企业战略管理(上)天津大学

企业战略管理(上)和金生

天津大学管理学院工商管理系主任·第一章企业战略管理·第二章战略分析·第三章资源分析·第四章企业文化因素分析·第五章企业使命与企业目标·第六章战略框架·第七章战略评价和选择·第八章资源规划和资源配置·第九章组织结构·第十章战略实施的灵魂—人和体系简历介绍1学历天津大学自动化仪表专业本科毕业天津大学系统工程硕士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity简介介绍2相关课题研究天津市产业结构的系统分析国家科委:“技术进步与产业结构研究”天津市工业发展战略研究工业企业技术评价研究企业委托战略研究:建筑企业战略,塑料集团战略,机电公司战略等第一篇引论--战略管理内容简介战略分析环境分析;资源分析;范式和期望;目标和愿景战略选择可选战略;战略评价;战略选择战略实施资源配置;组织结构;文化体系第一章企业战略和战略管理第一节市场竞争和企业战略第二节企业战略和军事战略第三节战略管理的发展历程第四节战略管理的性质第五节战略管理研究的内容第六节战略管理者第一节市场竞争和企业战略市场经济中的企业如同战场上的军队孙子：兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。对企业也是如此,请看实例:企业兵败实例IBM1993年的危机可耐冰箱破产万燕VCD,爱多(胡志标)VCD战略管理与管理咨询

Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我国企业的战略研究和战略管理IBMin1991IBM1993andafter…实例:麦金西咨询公司成立于:1926年专业顾问:3100人年收入:12亿美元(1992年)除退役专家:3600人分布于不同产业:1993年美国大型企业走马换将:运通:加利伯;IBM:郭士纳(Gerstner);西屋电器:乔登第二节企业战略和军事战略相同点：建立使命（mission)确定目的、目标

适应环境、把握时机配置资源、取得优势组织管理、协同行动不同点：企业战略在大多数情况下不以消灭对方为目的竞争和合作同等重要,竞合(co-pitition)第三节

企业战略管理起源和发展历程见下表战略规划系统的发展：第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 50—60 60—70早 70中—80初 80——

基本财务规划 基于预测的规划 外向性规划 战略管理优先事项 作业控制 增长规划 竞争响应 创造竞争优势主要特征 年度预算、 中期预测、 竞争分析、 战略规划框架、内部功能 静态资源配置 动态资源配置 创造、灵活规 划过程、支援 内聚 价值系统 实现预算 预测未来 战略思考 创造未来战略规划系统的发展

第一阶段基于财务规划(50-60)决定性优先事项作业控制主要特征年度预算面向功能价值系统实现预算战略规划系统的发展第二阶段基于预测规划(60----70初期)决定性优先事项为增长而进行有效规划主要特征对环境的中期预测静态资源配置价值系统预测未来战略规划系统的发展第三阶段外向型规划(70中----80初期)决定性优先事项竞争响应主要特征竞争分析,动态资源配置价值系统战略思考战略规划系统的发展第四阶段战略管理(80----)决定性优先事项创造竞争优势主要特征战略规划框架,创造性、灵活性,参与和支持价值系统创造未来第四节 企业战略的性质一、

企业战略管理的内涵

1企业战略的定义安德鲁斯（K.Andrews）：企业总体战略是一种决策模式，这种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划,他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。通过战略可以使企业、组织根据自己的优势和劣势，针对预期的环境变化以及竞争对手的行为动向而合理的配置自己的资源。安索夫（H.I.Ansoff）：通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的经营方向，同时企业也可以正确的利用这条经营主线，恰当的指导自己的内部管理。安索夫的企业战略的定义是围绕着企业经营方向提出的是一种狭义的定义。

明茨伯格（H.Mintzberg）的定义：企业战略可以通过五种规范的定义来加以阐明，即计划（plan）,计策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和观念（perspective）等5P’S。从而可以认为战略可以是一种计划，一种计策，一种模式，一种定位，一种观念。当前的战略的定义 英国战略学者格瑞.约翰森（GerryJohnson）的定义并综合考虑其他学者的论述给出战略的以下定义：

