CRM项目选购与实施的风险控制

CRM项目选购与实施的风险控制一、CRM产生的背景

从20世纪90年月CRM理论登陆中国，到今日CRM理论和软件应用在国内逐步成熟，这其间有许多企业在治理方面取得了很大的胜利，同时也有个别失败案例引人深思，这都是CRM在中国不断探究、进展和外乡化过程中所走的必定过程。CRM理论起源于市场经济兴旺的国家，由于生产过剩造成了卖方市场向买方市场的转变，企业进展的主导因素也由产品价值转向了客户需求。能否站在客户的角度考虑，来制定企业的营销策略和效劳方式，已经成为影响企业存在和进展的打算性因素。

中国的经济体制由打算经济转向市场经济不过十几年的时间，与兴旺的市场经济国家相比，无论是在市场经济消失的时间还是配套体制完善的程度，都存在巨大差距。但买方市场的形成已经是一个不争的事实，CRM理论及其载体CRM软件在国内已经有其广泛的市场需求。CRM能否胜利的帮忙企业提升治理水平、增加企业竞争力，一方面取决于企业的治理层是否真正意识到CRM的必要性；另一方面则取决于CRM供给商是否拥有国际的专业的CRM治理思想与理论，以及是否能够把这种先进CRM治理思想与国内企业的详细状况结合起来，同时拥有大量胜利企业实施阅历。

二、实施中可能存在的风险

（一）、企业自身熟悉的风险

笔者早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他叙述了该集团CRM工程失败的缘由。由于他们是一个大型的“国”字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部盼望能把全部的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头CRM系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参与，他们对客户信息整合的简单性没有形成一个清晰的熟悉。集团下属各分子公司的产品线都各不一样，对于同一个客户来说，他们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应当只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到全部子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看好像简洁，但真正实现起来，对供给商的询问实力和软件架构都有特别高的要求，由于这是一个典型的集团矩阵式治理模型，其对人员权限和信息分类的要求特别高。

由于高层领导没有参加工程选型，工程组对需求的简单性也没能形成一个清晰的熟悉，甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应当能满意自己的要求，因此在预算方面资金特别有限。在与众多供给商接触过程中，他也熟悉到应当选择一家询问实力和软件架构都比拟强的供给商，实施胜利会更有保障，但由于预算的缘由，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供给商，实施力量和软件的设计架构都与这家集团企业严峻不符，如同一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。经过1个月的实施，又经过1个月的系统试运行，集团的客户信息算是根本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户信息不能得到准时更新；其次，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种状况引起下属各分子公司的严峻不满，最终这套系统不能再运行下去，导致了工程的最终失败。

通过这个案例笔者们可以看出，CRM首先是一种治理理念，它固化在软件上形成了一套共性化的治理系统，企业的治理层利用这一有形的介质，让员工通过详细的操作来贯彻治理层的治理理念，同时它也必需和企业的实际状况严密结合，才能够保证胜利。

以产品价值为主导的经济模式向以客户需求为中心的经济模式的转变，催生了CRM理论。表达这一理论的CRM系统不是仅仅治理企业的市场、销售和效劳，它的目的是通过对这些业务的治理，使企业在内部运营和目标市场之间构建一个动态的客户价值治理体系，企业依据这个体系的变化来更合理的配置企业的内部资源。因此CRM是一套治理理念，是在变化的市场环境下以客户为中心的一种新的企业治理理念，通过对客户需求的快速反响和对业务过程的精细化治理，优化配置企业的各项资源，更好的效劳于客户，增加企业的竞争力量。

作为预备采纳CRM系统的企业，治理层应当首先熟悉到这是一次治理的变革，而不仅仅是安装一个系统这么简洁。CRM系统在企业实施的过程，也是推动治理变革的开头，企业治理层的主持与参加业已成为必定。治理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自企业自身风险的产生，这主要表达在以下几个方面：

1、不是从企业全局角度提出需求所带来的风险。

实施CRM是一个系统工程，它是基于企业的现状从治理的角度提出应用目标，通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有到达治理的高度，会消失头痛医头、脚痛医脚的局面，达不到预定目标，很简单导致CRM工程的失败。

2、部门间协同协作不畅所带来的风险。

工程在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的协作，不能反响或不能照实反响相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难，由于CRM不仅是IT部门的事。需求调研环节是影响CRM工程能否导入胜利的关键阶段，若不能得到企业治理者对部门利益的有效协调，工程的成败可想而知。

3、员工理解熟悉不够带来的风险。

让员工转变工作习惯需要有一个过程，员工对手工处理工作信息的方式已经特别娴熟和适应，让他们打破这种习惯承受一种新的工作方式，员工首先会有一种抵触心理，此时若不能引起治理层的重视来引导员工应用，若员工不了解CRM系统能够给个人工作带来的好处，就会形成员工消极应用的局面，系统会失去根底数据的来源，结果治理层对市场信息的准时了解和执行状况的把握都将成为泡影。

（二）、供给商阅历缺乏带来的风险

在CRM领域，由于没有选择好适宜的供给商，造成工程失败的案例许多，笔者访问过一家高科技制造企业，在这家公司所从事的业务领域内，他们是该领域的者。公司目前的CRM系统运行特别好。

