如何开展有效招聘

如何开展有效招聘如何开展有效招聘基于有效选拔人员，解决企业招聘用人的思考

人力资源管理中的三个思路人力资源管理的终极目标：将合适的人放在合适的位置上做正确的事。人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书)基于绩效目标的人力资源管理(BSC.KPI)实现企业经营目标和社会责任的关键---人选准人----招聘选拔----合适的、对的而不是贵的用对人----人职匹配----胜任的、好的而不是平庸管住人----中庸之道----制度的、纲的而不是关系决策用人是企业最大的风险

解决风险的关键是有效招聘招聘----恰当的渠道对号恰当的岗位招聘----恰当的方式面对恰当的对象选人----只选对的，不选贵的选人----优者优惠，庸者昂贵选人----只管匹配，不留错位招聘者的责任：

-------认清本相，选好人，选对人一、招聘与配置环节招聘流程要熟悉招聘原则要知道人员配置原理要清楚

人员配置确立关注因素要清晰

招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答辩笔试面试其他测试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈配置原理招聘原则招聘流程效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则2.招聘的原则最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素※单位自主选择※劳动者自主择业依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用※人尽其才用其所长※职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补正确的选拔方法配置原理招聘原则招聘流程人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理3.人员配置原理没有用好人有两个方面：一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补知识互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适应既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。配置原理招聘原则招聘流程一个案例的启迪

A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。

B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”

B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，

A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?”B老板说：“干得都很出色”

A老板觉得很奇怪，

B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。配置原理招聘原则招聘流程组织外部环境：

１）经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况２）劳动力市场：供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手３）法律法规

组织内部环境：

１）战略发展方向;经营计划;战略类型

２）招聘成本与财务预算（人力招聘）

３）企业形象和自身条件

企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略

3-1、招聘环境定配置配置原理招聘原则招聘流程工资水平相关：企业战略类型与人力资源招聘

三大通用战略

著名战略管理学家波特在《竞争战略》中提过三种基本战略，

即：1）成本领先战略，

2）差别化战略，

3）集中专业化战略（或称焦点战略）。

企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。配置原理招聘原则招聘流程招聘环境图示招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划其它：组织文化，管理风格配置原理招聘原则招聘流程3-2、四类状况定配置人员配置的概念指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。

1人与事总量配置分析2人与事结构配置分析有多少事要用多少人去做。三种情况：1）人力过剩2）人力不足3）兼而有之就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人尽其才才尽其用门当户对配置原理招聘原则招聘流程3-3、需求特性定配置1.招聘是现代组织的一个主要功能组织初创：人员招聘是成败关键组织扩张期：人力资源需求旺盛组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。2.招聘需求产生原因：自然减员、业务扩大、人与事不匹配配置原理招聘原则招聘流程二、招聘准备环节一、工作分析----职务说明书—明确企业诉求二、胜任能力分析----素质模型—考察是否胜任三、招聘程序和策略----总结和针对性考量四、招聘渠道分析与选择---成本和有效性考量

任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具程序与策略胜任能力工作分析渠道选择

观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法

（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法

2、工作分析的基本方法

程序与策略胜任能力工作分析渠道选择

招聘渠道分析与选择招聘方法内外招聘分析招聘有效性比较程序与策略胜任能力工作分析渠道选择选择有效、合适、有针对性的方式开展招聘内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心招聘洽谈会猎头公司1、常用招聘方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性2、招聘途径：内部招聘与外部招聘程序与策略胜任能力工作分析渠道选择

优点缺点适用范围不适用范围

发布广告

报纸、杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员

广播电视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员

网上招聘

范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制

专业技术人员

借助一般中介机构

中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘

初级专业人员有经验的人员熟人推荐

专业人员非专业人员3、招聘渠道分析和选择不同招聘方法适用的招聘对象表

程序与策略胜任能力工作分析渠道选择相关：各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘内部晋升（84）（77）（94）（84）（95）第二内部晋升申请人自荐内部晋升员工推荐报纸招聘（94）（87）（89）（76）（85）第三申请人自荐内部晋升校园招聘内部晋升私人就业（86）（86）（81）（75）机构（60）第四员工推荐员工推荐员工推荐私人就业猎头公司（87）（83）（78）机构（44）（63）