战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。2企业战略管理的定义有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理的概念。企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。他在1979年又出版了《战略管理论》一书，对企业战略管理的概念作了进一步的阐述。安索夫安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。拜亚斯美国学者拜亚斯在其1984年出版的《战略管理：规划与实施，概念和案例》一书中指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实施两个阶段。战略管理的定义战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施就是安索夫所称的企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。

战略管理定义的解释该定义强调，战略是为企业创造近期和长远的竞争优势的计划和策略，由于计划的制定和选择决策往往是相对独立的两个过程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结合，这就使得战略管理--即战略制定、决策和实施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的一部分。二、战略决策的特点经营范围的确定：战略决定干什么？环境适应性：天时地利决定企业成败资源适应性：配置资源以形成竞争优势价值观和期望的影响：人是竞争力的根本全局性：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全局；长远性：解决长远发展问题：如何做成百年老店；生存决定性：回答生死存亡的根本问题；复杂性：不确定因素（社会、政治、文化、经济、法律、技术、人口、国际关系）三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域里竞争）的方针策略业务战略：（竞争战略）企业在某个领域进行经营管理以创造竞争优势的策略功能战略：职能部门的业务活动策略1、2两部分是本课研究的重点企业战略的层次竞争战略:怎么做职能战略：各部门怎样做公司战略:做什么第五节战略管理研究的内容一、战略分析环境分析；资源分析；企业文化因素（范式和期望）分析二、战略选择目标和愿景；可选战略；战略评价、选择和决策三、战略实施资源规划；组织结构；人和体系第六节战略管理者企业战略管理者是企业战略的制定者和实施领导者，他们在整个企业战略管理过程中起着关键的作用。企业战略管理者的构成和相互之间的关系、企业战略管理者的素质和能力以及管理方式都直接影响着整个企业战略管理的水平和效果。一、企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于公司制企业的法人治理结构比较科学、规范，已形成一套较为完善的战略管理机制。因此我们将以公司制企业为例来讨论战略管理者的构成。对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。其中董事会和高层管理者起关键作用。1.董事会董事会的基本成员是董事长和董事董事会代表投资者的利益董事会的作用过去(主要在形式上)：批准管理者的建议当前趋势1：参与重大决策制定和指导2董事会成员专业化不直接经营管理董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围；（2）为高层管理者提供参考或指导性意见，审批重大的建议、决策和行动；（3）董事会通过其所设立的委员会1监视内外环境的变化，并提醒管理者这些变化可能给企业带来的影响。

2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在企业战略管理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面：（1）担任关键角色。具体包括：①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社会、法律、礼节性工作；②领导者角色部署和下达董事会决议，同时激励和指导下级；③沟通者角色建立内外部通畅的信息来源和支持的网络；④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向特定群体和人物提供经营信息；⑤协调者角色协调与公司相关不同群体的不同利益关系；⑥资源分配者角色通过决策和预算等来分配企业的资源；⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业发展注入活力；⑧谈判人角色代表企业参加与债权人、供应商、消费者等相关团体的谈判。（2）参与或领导制定战略方案（3）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实施过程中，企业职工需要领导者的带动和榜样作用，高层管理者要努力作好这方面的工作。①

树立榜样；②

提出富有远见的设想;③

积极进取性的指标.3.专职计划人员负责收集和分析各种信息数据提出和评价各种可能的战略选择提供战略制定的方法和程序作为战略制定过程中具体的管理者和设计人为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助4.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略管理中的作用日益重要:

