食品有限公司绩效管理制度

好味道食品有限企业绩效管理制度第一章总则第一条绩效考评制度主旨为了完善食品有限企业内部分配机制，表现分配公平性和激励作用，充分发挥员工主动性和创造性；培育和发展适合好味道食品人有限企业需要人力资源队伍；强化战略导向，确保企业经营发展目标实现，好味道食品有限企业决定实施本绩效考评制度。本制度意在提升员工绩效，强调考评过程中上下级之间沟通与指导，以及员工之间交流与学习。注：绩效包含工作业绩与工作效率，本制度全部绩效均指此意。第二条绩效考评标准（一）以提升员工、部门及企业整体绩效为导向。（二）定量考评与定性考评相结合。（三）结果考评与过程考评相结合。（四）考评结果及时反馈标准。（五）公开、公平、公正标准。（六）激励与约束相结合标准。第三条绩效考评目标（一）经过绩效考评激励员工，奖罚分明，提升员工、部门及企业整体绩效；发挥员工主动性和创造性，确保企业经营目标实现。（二）经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作。（三）绩效考评结果为绩效工资与年底奖金核实及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。第二章绩效考评组织与实施第四条绩效考评对象绩效考评对象分为部门及员工两类。（一）部门：包含XX食品企业各职能部室及生产制造一部、制造二部（不含销售企业）。以下所述各部门均为此定义。（二）员工：包含XX食品有限企业全部在岗正式职员、返聘人员、协议工。员工分为部门责任人、部门副职和普通员工三类，以下所述员工均为此定义。注：企业总经理、党委副书记、副总经理以及实施记件工资员工不适用此考评制度。第五条考评周期企业部门考评与员工考评均采取月度考评方式，年度考评不再单独进行，年度绩效总成绩为个年12个月考评成绩自述平均值。第六条考评维度（一）不一样考评对象考评维度不一样1.部门考评维度包含：财务、内部营运、客户、部门提议以及加、扣分项。2.部门责任人和部门副职考评维度包含：工作业绩、工作态度、工作能力及加、扣分项；部门责任人工作业绩直接取部门考评成绩，不再单独考评。3.普通员工考评维度包含：工作业绩、工作态度和加、扣分项。（二）部门考评维度涵义1.财务：财务维度考查部门取得了哪些财务结果，财务考评指标对于生产和销售部门是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于职能部门指是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。2.内部运行：内部营运维度考查为了实现组织目标部门做了哪些工作，考评指标如工作计划完成率、安全事故率等等。3.客户：客户维度考查客户对部门工作认可度，，客户包含企业外部客户和企业内部客户，企业业务流程衔接中下一个工作步骤即是上一个工作步骤客户。考评指标如客户满意度、客户投诉处理满意率等等。4.部门建设：考查部门内员工工作能力和素质是否得到了提升。考评指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作结果数量等等。5.加、扣分项：加、扣分项包含四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出众完成领导交办额外工作、为企业记得荣誉。前两项指标分值为0～5分，为加分项，后两项指标分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体表现进行奖励和处罚，由部门主管领导进行考评评分。（三）员工考评维度设置要求1.工作业绩考评目标设置要求（1）目标项不宜过多，选择对企业效益、价值影响圈套目标，以4～7条为好；（2）目标值不宜过高或过低，应使目标经过努力能够达成，并具备一定挑战性；（3）各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4）考评目标制订应由直接上级和员工约定，最终由直接上级确定；（5）设置部门工作绩效目标主要依据企业年度经营计划和部门职责制度部门工作绩效目标。设置员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制订员工工作绩效目标。2.加、扣分项设置要求加、扣分项包含四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出众完成领导交办额外工作、为集体赢得荣誉。前两项指标分值为0～5分，为加分项，后两项指标分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对员工表现进行奖励和处罚，由员工直接领导进行考评评分。