论联想集团的企业文化

《企业文化》课程论文汉字摘要伴随中国企业国际化，从企业久远考虑，企业文化显得至关主要。联想完成了对IBMPC收购，联想面临着新挑战。在收购IBMPC之前，联想一直保持着一个独特但非常有战斗力企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”关键价值观。联想能否真正走向国际化，关键在于是否成功完成全球化文化整合。联想集团企业是一家极富创新性国际化科技企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠、安全易用技术产品及优质专业服务，帮助全球客户和合作搭档取得成功。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展快速，一越占据世界电脑销售量第二宝座。近几年笔记本电脑市场新技术层出不穷，伴随厂商价格战打响，笔记本真正走进了寻常百姓家，品牌之间竞争也越来越激烈。联想怎么在这么激烈竞争中，争得一席之地呢？一，历史 1984：联想创始人柳传志率领10名中国计算机科技人员前瞻性认识到了PC必将改变人们工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）开启资金以及将研发结果转化为成功产品坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来传达室中开始创业，年轻企业命名为"联想"（legend，英文含义为传奇）。1987：联想成功推出联想式汉卡1988：香港联想成立1989：北京联想集团企业成立

ABSTRACTAsChineseenterprisesisspeedingupinternationalization,enterprisecultureisimportantintermsoflong-terminterests.LenovoGroupfacedtoanewchallenge,whenitmergedwithIBMPCin.BeforeLenovoboughtIBMPC,Lenovoalwayskeptuniqueandcombat-effectiveenterpriseculture.And“servicingcustomers,accurateandrealistic,honestandfaithandsharing,entrepreneurshipandinnovation”arecorevaluesofit.IfLenovomovestowardstheinternationalization,thekeyisthatLenovofinishesglobalintegration.KeyWords:EnterpriseCulture,LenovoCulture目录一、引言 1二、联想集团企业历程 1三、联想集团企业文化建设 2(一)螺旋型企业文化 21.目标导向——服务文化 32.规则导向——严格文化 33.支持导向——亲情文化 44.创新导向——创新文化 4(二)企业文化整合 5四、联想集团企业文化存在问题处理方案 6五、结束语 6参考文件： 7论联想集团企业文化引言众所共识，企业活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，即使是间接，不过更持久、更深远、愈加根深蒂固。所以，企业兴衰在于管理，管理活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成经营理念、经营目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象总和。申望申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，.10.伴随全球化经济发展，企业文化对于企业实现本身目标主要意义，以被越来越多认识。那些能够连续成长企业，即使会不停地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境改变，但一直保持着稳定关键文化理念。联想集团就是这其中一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”关键价值观而著称。在过去二十四年间，联想集团从创业到走向国际化历程里，企业文化是至关主要。联想集团企业历程联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当初称为中国科学院计算所新技术发展企业。1989年成立北京联想计算机集团企业，于1994年在香港证券交易所成功上市。，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，，联想企业正式从“Legend”更名为“Lenovo”。5月完成对IBM个人电脑事业部收购，新联想梦幻组合由此形成。联想企业主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。现在联想总部设在纽约Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州罗利设置两个主要运行中心，经过联想自己销售机构、联想业务合作搭档以及与IBM联盟，新联想销售网络遍布全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国北京、深圳、厦门、成都和上海，日本东京以及美国北卡罗来纳州罗利。在中国，联想个人电脑产品市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。依照美国《财富》杂志公布全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。作为全球个人电脑市场领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠、安全易用技术产品及优质专业服务，帮助全球客户和合作搭档取得成功。联想集团企业文化建设联想集团一直将联想文化作为联想关键竞争力。而联想文化关键理念是：“把员工个人追求融入到企业久远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不一样阶段，联想文化展现出不一样导向，并遵照着一个螺旋式上升路径，推进着企业发展。螺旋型企业文化联想以竞争性文化价值模型美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向文化对企业竞争力影响。为基础，设计了自己。