第五政府就业政府就业申请人自荐申请人自荐员工推荐机构（66）机构（68）（64）（52）（64）程序与策略胜任能力工作分析渠道选择三、招聘实施环节人员选拔的内容要清楚人员选拔的方法（5种）会选择运用

------面试法的步骤与注意点面试识人基本功要扎实人员选择的方法与应用

一、人员选拔及主要内容：人员选拔测评主要内容1）能力因素：一般能力和特殊能力2）个人风格因素：气质、性格、行为风格3）动力因素：兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治，宗教型。4）学业成就与经验测评内容测评方法行为测评二、人员选拔的主要方法：笔试面试模拟测试测评内容选拔方法面试关键1）笔试方法：主要测试基础知识和素质能力优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。（人力资源招聘）测评内容选拔方法面试关键认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力

一般能力测验—语文测验：常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验：完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替

特殊能力测验—区别性测验：语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验1、面试的基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2）面试的步骤与方法测评内容选拔方法面试关键2）面试的步骤与方法 1）从面试结构来划分非结构化面试 半结构化面试结构化面试

2）按组织方式划分一对一面试系列面试 小组面试集体面试

3）按面试目的分压力面试非压力面试-----2、面试类型划分：测评内容选拔方法面试关键桌面桌面桌面正式面试非正式面试：可以随和些在办公室面试：比较适用于内部招聘2）面试的步骤与方法-----3、面试地点的布置测评内容选拔方法面试关键

2）面试的步骤与方法工作分析—表评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基本准确答案任命面试委员会进行面试-----4、结构化面试基本程序测评内容选拔方法面试关键面试中经常使用的8个测评要素综合分析能力言语表达能力应变能力计划、组织、协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表测评内容选拔方法面试关键3）心理测试1.从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。2.心理测试应遵循的原则：保护个人隐私做好测试前的预备工作，测试结果不能作为唯一评定依据3.从内容分主要类型：能力测试、人格测试、兴趣测试测评内容选拔方法面试关键4）情景模拟测试

1.特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。2.适合：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导小组讨论。角色扮演、即席演讲法、策模拟竞赛法、案例分析法测评内容选拔方法面试关键5）根据岗位和能力要求对应方法:经营管理能力文件筐法人际关系能力无领导小组讨论法智力状况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试心理素质心理测试中的投射测验工作经验资历审核、面试中的行为描述法身体素质体检测评内容选拔方法面试关键3.人员选择时应注意的问题:1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊人员；8、慎重做决定；9、考官要注意自身形象。1）

面试目的不明确2.）不清楚合格者应具备的条件3）面试缺乏整体结构4.）偏见影响面试

（1）第一印象

（2）对比效应

（3）晕轮效应

（4）录用压力面试中常犯的错误：测评内容选拔方法面试关键在某公司的一次招聘中，考官问了下面一个问题：

如果老板周末要度假，从不希望被打扰，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？

应聘者A：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。

应聘者B：我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。

应聘者C：我会给老板打电话，说明方案有待完善，草稿会给秘书。案例分析：如何评价应聘者问题：你认为考官提出这个问题，主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力？如果你是考官，你如何评价三位应聘者的答案？测评内容选拔方法面试关键HR

物质激励措施支付高工资改善福利措施

精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入诚心诚意留员工

困难组织留人措施加强激励，鼓励竞争关心爱护，教育引导充分放手，有效制约既讲人情，又有制度保证留人措施----降低员工流失的措施

不同周期的留人措施引人阶段——使员工尽快适应环境成长阶段——肯定其工作，安排培训饱和阶段——给予适度训练/调职/晋升衰落阶段——增加福利测评内容选拔方法面试关键一、面试的关键基本功：问听观评测评内容选拔方法面试关键提问的技巧开放式封闭式清单式假设式重复式确认式举例式1）问测评内容选拔方法面试关键一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？