注：工作态度、工作能力两个维度考评指标设置参看附表中指标定义及评分说明。第七条考评关系（一）部门：业务流程相关部门和部门主管领导考评。（二）部门责任人：包含直接上级考评、直接下级考评、相关部门责任人考评。取部门考评成绩作为部门责任人工作业绩成绩，不再单独进行考评；下级、相关部门责任人只需对部门责任人工作态度、工作能力、加、扣分项进行考评。（三）部门副职：包含直接上级考评和直接下级考评。（四）普通员工：直接上级考评直接下级。对于部门管理层级超出两部门（如设有副职各部室），直接上级（如副部长）考评后，部门责任人（如部长）要对考评结果进行审核把关。注：部门责任人、部门副职、普通员工都要进行考评自评，但个人自评成绩仅供上级评分时参考，不纳入考评成绩计算。第八条绩效考评组织机构及其职责（一）绩效薪酬委员会XX食品有限企业设置绩效薪酬委员会，作为绩效考评领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考评方案审批、绩效目标责任书审批、考评结果最终审批、考评申诉最终裁定等等。绩效薪酬委员会由某企业高层领导、人力资源部部长、企划部主管经营计划副部长组成，绩效薪酬委员会设主任1人,由总经理担任。绩效薪酬委员会每个月召开一次会议，对上月考评情况进行总结，并对本月考评工作进行安排，会议由绩效薪酬委员会主任主持，绩效薪酬委员会主任具备最终裁定权。绩效薪酬委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。（二）人力资源部人力资源部是XX食品有限企业员工考评工作组织实施机构，负责员工绩效考评组织、协调、督促、检验、申诉调解、总结等工作。（三）企划部企划部是XX食品有限企业部门考评工作组织实施机构，负责部门绩效考评组织、协调、督促、检验、申诉调解、总结等工作。（四）其余各相关部门其余各相关部门是绩效考评详细实施者，负责部门内员工绩效考评实施、考评结果汇总、考评反馈与沟通，以及参加对相关部门考评。注：相关部门指是本部门工作流程所包括相关主要部门。本制度内所指相关部门均指此意。第九条考评程序考评流程示意图绩效考评目标分解、确认、订立责任书各考评人对被考评对象进行考评评分（包含自我评分）结果统计结果确认，进行考评面谈，确定下期责任书是否达成一致员工向人力资源部递交书面申诉材料人力资源部调解是否有效由绩效薪酬委员会处理，做出最终裁定考评过程结束将考评结果交至人力资源部汇总汇总结果报绩效薪酬委员会审批汇总、应用、存档第十条绩效考评目标分解（一）部门绩效目标制订1.《部门年度绩效目标责任书》制订：年初部门责任人依照部门职责、企业年度经营计划及本部门年度工作计划，编制《部门年度绩效目标责任书》，经企划部审核确认后，部门责任人送交其主管领导审核确认，报绩效薪酬委员会同意，同意后企划部副部长、部门分管领导、部门责任人共同订立《部门年度绩效目标责任书》；企划部汇总各部门已订立《部门年度绩效目标责任书》留存并送人力资源部立案，作为制订《部门月度绩效目标责任书》参考。2.《部门月度绩效目标责任书》制订：部门责任人依照《部门年度绩效目标责任书》，编写《部门月度绩效目标责任书》，经企划部审核确认后，部门责任人送交其主管领导审核确认，然后报绩效薪酬委员会同意，同意后企划部副部长、部门分管领导、部门责任人共同订立《部门月度绩效目标责任书》；企划部汇总各部门已订立《部门月度绩效目标责任书》留存并送人力资源部立案，作为部门月度考评依据。（二）员工绩效目标制订1.《员工年度绩效目标责任书》制订：年初员工依照岗位说明书、本部门年度工作计划及《部门年度绩效目标责任书》，编制《员工年度绩效目标责任书》，上报直接上级领导审核后双方确认签字，作为制订月度绩效目标责任书参考。对部门内管理层级超出两级员工，直接上级审核后报部门责任人审批，审批经过后三方共同确认签字。2．《员工月度绩效目标责任书》制订：员工依照岗位说明书、本部门月度工作计划和《部门年度绩效目标责任书》，编写《员工月度绩效目标责任书》，上报直接领导审核后双方确认签字，作为月度考评依据。对部门内管理层级超出两级员工，直接上级审核后报部门责任人审批，审批经过后三方共同确认签字。3.《员工绩效目标责任书》订立后，订立双方各持一份，有下属管理人同绩效目标责任书送交人力资源部门立案，作为本考评周期工作指导和考评依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，可重新填写其对应《绩效目标责任书》，双方确认后，进行变更签字，按照各层次绩效目标制订程序重新确定。