长处:最了解情况 缺点:可能缺乏整体观念----其最终作用因企业不同而不同二、战略管理的管理风格----由于对环境变化的不同认识和领导人的能力和性格导致对战略管理的不同风格（1）进攻型战略管理认为环境是一种可以利用并可加以控制的因素，他们将焦点放在把握和利用机会上，以企业的增长为首要目标，目前的经营问题只放在第二位。因此这是一种主动型战略，战略管理者们制定的战略不仅仅是适应环境，还要利用甚至改变环境。（2）适应型战略管理认为战略就是要适应环境。因为环境中可变因素太多根本无法驾驭，战略管理是对当前环境的认识和把握，是使企业适应当前环境，而不会主动地发现、创造机会。因此这是一种消极、被动的管理方式。（3）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和内部自身条件，可以发现企业潜在的优势和劣势、机会和威胁，从而可做出由近及远或由远及近的远近结合的规划。这是将企业的长远发展和近期适应相结合的管理方式。 这是一种相对最为合理的也是目前多数企业普遍采用的管理方式。三、战略管理责任人根据董事会和高层管理者对战略管理参与程度的不同，承担战略管理的责任者有如下四种类型：1.无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理/董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守陈规，或是忙于应付日常事务，无暇考虑战略管理。当然这种情况实际上也就不存在战略管理。2.企业家负责战略管理 作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施起决定作用，董事会只提供参考性建议。这或者是由于高层经理人员的能力很强而董事会相对较弱，或者是由于总经理本身就是公司的大股东而董事会处于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股东权力很分散，总经理有较大权力。3.董事会负责战略管理 这是指由董事会负责整个战略管理，即包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。4.共同负责战略管理 这是指董事会和高层经理人员共同参与战略管理，董事会作为公司的最高决策机构负责制定和/或审订战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。

----那种方法最有效随条件应有变化第七节战略形成过程讨论一、战略制定的理性过程和经验过程理性过程：对环境的理性分析，对战略的系统思考和全面评价经验过程：随环境发展和战略实施进行经验演化的过程，在实施中“雕琢”，“应变”，实践中完善，实施部门参与二者结合：理性和直觉的结合；规范和灵活的结合二、战略决策制定的实际过程问题察觉与酝酿引发信息收集问题确定搜寻设计选择问题察觉：问题察觉与酝酿；引发问题诊断：信息收集；问题确定方案产生：搜索；设计方案选择：决策过程问题察觉和酝酿从管理、财务等角度获得初步定性观察个别人受到刺激引发问题已不能忽视在一些绩效指标上得到了反应信息收集往往是定性信息通过分析信息之间关联和征求意见进行信息的理性化依据外交活动获得支持和赞同问题确定倾向于通过定性的争论有可能返回重新引发新问题依据管理经验获得一致搜寻或设计有找寻经验解决办法开始必要时进行设计选择就适宜性进行筛选考核可行性可能需要授权时下级的建议获得认可可能返回重新进行搜寻或设计本章小结本章目的：

1阐述战略管理的重要性

2探讨企业战略管理的来源与性质

3系统介绍战略管理的内容

4探讨战略管理的制定过程

5了解战略管理者的构成以及职责本章要点1战略管理与市场经济的关系2战略管理的来源与发展3战略和战略管理的定义4战略决策的特点5战略管理的内容6战略形成过程的不同理论7战略管理者的构成和职责本章讨论题1．列举实例说明市场竞争与企业战略管理的关系。2.企业战略和军事战略有何异同？3.列举企业之间在战略上合作以取得发展的实例。4.战略管理的三个任务为何？各自的内容包括哪些？5.战略管理的负责人有几种形式？有几种战略管理的风格?6.在战略管理过程中，战略计划人员的作用是什么？7．定义以下术语，并简短讨论其重要性(1)

战略(2)