情景面谈提问测评内容选拔方法面试关键理论性、引导型和行为性提问测评内容选拔方法面试关键2）听倾听是进行有效面试的根基！给人足够的时间思考积极探寻有用信息聚焦于得到的信息而非评估鼓励性测评内容选拔方法面试关键3）观观简历—符合需求、稳定性等等观书写—字如其人、工整、差错观对主要问题敏感度、态度认知观语言组织、描述、逻辑、观点观脸色---内心的感受会溢于言表观仪表测评内容选拔方法面试关键4）评评判依据---职务说明书评价人选---专家＆团队评价途径---工具的选择评分标准---预先设定自由裁量---权重占比评定意见---汇总的结果测评内容选拔方法面试关键面试识人技巧（简解）基于易学原理的识人甄别方法易经运用之相术识人易经主要原理

—生生之谓易，一阴一阳谓之道易经的主要精髓：简易—大道至简不易---事物内在的本质规律不会被改变变易---可以在一定程度上转化和调整核心是：相形、术数、极处逆变、通变运用易学原理，能以相识人用人，是最高境界1、道家以相识人术面相与流年值运面部特征点面痣与命运五行命理与掌相纹理身体言行与人格潜质骨相神气与人品潜质左信者姑且信之不信者可以作参考多做辨识靠近真实有助管理防范右1-2、痣相识人观---天道轮回一切源于因果1-3、掌相识人观-通论手为一身之苗，宜厚明无削乱三停务要君臣得配纹宜细深成形，不欲浅乱枯干指甲厚人胆大，指头细人聪慧掌明财兴禄厚，掌暗家破财空肉背自创根基，掌削关注浮财永乐徐皇后仁宗朱高枳与袁珙足载五行之躯，宜厚方无浮筋成无脚根贫一世，幼无脚跟活一年1-3、掌相识人观-1-五行寓意

金星丘，代表健康与活力第一火星丘代表勇气、积极有始有终等木星丘代表积极程度、上进心忌自命不凡土星丘:思考、自信、洞察力方面水星丘代表创意、机智方面、忧潜出世观第二火星丘代表冷静、自制力、坚韧不屈太阳丘代表财富、才能与名声、实干才能表现力、说服力及经济观念,

月丘指代表想象力、家运和谐、物质精神富有敏捷判断力和善于反省等科学与糟粕并存之物1-4、肢相识人观--观形可知根金木水火土五行相法与寓义；金：五官方正、手小、腰圆、色白、身方—声亮如钟无赤色大贵木：五官瘦长、身高---眉秀眼清声宏可堪栋梁，反则败事有余水：五官圆黑、前仰后伏---眼大眉粗身圆有福，反则虚伪火：五官上尖下阔、须少色红----急躁、平庸土：面重背高、肤黑声巨、脖短头圆---谋定、守信坐姿的变化与人物性格坐若丘山稳且平，为人忠孝立功勋若为头摇并足动，顽愚下贱不须论君子与小人的举止表像；行为的自然性决定习惯秉性1-5、观颜可知心智洞察心要善于判断颜情素颜者坦诚，浓妆者掩饰，淡妆者含蓄女颜白浮光者好色，颜红且润者德秀男颜赤神露着多恶，颜白腰细者多淫谈笑带泪者心慈善，说笑无声者易处颜惯向天者孤傲，颜惯旁侧者不羁颜饱满者有情，颜残月者伴灾

---------“相由心生”1-6、观眼识心术“瞳孔”中的秘密心正眼澈亮,心悖眼暗邪;胸阔瞳安定,胸窄瞳增大(赌色)眼闪有精力,眼滞缺斗志目光里的隐射明暗变化主心计,飘忽不定无主见交换眼神心坦率,回避视线有隐藏视线向上者自信、外向、居高临下外向者孤傲、目空一切，遭遇更胜者则丧失自尊视线向下者胆小、懦弱、见法者主罪眼神安详者心计深，善于审视度势，性格坚韧视线漂移者内心不安