以“对内—对外”和美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向文化对企业竞争力影响。自主自主控制对内对外支持导向创新导向规则导向目标导向螺旋发展模型目标导向——服务文化创业早期，求生存阶段，联想主要经过代理、服务等伎俩积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营主要位置，围绕为客户提供更高价值经营。为了做好服务客户，联想创建了自己客户研究中心，走进客户，倾听客户声音，认清客户真正需求。为特殊客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户问题是我们工作最主要出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户需求为设置目标依据，完全从客户角度来提升能力和素质，提升服务质量，所以取得了很大成功，企业服务文化也得到了发展。规则导向——严格文化1996年到1998年，联想目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造关键竞争力力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”严格文化，对管理深入规范化。联想科学态度对待每一项工作，“重视目标可衡量性和计划可操作性”；同时求实精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，经过向严格精准管理格调转变，联想管理水平提升了，确保了联想继续高速发展。比如，联想非常重视每个财年年底预算和规划，必须针对明年提出明确量化目标，在整个财年还要不停地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚激励，反之也会有严厉处罚。支持导向——亲情文化1999年到，企业规模又扩大了，需要引入与时代同时新人，新人自然会需要具时代气息企业文化。于是联想提出“平等、信任、观赏、亲情”为主题亲情文化。在企业之中营造亲情气氛，从意识上提倡，从实际中改变。细节往往能表现一个企业态度和格调，联想实施了“无‘总’称谓”。规范管理经过亲情文化协调，增加了企业向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自提倡亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。联想将自己经销商称为“大联想体系”，把经销商看成内部人来管理；非常重视对“德”培养，强调“事为先，人为重”；并购前，全部新入职员工都要接收“入模子”教育，几乎全部联想高层均经过内部晋升产生。以柳传志为首联想高层非常重视与基层员工交流，努力营造一个家感觉，让员工以对待家而不是一个普通职业热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作搭档眼里，联想集团是一个以诚信著称企业。“老实做人，重视信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作搭档”是联想人待人之道。经过企业内外利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”企业经营理念在联想变为鲜活现实。创新导向——创新文化伴随企业壮大，不停进入新人在思想上有所不一样，企业文化要成为他们共识需要创新。同时，因为联想战略转变，在过去产品业务基础上又发展服务业务，没有做过业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化提出不但使得联想取得了竞争优势，更保住了其领先位置。至更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想关键是创新精神。企业文化实质上是一套处理企业问题标准，所以更需要分析企业矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成两对矛盾，只要加以不一样利用，能够成为促进关键竞争力增强企业文化。企业文化整合联想完成了对IBMPC收购，联想迎来了新一轮挑战。IBM是一个非常程序化企业，员工都恪守各种程序化流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩企业。文化成为了整合过程中最困难原因。在收购IBMPC之前，联想一直保持着一个独特但非常有战斗力企业文化，这种企业文化源动力来自联想创始人柳传志给联想制订宏大愿景：联想要成为一家真正世界级企业，成为一家伟大企业。这个愿景一直激励着联想中国员工们努力工作。在20多年企业发展过程中，联想逐步形成了自己独特企业文化，它本身其实也是一个经典“混血文化”，它将西方制度文化与东方家长文化完美地结合在一起。然而，IBM是一家有着非常悠久历史和非常强势企业文化企业，联想和IBM是两种截然不一样文化理念。在联想，文化中有很浓制造企业原因，强调执行和服从。而IBM企业文化更重视个人，员工在工作中授权比较大。这一点造成IBM员工与中国管理者和同事发生较多冲突。在中国市场上，相对强势老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年老员工因为适应不了新环境和企业文化而选择离开，留下都是能被强势联想文化所同化员工。不过，在鞭长莫及海外市场，联想只能更多地保留原来IBM企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略企业文化给联想带来了很大困扰。在并购后第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBMPC）两家企业各自独立经营，无法形成协力。，联想采取了引进第三方——DELL方法来处理，试图加紧联想企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国企业，企业文化底蕴都是西方文化，这两个企业员工沟通交流没有文化障碍，能够有效地将IBM员工真实想法传递给联想，联想也能够经过原DELL员工将自己想法按照西方方式传递给IBM员工。然而因为联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功关键价值观和企业文化。截至3月31日/财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大一次亏损。自12月联想集团收购规模远大于自己IBMPC之后，经过4年多时间，联想集团依然陷于苦战之中，其在全球PC行业市场份额从收购之初第三名下降到了第四名，而