战略管理(3)战略实施8．什么是理性主义的战略制定过程，什么是经验主义的战略制定过程，你对战略形成过程有何自己的观察和看法。9．解释为什么战略不能仅仅由战略计划人员来做？为什么所有的管理者亲自参与战略制定和战略实施是有意义的？10.敏兹伯划分的战略管理的实际过程分为几个阶段,各个阶段的特点是什么?第二篇战略分析第二章环境分析第一节环境分析的步骤第二节一般组织环境评审第三节从一般环境到产业环境第四节产业竞争结构分析第五节企业竞争地位的综合分析第一节环境分析的步骤环境评审的步骤：一般环境评审的要求：评审政治、经济、文化、…各种因素；找出发展关键，成功决定性因素分析环境的性质和特点:如相对静止或急剧变动；相对简单或相对复杂进行产业竞争结构分析：……分析企业的竞争地位：生命周期分析；战略集团分析；市场份额分析SWOT分析:Strength,Weakness,Opportunity,ThreatAnalysis.第二节一般组织环境评审PEST(政治,经济,社会,技术)分析经济环境企业经济预测资金市场人才劳动市场人口结构社会文化技术环境生态环境政府政策供应厂商竞争对手人口预测环境评审和对策采购策略市场策略人事管理金融政策政治、经济、文化、人口、生态、技术……分析/明确：影响企业发展的一般环境领域环境因素的性质起关键作用的环境领域经济因素社会文化因素周期波动，GNP增长率，利息，货币供应量，通货膨胀，就业率，人均收入，能源供给和价格人口结构，收入分布，社会动向，生活方式的变化，工作和休闲娱乐，消费观念，教育水平技术因素政治、法律政府研究开发投资，国家产业及技术发展重点，新发现／新发明,技术转移速度，技术淘汰速度。经济法规，环保法规，税收、关税、贸易、就业等法律法规，政局稳定性。第三节从环境分析到产业分析一、一般环境因素的作用点——产业环境环境因素对于企业的影响通过对产业结构的影响和作用体现出来：这就是对竞争者、供应者、用户的作用和影响

例如，计算机产业：技术的提高迅速降低成本，PC机即个人计算机受到用户的青睐，导致计算机的迅速普及社会人口生态政府技术经济产业环境供应者竞争者顾客一般环境因素二、产业分析与利润展望公司利润分为两部分：与产业平均利润率对应的部分超出产业平均水平的差额部分为得到适当的盈利，就必须 优选欲在其中经营的产业建立超过行业平均水平的竞争优势三、利润的决定因素——需求和竞争1.对顾客所提供的产品的服务的价值2.竞争对手间相互竞争激烈的程度3.价值生产链中各环节相互讲价能力

第四节产业竞争结构分析--波特（PORTER）竞争结构模型

利润主要是结构性竞争因素决定的:产业可按其竞争状况绘出一个产业结构谱线，其两极为垄断和完全竞争结构特征完全竞争多家竞争几家垄断两家垄断独家垄断公司数量许多很多很少两家一家进入障碍没有低中等／高中等／高非常高产品差异性没有小高中等／高不一定竞争结构谱线（文本）结构特征 完全竞争 多家竞争 几家垄断 两家垄断 独家垄断公司数量 许多 很多 很少 两家 一家进入障碍 没有 低 中等／高 中等／高 非常高产品差异性 没有 小 高 中等／高 不一定五种力量的产业竞争结构模型替代品的生产者；潜在加入者；现存竞争者;供应者；购买者；要求了解各种力量的大小及他们对竞争激烈程度的影响产业环境—五种力量的竞争结构模型供应者购买者现存竞争者潜在加入者替代品替代品的竞争替代品形成的竞争压力或形成替代的可能取决于:买方对替代品的倾向(消费行为因素）替代品性能价格比潜在进入者的进入威胁 克服潜在加入者威胁的能力:规模经济绝对成本优势:(早动手的优势)资本需求：资本密集或广告密集产品差异化掌握销售渠道政治或法律障碍现存生产者之间的关系反击潜在进入者的进入威胁入侵障碍无效：1有资源和技能2有可转用的商标品牌 例：海尔入侵空调；健力宝入侵时装现存竞争者之间竞争激烈的程度取决于:集中程度产品差异化剩余能力和退出障碍成本状况即成本结构市场增长率(下页:企业的财务表现与企业产品市场的总体状况有关)?如何避免过渡竞争:从中可以寻求答案现存竞争者之间的竞争实际市场年增长率

