施工项目成本控制方法探讨

施工项目成本控制方法探讨摘要：工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗各种资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制，及时纠正可能发生偏差，把各项费用实际发生额控制在计划成本范围之内，以确保降低成本目标实现。本文主要分析了工程项目成本管理现存主要问题，并就成本控制标准提出了对策提议。关键词：工程项目成本控制成本管理0引言工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗各种资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制，及时纠正可能发生偏差，把各项费用实际发生额控制在计划成本范围之内，以确保降低成本目标实现。其目标是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提升对工程项目成本管理水平，创造很好经济效益。1工程项目成本管理中存在主要问题1.1没有形成一套完善责权利相结合成本管理体制。成本管理体系中项目经理享受至高无上权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有对应责任、权利及利益分配等相配套管理体制加以约束和激励。而现行施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理责任归于成本管理主管，没有形成完善成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员主动性，不利于深入技术开发，也就不利于工程项目标成本管理与控制。1.2无视工程项目质量成本管理和控制。长久以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而无视质量。前者工程质量即使有较大提升，但增加了提升工程质量所付出质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达成质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。1.3项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一个现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不论质量是否合格；物资部门只负责材料采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了确保工程质量，选取可行、却不经济方案施工，必定会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。2工程项目成本控制标准2.1全员控制。工程项目成本是考评工程项目经济效益综合性指标，它包括到与工程项目形成关于各部门、各单位和班级，也与每个职员切身利益关于，所以，工程项目成本控制需要大家共同关心。同时，关于各部门、各单位和个人都要担负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制观念。2.2全过程控制。工程项目成本发生包括到项目整个周期。所以，项目成本形成全过程（从投标开始至中标后实施及完工验收）都要有成本控制意识。在投标阶段，做好成本预测，签好协议；在中标后施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合有效伎俩，控制好事中成本；在完工验收阶段，要办理工程结算及追加协议价款，做好成本核实和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。2.3开源与节流相结合标准。成本控制目标是提升经济效益，其路径包含降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，首先“以收定支”，定时进行成本核实和分析，方便及时发觉成本节、超原因；另首先，加强协议管理，及时办理协议外价款结算，以提升项目成本管理水平。2.4目标管理标准。目标管理是进行任何一项管理工作基本方法和伎俩，成本控制也应遵照这一标准。即目标设定、分解→目标责任到位和执行→检验目标执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理计划、实施、检验、处理循环。在实施目标管理过程中，目标设定应切实可行，越详细越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标责任应全方面，现有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任要求，同时经济上要合理，即成本责任要求；目标检验应及时全方面，发觉问题，及时采取纠正方法；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这么一个良性循环之中，成本目标才得以实现。2.5责、权、利相结合标准。这是成本控制得以实现主要确保。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定成本责任，从而形成了整个项目成本控制责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享受一定权限，即在要求权力范围内能够决定某项费用能否开支、怎样开支和开支多少，以行使对项目成本实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享受选择供给商权力，以确保材料成本相对最低。最终，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中业绩要进行定时检验和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证实，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。3对策工程项目成本管理是在确保满足工程质量、工期等协议要求前提下，对工程项目实施过程中所发生费用，经过进行有效计划、组织、控制和协调等活动实现预定成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益一个科学管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将伴随项目建设完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有没有经济效益，得失均在此一举，有很大风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不但必要，而且必须做好。3.1建立责权利相结合成本管理体制。对成本管理体系中每个部门、每个人工作职责和范围要进行明确界定，赋予对应权利，确保充分有效地推行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中绩效进行定时检验和考评，实施有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样格局。3.2从质量成本管理上要效益。质量成本管理目标是使4类质量成本综合达成最低值。通常来说，质量预防费用起初较低，伴随质量要求提升会逐步增加。质量检验费用较为稳定，不过伴随质量提升也会有一定程度增加。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，伴随产品质量不停改进，该项损失逐步降低。三者交叉作用，必定能找到一个质量成本最低理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面相互关系，采取科学合理、先进实用技术方法，在确保施工质量达成设计要求水平前提下，尽可能降低工程成本。3.3从工期成本控制上要效益。通常来说，工期越短，工期方法成本越小；但当工期短至一定程度时，工期方法成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引发工期损失，其损失额度对应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部原因造成工期损失，如停工、窝工、返工等，伴随时间推移，经验积累会逐步降低。综合工期成本各种原因，就会找到一个工期成本为最低理想点，这一点也就是工期最短且成本最低最好点。3.4制订先进、经济合理施工方案。制订施工方案要以协议工期和上级要求为依据，联络项目标规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等原因综合考虑。能够同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员意见，方便从中优选出最合理、最经济方案。必须强调，施工项目标施工方案，应该同时具备先进性和可行性。假如只先进不可行，不能在施工中发挥有效指导作用，那就不是最好施工方案。3.5落实技术组织方法。落实技术组织方法、走技术与经济相结合道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本又一个关键。通常情况下，项目应在开工以前依照工程情况制订技术组织方法计划，作为降低成本计划内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划同时，也可按照作业计划内容编制月度技术组织方法计划。为了确保技术组织方法计划落实，并取得预期效果，应在项目经理领导下明确分工：由工程技术人员订方法，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最终由项目经理依照方法执行情况和节约效果对关于人员进行奖励，形成落实技术组织方法一条龙。必须强调，在结算技术组织方法执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物验收，预防“理论上节约、实际上超用”情况发生。3.6组织均衡施工，加紧施工进度。凡是按时间计算成本费用，如项目管理人员工资和办公费、现场暂时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备租赁费等，在加紧施工进度、缩短施工周期情况下，都会有显著节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观提前完工奖。所以，加紧施工进度也是降低项目成本有效路径之一。3.7完善成本管理方法。每一个工程项目都有其本身特点，要依照工程项目本身特点，制订有针对性、操作性较强项目成本管理方法，而且要责任到人、切实可行，使项目标成本控制有法可依、有章可循、有据可查。参考文件：[1]刘东发,邱训和.工程项目成本控制是建筑施工企业基础工作[J].福建建材