该公司的CIO向笔者介绍了他亲身经受的一段有关CRM工程的阅历教训。早在2022年他们就上了CRM系统，公司高层对选用CRM系统特别重视。经过系统选型他们选择了一家能够满意他们当时需求的供给商。系统正式运行后，应用效果也很好。但随着公司业务的快速进展，公司的组织机构和产品线都有了大规模扩张，在全国设立了十几家分公司，新增了三条产品业务线，这已经属于典型的矩阵式治理模型。而此时的CRM系统只是基于单一业务模型开发的，已经不能够满意企业进展的需要了，软件设计架构也不能再支持公司新业务进展的需要了。无奈之下，他们只能又重新选择了一家面对中大型企业的专业CRM供给商。系统现在已经运行2年了，应用效果很好。但由于早期选择的供给商不适合公司业务进展的需要，导致前期投资打了水漂。这个发生在身边的案例，让笔者清晰的熟悉到，选择一家适宜的供给商，对一个企业的CRM工程成败来说有多么重要。

目前活泼于国内拥有CRM产品标签的供给商总数不少于50个。这些供给商构成有：以CRM为目标的专业CRM厂商；国外CRM公司在国内的分支机构；由ERP、呼叫中心或其他企业治理软件出身的厂商等。按市场定位的不同，这些厂商又可以分成三类：效劳于特大型企业的CRM公司；面对大中型企业的CRM厂商；为小企业供应简洁软件工具的CRM厂商。了解这些供给商的市场定位特别重要，这将打算笔者们是否能从CRM供给商这个方面来躲避工程的风险，选择不适合的供给商将直接给企业带来一系列的风险：

1、选择非外乡供给商产生的风险。

供应CRM产品的国外大型软件公司，无论在CRM治理理念还是产品技术水平上都优于外乡供给商。其CRM理念形成和产品开发都在国外完成，但与中国的国情有肯定出入，水土不服就成为必定，在产品价格方面大都是几百万或，在国内只有极少数规模巨大、治理特别先进的企业才有实力选择这类供给商。

2、选择主营业务非CRM的供给商产生的风险。

在CRM领域内有一局部供给商是在主营业务中派生出CRM这项新业务的，这类供给商只是把CRM作为企业的帮助业务，因此摸索的成分较多。与专业厂商相比，无论是对CRM的深刻讨论还是资源的投入方面都有肯定的差异。最关键之处在于，这类新业务的开展一旦患病挫折就很简单放弃，以保证其主营业务的利润，回忆一下这几年CRM的进展，这种实证例子在国内的一些知名治理软件厂商中已经很简单找到。而CRM的应用是一个持续提升的过程，后续效劳投入无法保证，胜利应用又何从谈起呢？

3、没有专业的询问队伍造成的风险。

CRM首先是一种治理理念，而非单纯的软件或技术，实施CRM工程就是结合企业详细状况的治理理念复制过程。供给商是否有一支专业的询问队伍，将直接影响CRM理念能否胜利的与企业详细状况相结合，最终影响工程的成败。

4、没有丰富的实施阅历造成的风险。

丰富的实施阅历是CRM工程胜利应用的根底。拥有大量的胜利客户，使供给商可以更清晰企业的治理现状、竞争环境和实施CRM可能遇到哪些困难，以及如何克制等，来帮忙企业躲避风险。若没有这些丰富的阅历，风险掌握如同纸上谈兵。

5、CRM软件本身所带来的风险。

CRM理念是通过固化在软件上，来详细帮忙企业提升治理水准和业务力量的。软件的设计会在三个方面给企业的应用带来风险：首先，软件能否完整的贯彻CRM治理思想，这会直接影响CRM理念与企业现状结合的完整性，比方是否能够基于完整的客户生命周期来治理客户；其次，软件能否支持企业将来的扩展应用，如是否能支持网上客户互动应用、客户接触中心治理、数据决策挖掘等的应用，这些将最终打算CRM工程能否持续胜利。今日的市场环境，企业就象在逆水中行舟，不进则退。企业的进展速度是特别快的，企业由公司变成集团，由原来单一的产品线模式变成多业务线的矩阵式治理。这种组织构造和业务模式的巨变，CRM软件在设计时若没有考虑企业将来的简单应用，无论在爱护企业前期投资方面，还是在企业能否持续应用方面这都将是致命的。最终，通过分阶段实施是躲避工程风险特别有效的方法，采纳这种方法的前提条件是，CRM软件必需能够进展敏捷的配置并具备强大的自定义功能。由于企业经过前期应用，再进展下一阶段的实施时，前期的需求可能又有新的变化，这就要求软件能够在本期的实施过程中，通过敏捷的配置来解决前期变化了的需求，使企业的应用保持连贯，而不需要动用程序的开发，这一点是特别重要的，否则会造成企业对供给商的依靠性过强。

三、掌握风险的措施

（一）、选择适宜的供给商

企业在CRM工程选型过程中，能和不同市场定位的供给商都能有所接触。在与不同类型厂商接触的过程中，进一步明确自己的需求。要能够从供给商的实施阅历、产品设计思想、价格、胜利案例、专业性、市场占有率等多个角度去考察，根据风险最低、性价比的原则选择更适合企业现在和将来进展需要的CRM供给商。

（二）、合理掌握企业自身的风险

治理层必需高度重视CRM，能够主持并参加工程的整个过程，这也就是笔者们寻常所说的“一把手“工程，只有这样才能够准时协调相关部门的利益，推动实施工作的进展。在系统上线后，要能够依据员工的实际状况，通过治理手段引导员工熟识