防止不必要的浪费。同时加强对采购物资的入库控制，定期开展库存检查，对未经批准的方案外采购品种、超储品种，追究相关人员的责任予以处分。2、“零库存〞管理。在当前的买方市场条件下，为了积极利用社会资金为我所用保证供给，我们对局部有规律的消耗品实行“零库存〞供料，具体做法有两种：一是对局部距离我公司在建工程较近，且不会耽误工程使用的物资品种，由供方按我方要求保持一定数量的成品库存，根据我方的书面通知，直接将货物送到使用地点，验收合格后办理入库手续进行结算。二是对局部必须一定库存储藏的零散用料及关键品种，通过招议标或比质比价方式确定供货厂商，签订零库存供料协议书，由供方在我公司仓库存放一定数量的产品，由我方代为保管，所有权仍归供方，使用后再办理出入库手续结算，消耗多少结算多少，不用那么由供方退回。这样既保证了供给又降低了储藏资金的占用，同时也防止了因方案不准等造成的库存积压。加强对采购资金使用的预算管理，将有限的资金用在最需要的地方。面对采购资金缺乏，如何合理有效地利用好有限的资金，使之降低采购本钱，保证供给中发挥最大效用。我们建立了一套全面的预算管理目标责任制指标体系，将指标层层分解到人，严格考核。考核内容包括资金占用定额完成情况、采购价格情况、市场变动情况、资金费用情况等。采购资金的运用遵循以下几大原那么：1〕保证工程急需材料采购用款；2〕优先招议标采购用款；3〕现款主要用于可大幅降低采购本钱必须用现款采购的产品。财务部对资金使用情况进行跟踪控制检查，杜绝预算外用款，确保资金的合理使用。几点体会计算机技术的应用有助于推动管理素质、管理水平的提高。计算机技术的应用，使大量在手工条件下难以做到的对库存、消耗、入库等各类数据的动态查询、统计、分析成为现实，为在在建工程之间合理调剂库存余缺、减少重复储藏提供了方便快捷的条件，促进了储藏资金占用的进一步下降；同时也使采购管理机制转变后，采购过程与结果的公开化、透明化问题得到彻底解决。做好计算机管理信息系统的完善，逐步提高其应用水平向高层次开展对采购管理向高水平开展非常重要。下一步，我们打算建立网上采购平台，尝试网上采购、网上招标、推动公司电子商务的开展，以管理的信息化，推动企业内部物流管理的标准化、现代化，改良我们不合理的管理观念、管理机制、业务流程，全面提升我们的管理素质。加强供给商的管理，建立供给战略联盟，对缩减采购本钱意义重大。建立一种既相对稳定又充满竞争机制、有供给保障能力和质量保证能力的物资供给链，必须加强供给商的管理，改良供给商评价体系。目前我们通过招议标竞争机制，逐步地形成了一批质量上乘、价格合理、管理标准、具有同行业较强竞争力的相对稳定的主渠道供给网络，建立了比较完善的供给商数据库。同时，我们也深刻感受到，在当前及今后的开展态势下，引进现代供给链管理理论，缩减供给商数量，与实力雄厚的供给商建立战略联盟，对于我们减少采购本钱、精简人员、提高供给物资的质量将至关重要。因此，我们正试图努力将简单的买卖关系逐步向双建立战略协作伙伴关系转变，由竞争采购逐步向战略采购转变，将对供给商的管理纳入到我们的整个采购供给体系之中。信息资源---物资管理工作中新的经济增长点安装公司材料的及时供给是工程工期得以保证的前提，材料质量的优良是工程质量得以确保的关键，有序的材料管理〔市场→现场→核算〕是降低工程本钱的核心,而广泛的信息资源是我们做好采购工作的根底。为此，安装公司根据公司的实际情况，结合安装材料采购管理的特点，制定了一系列的管理制度方法，标准了对供给商的管理、物资信息的收集及信息的沟通工作，取得了一定的成效，现汇报如下：一、完善对供给商的管理,是获取信息的有效途径快速的信息，信息的广泛是我们在采购中了解市场、紧跟市场的关键。