<-5-5～00～55～10>10销售毛利率23.525.626.925.729.7销售收益率7.88.39.18.39.4投资收益率20.623.023.222.226.6现金流/投资6.04.93.52.4-0.1买方的讲价能力A）用户对价格的敏感性价格在用户成本中的重要性用户行业竞争激烈的程度供应产品对用户产品质量的重要B）相对讲价能力用户相对大小和集中度供应商提供产品的差异性购买者的信息用户前向一体化可能供应者的讲价能力供应者客户的数量所供产品的差异性供应者竞争激烈程度质量对供应产品的依赖性供应者相对大小和集中度供应者的信息供应者后向一体化的可能采购集中化#要求：产业利润主要是结构性竞争因素决定的：可具体分析一种产业获取其实际利润率的原因说明产业竞争结构谱线的意义：（其两极和中间状态）各种竞争力量影响企业收益的决定因素，及其如何影响竞争？第五节企业竞争地位的

综合分析一、生命周期模型#要求：

生命周期的不同阶段顾客和竞争状况的特征开发成长淘汰成熟衰退开发成长淘汰成熟衰退用户试用考验产品挑选饱和下降竞争状况对手少竞争者加入产品无差异最多,经受考验,消价,淘汰保持份额、提高效率、降低成本竞争者退出,选择性营销生命周期特征二、战略集团分析战略集团(StrategyGroup):

具有相似战略地位、遵循近似战略或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组.区分战略集团的因素：

营销方面：产品品种数；地理覆盖；市场区段；销售渠道；品牌数；推销能力；

生产技术：产品质量；领先OR跟随；R&D；

财务会计：定价；成本；财务能力（升幅水平）；

管理战略：纵向一体化能力；所有制结构；公共关系；组织的规模；

三、市场结构和市场能力市场区段市场容量 竞争者地位

(百万元)ABC D Ⅰ 400 主宰薄弱 排第二 Ⅱ 250 排第二主宰 薄弱 Ⅲ 150 薄弱薄弱 薄弱 Ⅳ 100 主宰、专长 Ⅴ 100(正扩大)没有一个竞争者有专长(全都薄弱) 总计1000 德国建筑业的产业结构--按不同规模的企业的个数划分德国建筑业的产业结构

--按不同规模的企业所雇用的人数划分

练习题一、选择题

1.环境分析的主要目的是：a.寻找战胜竞争对手的关键因素b.使管理者关注环境变化所造成的产业和竞争条件的显著变化，从而充分识别给企业带来的机遇或者威胁c.

选择能为企业带来长期竞争优势的决策组合d.

衡量产业吸引力e.

发现五种竞争力的变化

ty:ba.

识别出在一个企业内部及外部环境中最能决定它的竞争威胁和商业风险的那些因素。b.

帮助管理者对产业和竞争条件的变化做出响应。2.评价企业的外部环境和内环境的目的在于ty:ec.

决定如何最有效地削弱竞争企业的竞争地位。d.

评价企业的目标是否具有足够的竞争力。e.

帮助管理者制定与企业形势相符合的战略。

a.

什么因素推动企业变化,它们将有什么影响。

b.

下一步各竞争对手将可能采取什么样的竞争行动。

c.

哪些关键因素将决定竞争的成功或失败。

ty:e3.下面的哪个论述不是企业在分析竞争条件时所提问的主要问题？d.

产业的盈利性前景对企业具有哪些吸引力。e.

哪个企业对于增加收入和投资利润有最好的战略和最好的跟踪记录。

a.

准确的描述重要的成功因素

b.

评估竞争优势

c.

确定并评估推动力量

d.

决定何种战略最适合当前情况

e.

竞争条件的五种力量分析ty:d4.下面哪项属于产业环境分析？

a.

由潜在进入者带来的威胁

b.

供应商的讲价能力

c.

来自替代产品的竞争压力

d.

消费者的讲价能力

e.