第十一条考评实施分工（一）部门内普通员工绩效考评由各部门责任人组织实施，各部门责任人或部门指定人员统计、汇总考评结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后考评结果作为核实绩效工资依据，交人力资源部立案。（二）部门责任人绩效考评由人力资源部部长组织实施并统计，汇总考评结果，人力资源部责任人考评结果由其主管领导统计、汇总，考评结果报绩效薪酬委员会审批后，作为核实绩效工作依据并立案。（三）部门绩效考评由企划部组织实施并统计、汇总各部门考评结果，企划部考评由人力资源部组织实施并统计、汇总结果。考评结果报绩效薪酬委员会后，送人力资源部作为核实绩效工资依据并立案。第十二条考评评分（一）打分规则考评采取打分方式，满分为100分，加分项为20分，打分精准到个位；统计、汇总数值精准到小数点后两位。（二）员工自评员工对照《绩效目标责任书》与评分标准独立进行自我评价，填写《绩效考评评分表》，在下个月度初3日内完成，上交直接上级。第十三条考评结果分析与控制（一）为防止年度考评成绩平均化倾向，年度考评成绩100分（含100分）以上（100～120分为优异）员工百分比不能超出部门内普通员工总数20%，部门内员工年底按年底总绩效排序，末位员工人数必须占部门内普通员工总数10%～20%。普通员工人数少于4人（含4人）部门内年度考评成绩为优异员工人数不能超出1人。（二）部门责任人和部门副职不参加排序，直接按其年底绩效总成绩评定等级。第十四条考评时间（一）各部门内部员工月度考评工作分别在每个月1～5号进行，考评结果应于当月6号前上报企划部。（二）企划部对部门考评结果汇总分析工作应于每个月8号前结束，并把部门考评结果送交人力资源部作为核实员工绩效工资依据。人力资源部考评结果汇总、分析工作应于每个月9号前结束賆把员工考评结果送交绩效薪酬委员会审批，绩效薪酬委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终止果。第十五条考评结果分析、验证人力资源部对整体绩效考评结果进行分析并验证，对提出问题提出对应改进方案，提交绩效薪酬委员会审核、同意后，按摄影应方案实施。（一）部门工作差错与员工工作差错交叉校验部门考评结果和员工考评结果出来后，部门考评扣分项必须和部门内员工扣分项相对应，即检验部门职责是否确实分解到部门内部员工职责上面，若发觉有部门差错和员工工作差错无法对应情况，则由人力资源部进行分析，并组织对部门或员工重新进行考评评分。（二）工作能力成绩与工作业绩成绩校验如员工年度考评中工作能力成绩与工作业绩成绩相差较大，则分情况采取对应方法。能力考评成绩为良好以上（制造部中层能力考评单项分数在12分以上，职能部室中层管理人员能力考评单项分数在16分以上），即有工作能力，但工作业绩却相对不好，应考虑采取以下方法：情况一：业绩指标过高，适当高低指标；情况二：与岗位不匹配，适当调岗；情况三：员工有能力但工作不负责；能力考评成绩为合格及合格以下（制造部中层管理人员能力考评单项分数在12分以下，职能部室中层管理人员能力考评单项分数在16分以下），即有工作能力通常或较低，但工作业绩却相对很好，应考虑采取以下方法：情况一：业绩指标过低，适当调高指标；情况二：能力不足，加强培训；注：该条款校验结果可作为考评结果反馈时参考依据。第十六条特殊情况处理（一）绩效考评中工作绩效目标执行过程中因为客观环境原因影响而使工作绩效目标执行发生困难时，应视该项问题程度与影响大小，按以下情况酌情处理：1.该问题仅属部门内部个别问题，与其余部门工作关联度不大时，由绩效目标执行人与部门责任人会同部门分管领导约定处理，报人力资源部立案。2.该问题将影响其余部门或人员工作绩效目标完成时，由直接责任人协调关于部门约定，并报绩效薪酬委员会审核。（按照申诉，复核处理层级进行）同意后送人力资源部立案。（二）人力资源部或企划部上报考评结果未能获绩效薪酬委员会审批经过，按复核程序及方法组织复核。复核后结果再次报绩效薪酬委员审批，以绩效薪酬委员会审批、裁决结果为最终止果。第十七条奖惩方法考评结果应客观公正，防止轮番坐庄、分数平均化等情况发生。若发觉有打平均分、轮番坐庄，或其余考评评定显著不符合实际情况，经调查属实，按以下几个情况处理：（一）属部门责任人责任，扣发该部门责任人当月度绩效工资50%；（二）属部门责任人和员工合谋，扣发该部门责任人当月度绩效工资100%；扣发该员工工资50%。员工在考评过程中，发觉有打平均分、轮番坐庄，其余考评评定显著不符合实际情况，均可向绩效薪酬委员会举报。经查实，对发觉考评作弊行为确实有贡献人员，酌情奖励举报人员举报当月并绩效工资30%～50%。