市场信息与采购的互动是经济效益增长的源泉，而供给商是我们连接市场与信息的主要支点。为此，我们本着“公开、公平、公正〞的原那么，建立了对供给商的选择、考评、回访机制，每年对每一个供给商在产品质量，产品价格，履约状况,售后效劳,信息沟通和企业信誉等方面进行综合评估，根据综合评估的结果,整合优化现有的供给商链，目前，全公司拥有的合格供给商1423家，及供给商提供的样本资料近2000份。通过供给商链的建立,不但使我们能够更快、更好、更多地获得产品的价格信息,而且能迅速地掌握层出不穷的新产品,新品牌的信息。及时掌握这些信息并将之传递给业主,可以使我们获得重新报价的时机,以替代投标中亏损的材料,从而扭亏为盈,创造采购效益。如省电网调度中心工程,空调水系统用的200mm对合格的供给商实行了分类分级的动态管理，改善供给关系，建立伙伴型的供给商，优选型的供给商，以搭建起我们的供给框架，拓宽我们的采购信息。如去年至今,钢材市场价格的急剧波动为历史罕见,一日三涨已是常事,这为我们的询价与采购工作带来了压力与困难,一方面价格变幻莫测,另一方面公司资金严重缺乏,在这关键时刻,我们的伙伴型的供给商，优选型的供给商给我们提供了莫大的帮助,他们一方面迅速提供准确的市场行情,以利于我们掌握最新的价格信息及时向业主做好材料的认价工作,另一方面在资金不到位的情况下,提供紧张的货源,解决了工程用材的燃眉之急。实践证明,保持与合格供给商相互间的沟通,增加相互间的信任与合作,一方面保证了有充足的货源可供,以满足工程施工进度的要求,另一方面缓解了资金紧张的压力,保证工程的顺利完成。二、丰富的动态信息资源,是做好物资招(议)标、集权批价工作的保障目前，由于材料供给方式的多样化，特别是“甲控乙供〞供给方式的流行及工程业主对材料采购的控制程度的加大，给我们的招〔议〕标，集权批价工作带来了一定的困难，使得我们的利润空间急剧缩小。由于公司以前的资金状况及资金管理模式，安装材料批量小，规格、品种、繁多零星的特点，工程分散的现实,使得集中采购工作难以全面展开。但是并不是意味着对工程部的采购工作放任不管，而是加强了公司、区域/专业公司物资采购招〔议〕标及集权批价工作的管理力度,实行采购与定价别离的管理模式(无论工程承包与否),使得物资采购招〔议〕标及集权批价率达100%。我们集权批价的具体做法是：1〕工程部将询价单至公司、区域/专业公司物资部〔技术要求，规格要求，付款方式应明确〕，2〕公司、区域/专业公司物资部“限时24小时〞做出明确答复,3〕得到答复后，工程部即按公司、区域/专业公司确认的价格，公司规定的统一文本与供给商草签合同〔我方不盖章〕，并将草签合同速传至公司、区域/专业公司物资部，区域/专业公司物资部，公司、区域/专业公司审核无误，报主管领导审批后，方可签订合同。上半年,物资采购招〔议〕标及集权批价的效益额近1000万元,效益率达9%。试想,如果没有大容量的、及时有效的物质信息价格作支撑,要想做好这项工作,只能是纸上谈兵,更谈不上取得良好的经济效益。三、信息的沟通,是采购效益最大化的纽带拥有众多的物资信息不是我们的管理目的，加强公司内部相互间的信息沟通,利用所拥有的信息,创造价值是我们追求的目标所在。物资期刊上刊登的价格信息、分布在各地的工程上报的采购价格信息、供给商随时提供的产品价格信息,源源不断地及时汇总到公司物资部,使公司物资部成为物资信息的聚集中心、信息交流中心、信息发布中心,是实现资源共享的指挥中心，调度中心，效劳中心。如:南京地区一工程需采购甲方指定的某一品牌的球形及旋流风口,而代理商利用在南京地区独家代理