以上通常没有最弱的

ty:e5.通常情况下，一个产业中五种竞争力中最弱的是6.下面哪一项不属于进入壁垒：

a.

规模经济和很强的经验曲线效应

b.

资金需求、规章政策和关税

c.

强的买者偏好和对现有品牌的忠诚度

d.

很快的市场增长速度

e.

获得所需技术知识的困难ty:d7.当_____的时候，潜在进入者的进入更有可能受阻碍：

a.

现有企业具有很强的防御性和好斗性

b.

现有企业具有广泛的多样化

c.

顾客价格敏感度低

d.

现有企业成本水平相似，都不具备成本优势

e.

顾客转换成本高

ty:a

a.

速溶咖啡作为点滴式煮咖啡的一种替代品。

b.

隐形眼镜作为眼镜的一个替代品。

c.

可口可乐作为百事可乐的一个替代品。

d.

雪地汽车作为滑雪的一个替代品。

e.

在网上冲浪作为看电影的一个替代品。ty:b8.下面哪一项属于具有很强的竞争力的替代品？

a.

测定产业和竞争条件以确定产业的总体利润水平

b.

评估产业中哪些企业具有最好的竞争策略

c.

确定五种竞争力

d.

用价值链来分析竞争对手所处的成本地位，并找出产业中的低成本企业

ty:a9.评估产业长期吸引力包括10.企业环境分析的重点是

a.

评估公司相对于其他竞争者的成本地位

b.

进行SWOT分析

c.

评估公司的竞争地位和强点

d.

评估公司现行战略的有效性

e.

以上这些选项同样重要ty:e

1.

画出并简要描述五种竞争力模型

2.

指出并简单描述成为进入壁垒的五个因素3.

哪些因素决定产业是否具有长期吸引力

二、简答与讨论4.

简要描述企业所处各生命周期阶段用户的购买特点和竞争状况5.

一个产业是否会对一个企业来说是有吸引力的，对另一个产业来说是没有吸引力的，为什么？

2345678beededab910ae选择题答案：第三章资源分析如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。

从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。

第一节价值链分析--战略分析的一把钥匙1、价值:(从价值实现的角度定义)

市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。一、价值和价值系统2、价值链：产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。

价值链支持活动图4.2价值链基本活动企业基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润资料来源：M．E．Porter．CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance．Freepress，19853、价值系统：供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。价值系统图4-1价值系统组织价值链供应商价值链经销渠道价值链顾客价值链1、进货后勤(InboundLogistics)2、生产作业(Operations)3、发货后勤(OutboundLogistics)4、营销/销售(marketing/sales)5、服务(service)

基本活动：价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。价值活动分为：基本活动支持活动二、价值活动1、采购,采办(procurement)2、技术开发(technologyDevelopment)3、人力资源管理(HumanResourceManagement)4、企业基础架构(结构)(FirmInfrastructure)支持(辅助)活动：三、资源审核进货后勤采办运输、仓储资本获得技术开发技术诀窍设计技术转移人力资源管理招聘供应商评审股东与债权人关系企业形象基础结构购买组织系统车辆计划系统原材料处理系统生产作业采办机器消耗品专利/许可证技术开发工艺开发人力资源管理团队组建工作满意程度分包合同基础结构生产计划质量控制成本管理库存控制设备摆放发货后勤采办运输仓储技术开发运输工具人力资源管理分包合同基础结构送货计划系统营销/销售采办产品/服务商标/名称市场研究技术开发客户网络信息系统人力资源管理代理商经销商销售力量客户关系基础结构定单处理系统债务人控制服务采办专卖协议融资工具技术开发维修技术故障诊断人力资源管理售后服务维护人员企业信誉基础结构顾客服务系统进行资源审核的四种基本资源四种基本资源：

1、实物资源

2、人力资源

3、财务资源

4、抽象资源

第二节资源效用(UTILIZATION)对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题：“一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统……之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要”