举报人员姓名严格保密，奖励不公开，只发给员工个人。第十八条部门月度考评实施细则部门考评采取月度考评方式进行。（一）部门考评维度权重分配。部门四个考评维度权重分配依照各部门性质和特点不一样而不一样，待各部门KPI指标提取后再确定。（二）部门月度考评成绩计算。部门月度考评成绩＝相关部门桥桩评分算术平均值部门月度绩效系数＝部门月度绩效成绩／100（三）部门年度绩效总成绩计算。部门年度总成绩＝部门各月绩效成绩算术平均值部门年度绩效总系数＝部门年度绩效总成绩／100第十九条部门责任人月度考评实施细则（一）部门责任人月度考评维度权重分配。制造部门责任人月度考评三个考评维度，权重分配为：工作业绩占70分，工作能力占15分，工作态度占15分，加扣分项20分，满分120分；职能部室部门责任人月度考评三个考评维度，权重分配百分比为：工作业绩占60分，工作能力中20分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分120分。（二）部门责任人月度考评成绩计算。部门责任人月度考评成绩起源于直接上级考评、直接下级考评、相关部门责任人考评、部门月度绩效成绩四个方面。部门责任人月度考评成绩＝直接上级评分×80%＋直接下级考评×10%＋相关部门责任人评分×10%部门责任人月度绩效工资系数＝月度考评成绩／100注：部门责任人工作业绩成绩取部门月度绩效成绩70%或60%（制造部取70%，职能部室取60%），直接下级和相关部门责任人只对部门责任人工作态度、工作能力进行考评，直接上级对部门责任人工作态度、工作能力和加、扣分项进行考评。第二十条部门副职月度考评实施细则（一）部门副职月度考评维度权重分配。制造部门副职月度考评三个考评维度权重分配为：工作业绩占70分，工作能力占15分,工作态度占15分，加、扣分项20分，满分120分；职能部室部门副职月度考评三个考评维度，权重分配百分比为：工作业绩占60分，工作能力中20分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分120分。注：部门副职与部门责任人月度绩效考评不一样之处于于部门责任人工作业绩成绩取部门月度绩效成绩70%或60%（制造部取70%，职能部室取60%），而部门副职工作业绩成绩和普通员工一样需要单独进行考评决定。（二）部门副职月度考评成绩计算。部门副职月度考评成绩起源于直接上级考评、直接下级考评、相关部门责任人考评、部门月度绩效成绩四个方面。部门副职月度考评成绩＝直接上级评分×90%＋直接下级考评×10%＋相关部门责任人评分×10%部门责任人月度绩效工资系数＝月度考评成绩／100第二十一条普通员工月度绩效考评实施细则（一）普通员工月度考评维度权重分配。制造部普通员工月度考评三个考评维度、权重分配为：工作业绩占80分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分100分；职能部室普通员工月度考评三个考评维度、权重分配百分比为：工作业绩占70分，工作能力中20分，工作态度占30分，加、扣分项20分，满分100分。（二）普通员工月度考评成绩计算。普通员工月度考评成绩起源于直接上级考评。普通员工月度考评成绩＝直接上级评分普通员工月度绩效工资系数＝月度考评成绩／100第二十二条员工年度绩效总成绩计算部门责任人和部门副职年度考评成绩＝部门责任人整年12个考评成绩自述平均值×90%＋部门责任人和副职年底述职成绩×10%普通员工年度总绩效成绩＝普通员工整年12个月考评成绩自述平均值员工年度奖金系数＝员工年度总绩效成绩／100第二十三条考评结果公布部门考评结果由企划部按考评周期向企业公布。普通员工及非主持工作部门副职考评结果由各部门按考评周期最少在本部门内公布。部门责任人考评结果由人力资源部按考评周期向全企业公布。第二十四条考评结果综合应用部门考评结果影响部门内每位员工月绩效工资和年底奖；员工考评结果影响个人月绩效工资和年底奖；另外员工考评结果还会与未来调薪、调岗、培训、工作指导、年底评优等相联络。（一）调薪。年度考评总成绩一次为优异者，工资在岗位级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报绩效薪酬委员会同意后执行。年度考评总成绩在计算企业全部员工中排序为末尾者，降低一级工资。（二）调岗。调岗包含岗级变动和轮岗。年度考评总成绩一次以上（包含一次）为优异者，调岗时新岗位工资数额不得低于原来岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度要求内。