班组长技能提升训练

一线班组长意识与角色认知1工作方法技能训练（JM）2工作教导技能训练（JI）3工作关系技能训练（JR）4目录督：监督人的行为，规范的要求，监督事的完成进度。导：

指导：纠正下属的错误行为。引导：影响和引导下属解决问题的思路。督导的定义■

督导人员是企业最基层的管理者，督导人员的水平决定企业的执行力；■

督导人员是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■督导人员的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

督导人员的作用一线班组长的地位和使命

决策者管理者

操作执行者组织的层次一线班组长的地位和使命(续)

-----督导人员承上启下的角色，角色就是人格督导人员

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官一线班组长的职责要以身作则,而不是以身作“贼”。

管

教

做标准过程制度规范管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率一线班组长的任务管理是为员工服务，提升整体效益1、根据你的经验，是什么让员工尊敬一名一线班组长？2、根据你的经验，是什么使员工不喜欢一名一线班组长？3、你认为一名杰出的一线班组长应具备哪些方面的条件？小组分析具备工作知识，教导能力，改善能力，可以调节人际关系。管理强势，自我为中心，工作能力不足。具有强烈的责任心，承担应有的责任，工作能力强，善待身边每一个人一线班组长意识与角色认知1工作方法技能训练（JM）2工作教导技能训练（JI）3工作关系技能训练（JR）4目录管理是维持现状,改善是突破现状：维持素质维持成果

管理

突破业绩

提高成果

改善改善创新透过各种IE、QC手法的运用，使现场不断改进。工作改善的原则工作改善的“五小”小发明小创造小革新小设计小建议何谓问题？目标与现状之间的差距解决问题的操作程序解决问题“三现”法五确认1、确认工作目标2、确认风险3、确认措施4、确认责任人5、确认效果解决问题“QC七手法”工作改善四阶段实施法四阶段实施法：第一阶段四阶段实施法：第二阶段四阶段实施法：第二阶段（续）四阶段实施法：第三阶段四阶段实施法：第四阶段一线班组长意识与角色认知1工作方法技能训练（JM）2工作教导技能训练（JI）3工作关系技能训练（JR）4目录员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作30691215进程注:数字是相对的,单位一般是月一线班组长对教导的理念1不是以你的标准去衡量员工，而是以你的标准去教导员工。2只靠课堂理论是不能培育人才的,解决实际的问题最能使人成长。3培训过后如果员工没有新的行为产生，那么培训就还没有结束。4读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路，高人指路不如面壁思悟。能力源于基本功有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个

现场OJT的职责员工教导四阶段法：

要领:说给他听,做给他看，

让对方试做,夸奖对方。

提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。

OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进

工作教导前尽量放松学员们的紧张心理；工作教导前告诉学员学习的内容与目的；确定学员以往经验和对作业的掌握程度；教导时使被教导的员工处于正确的位置。1

工作教导中将主要步骤给学员示范讲解；逐个进行，强调重点，说明常犯的错误；态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。2

工作教导中请学员独自做并纠正其错误；工作教导中让学员边做边说明操作步骤；工作教导中让学员进一步重申操作要点；及时的赞美，增加其信心直至学会为止。3

观察:确认动作、程序、要点已正确掌握；改善:纠正员工错误动作,修正不良习惯；疑问:指明可以向谁请教,引导学员提问。4对督导人员：1.知道下属的技能水准；2.便于合理的安排工位；3.便于针对性对员工培训；4.有利于对员工进行考核。对员工：1.知道自己的技能水平和等级；2.产生学习与超越对手的欲望；3.了解要学些什么；4.明白可以向谁学。多能工训练的实施一线班组长意识与角色认知1工作方法技能训练（JM）2工作教导技能训练（JI）3工作关系技能训练（JR）4目录沟通是(信息)的传递是(情绪)的转移是(情感)的互动现状：工作中每天有四分之三的时间花在沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。

绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。倾听是成功的右手，说服是成功的左手。倾听的技巧眼睛的沟通姿势／动作的沟通手势／面部表情的沟通声音／言语表情的沟通人体空间位置的沟通穿著／装饰的沟通肢体语言的运用技巧当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。共同探讨状况，提出对策，让部下提出疑问。下达命令的技巧

赞美的态度要真诚赞美的内容要具体赞美要注意场合适当运用间接赞美的技巧赞美的技巧

以真诚的赞美做开头要尊重客观事实指责时不要伤害部下的自尊与自信友好的结束批评选择适当的场所批评的技巧不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。一线主管与下属沟通技巧意见略有差异,要先表赞同持有相反意见,勿当场顶撞想要有些补充,要用引伸式如有他人在场,宜仔细顾虑心中存有上司,比较好沟通一线主管与上司沟通技巧

彼此尊重,从自己先做起.

易地而处,站在对方立场.

平等互惠,不让对方吃亏.

了解情况,选用合适方式.

如有误会,诚心化解障碍.

知己知彼,创造良好形象一线主管与平级沟通技巧单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。班组精细化管理班组精细化管理

起源和发展

精益管理起源于精益生产。第二次世界大战后日本丰田汽车公司，通过小批量生产等创新方式，在短短几十年跻身顶级汽车公司行列。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯•沃麦克等人出版《改变世界的机器》一书，将丰田的生产方式命名为精益生产（Lean

Production）。精益生产在汽车行业取得成功后，在全球广泛传播和运用，并逐步延伸到制造业、航天航空、零售、医疗、