团队建设的重要性

团体建设主要性企业想要成功，单靠领导人力量是远远不够，手下每一个部门、每一个团体都是一个企业成功主要原因。企业想要发展，不停地变好，那么在必须时刻进行一些团体建设是很有必要。此刻，企业越来越明白团体建设主要性了，很多企业都开始重视起团体建设能够为企业带来作用。团体建设主要性被越来越多人所认可，而且开始付诸行动。小成功靠个人，大成功靠团体，这是大家公认事实。团体建设主要性已经被大家所认可。企业怎样才能做好团体建设，从而打造具备凝聚力、向心力、战斗力一流企业团体呢?以下是六条推荐：优异组织领导。大到一个企业群众，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团体组员拥有较高忠诚度，那么，优选一个大家都认可团体领导人至关主要。这个组织领导通常应具备以下素养：一、品德高。品德即人才，一个优异人才拥有良好品格，能够让组织组员众望所归，能够成为组织精神领袖，能够率领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上三国“三顾茅庐”刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是正因具备了较高人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右。二、潜质强。要想确保组织团体同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效平台上，这个企业或者组织优选出来团体责任人，必须要具备某一专长，也就是要有突出潜质，突出潜质必定带来突出业绩，只有在潜质、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能防止出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个责任人可能是技术型，也可能是管理型，甚至有可能是从低到高发展起来是属于实干型。三、多领导，少管理。作为一个团体领导，怎样仅仅依靠组织授予职权来管理下属，这个是治标不治本，透过组织授权是团体建设与管理基础，但透过“领导”方式，也就是透过个人内在涵养提升，展现自己严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈（bin）弃因为透过组织授权而采取“高压管理”带来缺乏人性化弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他组织团体，仅仅经过八年时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭是什么呢?就是他“小胜靠智，大胜靠德”个人魅力上。因为他无私，带来了大家无私，因为他无我，带来了大家无我，从而创造了中国企业史上奇迹或者神话。共同事业愿景。一个组织能否一齐走更远、更久，归结于这个团体是否有共同愿景，也就是团体信念，组织信念是让团体组员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲前提，党员为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是正因大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同事业愿景包含以下方面：一、找到组织存在价值和好处。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由人，注定如同行尸走肉，而空虚度过一生。所以，组织组员要想同仇敌忾，就必须要给大家展示未来前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软企业愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软软件;福特企业愿景：汽车要进入家庭;中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。二、实现事业组织分工与职责。为了达成企业事业愿景或者使命，就要明白团体建设主要性，团体组员要有各自组织分工，要明晰自己负担事业职责，明确了各自职责，大家齐心协力，才能愈加好地达成组织久远规划。清楚团体目标。团体制订了明确愿景或者使命后，要想愈加好地去实现，作为团体责任人，还要深入规划与落实团体目标。包含以下要素：一、制订组织经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标就应包含组织长、中、短目标，包含更小组织单位阶段性目标，比如，三年、五年、十年目标，包含每一部门、每个工作小组、每个人目标。二、组织组员个人利益目标。组织目标是个人目标根本，但为了愈加好地实现组织目标，团体组员利益目标，也就是团体组员“动力”目标也不可缺乏，它是组织目标实现保障。所以，组织要为团体组员规划未来职业规划，要为属下描绘未来“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。互补组员类型。要想确保组织团体有效力度，组织组员组成十分关键，极难想象，一个组织都是性格急躁，或者性格柔弱，或者都是某一版块高手，他们组合在一起能够给团体带来什么，所以，互补型组员类型，才是“粘合”组织基础。包含以下两点：一、团体组员个性互补，就象这个世界有男有女方为友好一样，一个组织组员个性类型，必须是互补型，性格都较强、或者都较弱，会让团体成为“争吵”平台，或者让团体成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，所以，团体性格类型就应强、弱、柔互补。二、潜质互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类潜质“门客”关于。所以，一个组织，必须要有各类潜质人才组合在一起，才能更有力量。比如，有人善管理，有人懂经营，有善外交，有偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团体才能产生1+1大于2效果。合理激励考评。人都有惰性，一个团体组织要想有连续发展动力与活力，就务必要引入竞争机制，同时，一个团体在从不稳定到稳定发展过程中，务必透过激励考评，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包含以下方面：一、建立合理而有挑战性薪酬考评体系。在具备竞争力前提下，按贡献大小给予合理分配，只有建立一套公平、公正、公开薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团体组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，所以，为了防止大家离心离德，甚至分崩离析，就务必采取多个正面激励，比如，多奖励，要不停地树立榜样和标杆，让组织组成一个学、赶、帮、超气氛，少处罚，即使处罚，也要采取人性化处罚，比如，联想柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”做法，效果就很不错。三、团体成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织快速成长、成熟，促使企业务必要摈弃“人治”而走向“法治”，务必要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。系统学习提升。人最大敌人就是自己，一个组织最大敌人也是自己。当一个团体以经验作为工作依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义”怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想连续基业长青，要想永葆青春活力，就务必要依靠系统学习提升。包含：一、建立学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，连续决议先进性、前瞻性，企业流程才不会“僵死”，才会实现“大企业规模，小企业活力”，这种学习型组织，必须是自上而下，组织组员每一个人要有一个学习动力与渴望，确保让学习成为企业“驱动力”。比如，海尔为了建立学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都专心学习，从而提升技能，增强企业与组织关键竞争力。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团体、个人带给学习和成长平台，打造学习良好气氛。比如，有企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，无偿给优异个人带入高级研修班等等，从而营造一个人人学习好风尚。总之，团体建设是一个系统工程，企业组织务必要有一个大家信得过团体领导，在其指导下，制订企业未来发展愿景与使命，为组织制订清楚而可行性奋斗目标，选聘具备互补类型团体组员，透过合理激励考评，系统学习提升，全方面提升企业组织关键战斗力