年度考评总成绩在计算单位全部员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新岗位工资数额级别必须低于原来岗位工资数额。（三）培训。经过员工业绩或单项成绩，可发觉员工能力和知识不足，有针对性地设计对应培训项目。对考评成绩连续表现优异者，可作为管理人员重点培养对象，增加对应培训。（四）工作指导。经过对部门和员工绩效考评，能够发觉部门工作和员工工作中不足和漏洞，从而能够有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能取得不停提升。（五）年底评优。经过对部门和员工绩效考评，年度考评成绩表现为优异部门和员工，将直接具备企业年度评定候选人资格。第三章考评沟通反馈与申诉第二十五条考评前指导在绩效考评开始执行前，员工与直接上级共同讨论确定绩效目标，对绩效目标完成过程中可能出现问题进行预计，对目标值设定进行讨论，达成一致意见后共同订立绩效目标责任书。第二十六条考评过程中沟通与指导（一）沟通与反馈。在考评期间内，直接上级保持随时与被考评者沟通，就员工绩效目标实施中存在问题及时给予纠正与指导；同时，员工也应就工作完成情况及工作中碰到问题及时与直接上级进行沟通，以及取得相簿支持和指导，以确保绩效目标达成。（二）考评统计。在工作过程中，考评人负责统计被考评人工作过程中关键事件，作为考评打分依据和原始凭证，方便被考评人对考评成绩有异议时，在考评面谈和考评申诉时有据可查。对员工月度检验，各部门责任人要有统计，并经过面谈和其余方式反馈给员工，方便于员工工作业绩和工作能力及时提升。考评者须及时掌握被考评者工作情况，统计考评期间主要工作表现作为考评评价客观依据，并对工作中出现问题提出改进提议。第二十七条考评结果反馈与指导考评结果公布后，员工依照上个考评周期工作完成情况，塇上一期《绩效目标责任书》，在考评结果公布后2日内完成并一同上交直接上级，直接上级在收到员工《绩效目标责任书》3日内对员工进行考评结果反馈工作。直接上级上个考评周期考评结果与被考评人面谈，共同确认工作目标完成情况及考评成绩，就上个考评周期取得成绩与存在问题进行交流，并提出改进意见，直抵达成一致看法，然后上级与下级共同协商确定下一期《绩效目标责任书》，达成一致意见后共同订立。各部门分管领导对部门绩效考评结果反馈与部门责任人考评结果反馈同时进行。反馈面谈后，面谈双方填写《绩效改进统计表》并报人力资源部汇总，全部考评反馈工作应在下一月15号前完成。第二十八条申诉与处理如被考评人对考评目标、过程或结果不满，与直接上级协商后仍无法处理，均能够要求时间内填写绩效考评申诉表，提出申诉。（一）部门绩效考评结果申诉。部门绩效考评结果申诉应在得到部门绩效反馈后3个工作日内向企划部提出申诉，企划部在收到部门申诉表3个工作日内对考评情况进行复核并进行协调处理；假如经协调仍无法达成一致意见，企划部上报绩效薪酬委员会，绩效薪酬委员会在3个工作日内对申诉进行裁决，绩效薪酬委员会裁决结果作为考评最终止果应用，不再进行申诉处理。企划部申诉直接由绩效薪酬委员会裁决。（二）员工申诉。员工申诉应在面谈后2个工作日内向人力资源部提出，人力资源部在收到员工申诉汇报2个工作日内将申诉表及相关材料送交被考评者直接上级进行复核，并组织相关申诉人、申诉人直接上级进行协调；复核与协调应在2个工作日内完成。复核与协调后仍不能达成一致意见，进入特殊申诉程序。员工填写绩效考评申诉表，上交人力资源部，普通员工特殊申诉由人力资源部在收到特殊申诉表3个工作日内组织申诉人、申诉人直接上级、申诉人直接上级领导、人力资源部相关人员进行复议，复议结果作为考评最终裁决，不再进行申诉处理。部门责任人特殊申诉，由人力资源部在2个工作日内提交绩效薪酬委员进行最终裁决。注：部门与员工申诉工作应在每个月18号前完成。（三）申诉尤其事项。相关人员出差：短期出差应延后后处理，待当事人回来后处理；如出差时间较长，可由其委托人代出差人推行相关职责，或由绩效薪酬委员会直接做出裁决。第四章解释与实施第二十九条本制度由XX食品有限企业绩效薪酬委员会组织制订，每年进行不少于一次修订。绩效薪酬委员会授权人力资源部行使解释权；最终解释权在绩效薪酬委员会。第三十条本制度自公布之日起实施。本制度实施后，除按计件考评相关人员没用原有考评以外，原有规章制度自行终止。与本制度有相冲突要求一律以本制度为准。附件1.各类考评表（参考表样）附件2.部门关键绩效指标提取说明1.部门月度、年度绩效责任书被考评部门主管签字：订立日期：考评指标工作目标财务123内部运行12345客户部门建设企划部主管签字：分管领导签字：2.部门月度、年度绩效责任书所在部门：订立日期：工作业绩考核指标工作目标1.2．