供应链管理SupplyChainManagement客户关系管理CustomerRelationshipManagement战略联盟StrategicAlliance一、资源效用与价值活动之间的关联通过价值价值链或价值系统创造竞争优势的有关理论和方法:虚拟组织VirtualOrganization，VirtualIntegration产业簇理论IndustrialCluster ——from“CompetitiveAdvantageofNations”2002-8-4完价值活动之间关联的形式价值活动之间关联的形式有:

1、基本活动与支持活动之间的关联2、基本活动之间的关联3、与分供方价值活动之间的关联4、与销售渠道及用户价值活动之间的关联5、自制与购买的选择(企业再造中的分包)通过价值链创造独特竞争优势的实例1：Kuik-SaveDiscount

H低价方法促销面向当地顾客大量进货库存出租地点严格控制收款口低技能的计算机极小的总部结构低地价柜台收款错误简易商店作业控制库存仅经营1000种商品,限制价种,基础型商店设计仅经营标记商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP通过价值链创造独特竞争优势的实例2：Seven-ElevenMarket

对商店作业进不断调整经营策略高校信息系精干的总部结构—每周例会制度坐落繁华市区规则布点分时、分温度进货，现代、高效配送系统行密切的指导利润统、电子商务系统，仅经营畅销品、度清洁环境精品，高档商店设计、标准统一摆放和高24小时营业，差异化价格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和进货,精选全部总部畅销品种ILOOLMSSOHTDHRP二、核心能力评价CoreCompetence战略核心能力--长期竞争力的来源核心能力分析和管理方法:

辨别企业核心能力变化的轨迹:行业竞争的焦点；分析价值附加；

提高成本效率的方法。——接近市场(全球性销售网，海外建厂)——质量、可靠性(过程可靠性，供应商的管理)——产品特性(基于个性生活方式的壁龛营销)1.辨别企业的核心能力变化的轨迹如：汽车工业顾客需求符合程度产品特性价值增加2.分析价值附加经济规模设计经验供应成本成本效率3.分析成本效率

1、人：发挥人之所长

2、资金：多种资金来源，用途各异

3、营销：

4、研究资源

5、生产系统

6、无形资产三、资源的效力(EFFECTIVENESS) 1、利润率(资金) 2、劳动生产率(人) 3、产出率(物) 4、产能利用率(设备) 5、流动资金利用率(资金) 6、生产系统使用效率(生产系统)四、资源的效率(EFFICIENCY)五、企业(产业)发展的主要驱动力产品/服务质量产品/服务成本设计和技术创新经济规模定义——在竞争中达到或超过竞争对手的某些战略方面方法——从顾客需求,核心能力,资源与战略的符合性方面入手六、企业成功的关键因素第三节资源控制一、认识资源控制的重要性建立控制的观念和意识：要让你所管理的一切都在你的控制范围之内，处于可控状态之中。请问：以下资源你应如何进行控制？规章和制度的制定容易，执行困难。二、成功进行资源控制的案例分析：营口冷冻机厂(天津宇华制衣)青岛海尔的控制办法：OEC(全方位的对每人每天每件事进行控制和清理：OverallEverythingClearandClean)。结论：controliseverything三、资源控制的内容实物资源：

建筑物 安全、维护

工厂，机器 生产控制、维修系统

财务 成本系统、

预算系统

投资评价

材料 供应控制(数量、质量、成本)

产品 库存控制

质量控制

丢失人力资源 关键人物控制

领导能力

工作安排

客户和供应商抽象资源 形象控制(如共关系)

内部关系

重要信息控制四、ISO9000质量管理与质量保证体系在资源控制中的作用八项质量控制原则：以顾客为关注焦点领导作用全员参与系统方法过程方法基于事实的决策持续改进与供应商的互利关系实现质量控制的技术和思路：管理体系管理职责资源管理产品实现(过程)测量、分析与改进第四节财务控制 一、一般要求1.应该分辨财务指标的比较基础2.不同的企业应有不同的分析重点3.不同的时间应有不同的分析重点