3．4．5．被考评人签字：直接上级签字：3．普通员工月度考评评分表被考评人：所在部门：考评维度考评指标分值自评直接上级评分工作业绩（80分）12345小计80工作态度（20分）主动性、主动性5协作精神5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计20加扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计合计100考评人签字：考评日期：4．制造部门副职月度考评评分表被考评人：所在部门：考评维度考评指标分值本项得分工作业绩（70分）（通常4至6项）12345小计70工作态度（15分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计15工作能力（15分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计共计100考评人签字：考评日期：5．职能部门副职月度考评评分表被考评人：所在部门：考评维度考评指标分值本项得分工作业绩（60分）（通常4至6项）12345小计70工作态度（20分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计15工作能力（20分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计共计100考评人签字：考评日期：6．制造部门副职月度考评成绩汇总表被考评人：所在部门：考评维度考评指标自评上级评分（A）下级评分(B)工作业绩（70分）12345小计80工作态度（15分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计20工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计合计月度考评总成绩＝A×90%＋B×10%＝被考评人签字：汇总人签字：7．职能部门副职月度考评成绩汇总表被考评人：所在部门：考评维度考评指标自评上级评分（A）下级评分(B)工作业绩（70分）12345小计80工作态度（15分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计20工作能力（15分）专业知识与技能了解力、判断力决断力、规划能力协调力、执行力小计加扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计合计月度考评总成绩＝A×90%＋B×10%＝被考评人签字：汇总人签字：8．制造部门责任人月度考评评分表被考评人：所在部门：考评维度考评指标分值本项得分工作态度（15分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计15工作能力（15分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计共计100考评人签字：考评日期：9．职能部门责任人月度考评评分表被考评人：所在部门：考评维度考评指标分值本项得分工作态度（20分）主动性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（恪守制度、服从安排）5小计15工作能力（20分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1．工作任务超额完成0～52．工作方法创新并取得良好效果0～53．出众完成领导交办额外工作－5～54．为集体赢得荣誉－5～5小计共计100考评人签字：考评日期：10．制造部部门责任人月度考评成绩汇总表被考评人：所在部门：考评维度考评指标自评上级评分（B）下级评分（C）相关部门责任人评分（D）工作态度（15分）主动性、主动性责任心、勤勉程度纪律性（恪守制度、服从安排）小计工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加、扣分项1．工作任务超额完成2．工作方法创新并取得良好效果3．出众完成领导交办额外工作4．为集体赢得荣誉小计共计月度考评成绩（A）＝部门考评成绩×70%月度考评总成绩＝A＝B×80%＋C×10%＋D×10%汇总人签字：汇总日期：11．职能部门责任人月度考评成绩汇总表被考评人：所在部门：考评维度考评指标自评上级评分（B）下级评分（C）相关部门责任人评分（D）工作态度（15分）主动性、主动性责任心、勤勉程度纪律性（恪守制度、服从安排）小计工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加、扣分项1．