二、重要的财务指标偿付力比率：流动比率速动比率杠杆比率负债对总资产比率负债对权益比率长期负债对权益的比率利润利息比率业务活动比率库存周转率固定资产周转率总资产周转率应收账款周转率平均收款期盈利比率毛利率经营利润率净利润率总资产收益率股东产权收益率每股收益增长比率销售额增长率收入增长率每股收益增长率每股红利增长率市盈率第五节比较分析一、纵向:历史比较了解行业发展趋势可借鉴国外同一行业的发展状况来预测本行业的未来二、经验曲线判断成本地位

1.经验曲线的形状

2.形成经验曲线的原因

3.市场占有率的作用累计产量图4-4单位成本和累计产量的关系单位成本经验曲线横向比较和基准借鉴 三、横向:与产业规范比较知己知彼

四、基准借鉴(BENCHMARKING)标杆管理(行业基准)Benchmarking产品瞄准职最战略瞄准图4-7不同类型标杆瞄准之间的信息差别差信息确定性强短信息有效期长能瞄准佳实践瞄准第六节资源平衡分析一、产品组合分析Productportfolio——整个企业活动的平衡：目前的安全和投资未来

——企业资源利用的平衡：败犬和幼童的平衡

——市场地位(生命周期)与资源投向的关系

产品组合分析--BCGThindogCashcowProblemchild？Star

高低市场增长率高市场地位低资金产品二、人员技能的平衡主席/团队领导稳重、支配性、外向目的性极强能用人所长者支配性、高智商、内向不深究细节可以信赖但容易冒犯创意者稳重、支配性、外向好交往与外界多有接触推销员/外交家/联络官非开创性思想家资源调查者焦急、支配性、外向热情、冲动迅速提出和接受挑战将不同意见、目标统一起来竞争性不能容忍含糊、模糊塑造者稳重、受控有灵活性但能与现有制度相适应非创新者公司职员高智商、稳重、内向精确的分析而非创新无野心、少狂热团结、可靠监督检查者稳重、外向、低支配性关心个人的需要思想建立在别人意见的基础上善于平息争端团队成员焦急、内向担心出错总有急迫感对制度严格遵守善始善终竣工者主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐对产品A需求波动富余生产能力(+20%)较大库存可用超时解决库存较少大体尚可从现供应者得到的原材料价格波动新供应商新材料目前尚无信息生产系统不能处理有问题的领域应寻找新供货商的信息

三、灵活性分析主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐主要客户可能破产应有替代的顾客没有突出者寻找潜在的顾客群明年无法更新长期贷款寻求其它资金来源股票市场上企业形象好发行新股总设计师明年退休为正在开发的产品补充设计能力副总工不合适原总工同意反聘需引起注意的领域培训、招聘新人第七节SWOT分析表4-6SWOT分析——在估计公司的强势、弱势、机会、威胁应该考察什么？战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌知名度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有忠实的客户群能够利用规模经济和经验曲线效应专有技术/重要专利/卓越的技术技能一、潜在资源强势和竞争能力成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很好的地域覆盖能力和分销能力同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴没有明显的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同主要竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失公司赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰二、潜在资源弱势和竞争缺陷在研究与开发方面落后同竞争对手相比，产品线过于狭窄公司声誉/品牌知名度很低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金工厂生产能力利用不足产品质量落伍客户群会扩大/业务进入新的地域市场、产品细分市场可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场的进入障碍正在降低三、公司所面临的潜在机会出现了从竞争对手处获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以快速扩张购并竞争对手所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司声誉或品牌的机会出现强大的新竞争对手替代品抢占公司市场份额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价四、危及公司利益的潜在威胁很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击SWOT分析分析企业的战略从何处入手？什么战略最能发挥企业长处？企业发展的最大机会和最大威胁是什么：

一、识别企业的现行战略，两三条二、识别企业面临的环境变化，

5-9条

三、识别企业具备的资源条件，主要实力5-9条、主要弱点5-9条四、实力、弱点、战略列于纵坐