工作任务超额完成2．工作方法创新并取得良好效果3．出众完成领导交办额外工作4．为集体赢得荣誉小计共计月度考评成绩（A）＝部门考评成绩×70%月度考评总成绩＝A＝B×80%＋C×10%＋D×10%汇总人签字：汇总日期：12．绩效反馈改进统计表考评期间工作不足之处（由被考评人填写）：绩效改进计划（由被考评人填写）：希望接收培训项目（由被考评人填写）：考评人对被考评人评审意见及工作改进提议（由考评人填写）：面谈时间：面谈意见：□完全达成一致□基本达成一致□存在分歧详细分歧：考评人：日期：被考评人：日期：部门主管领导：日期：人力资源部意见：日期：13．部门考评申诉表考评申诉部门考核部门申诉时间受理时间申诉理由部门分管领导意见时间：签字：企划部意见时间：签字：绩效薪酬委员会意见时间：签字：14．员工考评申诉表考评申诉人工作岗位所在部门考评人工作岗位所在部门申诉时间受理时间申诉理由直接上级意见时间：签字：部门分管领导意见时间：签字：人力资源部意见时间：签字：绩效薪酬委员会意见时间：签字：附件2：部门关键绩效指标提取说明1．关键绩效指标提取标准原则正确做法错误做法详细切中目标抽象适度细化未经细化随情境改变复制其余情境中指标可衡量数量化主观判断行为化非行为化描述数量或信息具备可得性数据或信息无从取得可实现在付出努力情况下能够实现过高或过低目标被考评人在职责内对考评项目能够控制被考评人对考评目标无法控制现实可证实假设可观察不可观察或证实有时限使用时间单位含糊时间概念关注效率不考虑时效性2．选择各类指标时应注意问题（1）“短期”绩效与“长久”绩效平衡；（2）“部门”绩效与“全局”绩效平衡；（3）“结果”指标与“过程”指标平衡；（4）“定量”指标与“定性”指标结合（考评指标尽可能量化，但不能量化或量化后无法抓住重点不要勉强量化）。3．选择各类指标标准部门考评指标共分为四类，包含财务类、内部营运类、客户类和部门建设类，四类指标满分100分。（1）选择财务类指标标准：财务维度考查部门取得了哪些财务结果，财务考评指标对生产和销售部门指是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成度、生产成本降低率等等；对于职能部门指是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。（2）选择内部营运类指标标准：内部营运维度考查为了实现组织目标，部门做了哪些工作，尽可能表现部门主要工作目标，数量不应过多，通常5～10个，尤其要考虑设定目标值时难易程度，确保这类指标目标值能够设定比较准确且数据比较轻易取得，考评本身以难度不大。考评指标如工作计划完成率、安全事故率、出粉率等等。（3）选择客户类指标标准：客户维度考查客户对部门工作认可度，客户包含企业外部客户和企业内部客户，企业业务流程衔接中下一个部门服务对象。依照服务对象需要选取考评指标。考评指标如内部客户满意度、外部客户满意度、客户投诉处理满意度等等。（4）选择部门类指标建设标准：部门建设考查部门内员工工作能力和素质是否得到了提升。依照部门工作发展需要考虑员工需要具备哪些能力，然后依照获取这些能力需要选取工作目标，从工作目标中提取考评指标。考评指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作结果为数量（技改项目）、党务工作计划完成率等等。通常每个部门KPI指标总数应该控制中10～20个。其中财务维度3～5个指标；客户维度3～5个指标；内部营运维度3～6个指标；部门建设维度2～4个指标。指标太少则可能无法全方面反应部门关键绩效水平，指标太多会造成重点不突出，而且分配权重时候比较分散，表现不出激励作用。4．各类指标权重设置标准依照各个部门工作内容与工作重点不一样，四类指标权重不尽相同，每类指标内各个指标权重也不相同。（1）企业战略影响主要性高指标及工作目标权重高。（2）对被考评部门影响直接且显着指标及工作目标权重高。（3）财务类指标如费用控制应与各个部门发生关系，但权重分配在不一样性质部门之间应不一样，如在制造部能够占50%～60%左右，而在总经理办公室占10%～15%左右即可。（4）每一类权重通常不要小于10%，每一项权重也不要小于5%，不然对综合绩效影响太微弱。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在5%以上。5．惯用绩效指标及计算公式下面所列是一些常见部门考评指标，仅供各部门提取本部门指标时作为参考，但各部门指标并不但限于以下指标，各部门需结合本部门实际情况，提取符合本