人力资源管理诊断报告讨论稿

人力资源管理诊断报告-讨论稿2023/5/27人力资源管理诊断报告讨论稿影响管理效率高低的因素中，人的因素也是至关重要的。人的贡献是由人员素质和人员的对工作的投入程度决定的人员素质人员结构人才储备员工心理满意度忠诚度投入度人力资源规划招聘培训考核激励职业生涯规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供应调查员工需求调查人力资源管理技术能力因素态度因素绩管理效人力资源管理对象人力资源管理诊断报告讨论稿责任授权人力资源管理技术、员工需求与员工态度的关系入出晋升考核薪酬职业生涯培训学习奖惩福利自主性稳定性社交性尊重性成长性满意度忠诚度投入度员工需求满意度人力资源管理技术员工对公司态度管理对象管理目标管理职责技术方法管理效果人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿调查显示目前公司最急需的人才是市场营销人才，而在营销本部中，认为“公司现在的人员总体素质不能满足公司的长远发展”的员工占比最多，由此可见公司缺乏对市场营销人才的储备“认为公司现在的人员总体素质是否能满足公司的长远发展“与各部门做交叉营销本部近半数的人员认为不能满足，其次是二厂调查问卷显示：市场营销人才是公司最急需的人才，其次是懂管理与技术的符合人才、高级经营管理人才人力资源管理诊断报告讨论稿学历越高的员工，越认为个人的发展前途与公司相关度越低，而本科中有近四成的员工愿意留在公司，……问题：愿意留在烟台朝日啤酒：本科特别愿意留在公司的只有16％，远远低于其他学历员工，而大专也只有30％；本科不愿意留下与无所谓的却高达40％，远远高于其他学历员工问题：认为个人前途与公司发展不太相关：大专、本科认为相关的分别是82％、77％，低于其他学历员工；而他们认为不相关的是16％19％，高于其他学历员工人力资源管理诊断报告讨论稿各层级本科生占比堆积图…..，本科生是营销本部的主要构成，行政管理部门部级以上员工的主要构成，也就意味着将来市场营销部门的员工、行政机关部级的主力员工可能会出现流失可见：本科生是现在营销部门的主力，也是公司机关主要管理岗位的主力。而这两部分人群正是公司目前最急需的两类人才。市场、生产部门集中了公司大部分的本科生研发部门基本都是本科生，其次市场营销部门的本科生比例比较大，最后是机关，生产部门本科生占比最少在机关中，大部分本科生是公司高职和部门领导；在营销部门中部级科级也占据了本科生的大部分比例；生产机关主要是部级领导是本科生人力资源管理诊断报告讨论稿年龄越小，越不愿意留在公司，而在此次调查中，营销本部的年龄结构最年轻，因此同样显示出营销本部员工的离职可能性比较大年龄与各部门做交叉营销部门25－35岁员工最多，35－45的员工最少；行政机关25－35岁员工最少，35－45的员工最多。年龄比例与是否愿意留在公司交叉年龄越小，越不愿意留下人力资源管理诊断报告讨论稿而在此次调查中，工厂一般员工的年龄结构也是最小的，说明这部分员工也有可能是将来离职的主要构成，事实也证明技术岗的员工在流失员工中所占比例最大年份人员流动人数大学生所占比30岁以下所占比岗位性质离职原因调入调出技术管理营销2001182090％95％1910基本都是谋求发展2002171090％70％343200322988.9％44.4％3012001－2003公司离职员工情况分析人力资源管理诊断报告讨论稿职能营销正副部长由此可见，公司目前市场营销人才储备不足，而职能管理部长、以及工厂一般技术员工将可能发生流失，这无法满足公司发展对高级经营管理人才，以及管理技术复合人才的需求问题：认为个人前途与公司发展不太相关：高职、工厂正副厂长：100％职能营销正副部长：20％职能市场执行员工：15％工厂一线经理：10％工厂一般员工：25％班组长：10％一半员工：10％问题：愿意留在烟台朝日啤酒：高职、工厂正副厂长：100％职能营销正副部长：60％职能市场执行员工：70％工厂一线经理：90％工厂一般员工：60％班组长：60％一般员工：75％关注工厂班组长，他们认为自己的前途与公司相关度高，但愿意留下的比例却低人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿企业的发展还需要一大批具备：跟着企业做，愿意一起做，乐于用心投入做的员工，与企业同心同德，同甘共苦第一，跟着企业做（满意度）第二，愿意一起做（忠诚度）第三，乐于用心做（投入度）愿景使命使命使命员工心理三“度”分析人力资源管理诊断报告讨论稿认可程度信心程度满意度快乐程度自豪程度满意度除了高职外，员工对工作本身快乐程度都不高（不超过50％），一厂、二厂尤甚（不超过30%)，而工厂一般员工最低(不到20％)除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制”的成绩，年龄越大越对“企业改制”的成绩不认可，而工厂一般员工与公司高职选择“没感觉”的比例最多营销部门>公司机关>二厂>一厂，工厂一般员工和班组长对企业未来发展没有信心的员工比例最高营销部门>公司机关>二厂>一厂，随管理级别的递降，员工自豪程度也递减，特别是工厂一般员工人力资源管理诊断报告讨论稿忠诚度忠诚度愿意留职度维护形象度发展相关度主动维护企业形象的员工比较多，年龄越大，维护公司形象程度越高，职能营销员工的比重高于工厂员工的忠诚度，工厂一般员工的比重最低多数员工愿意留在公司，学历越高，愿意留职的比例越低，年龄越大，愿意留职的比例越高，一厂愿意留下的比例最高，本科学历的员工不愿意比例最高，职能营销正副部长、工厂一般员工、班组长愿意留在公司的人数比例较低大多数员工认为个人前途与公司发展相关，工厂的员工比职能市场的员工如此认为，特别是班组长与工人，但学历越高的员工越认为不相关人力资源管理诊断报告讨论稿投入度投入度工作热爱度公司热爱度工作积极度九成以上员工能够积极主动的完成本职工作但当一项工作需要与其他人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定的主动性人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿人员需求分析（一）稳定性薪酬总额满意度“战略不清晰”问题突出度自主性按照自己方式工作程度岗位个人才能发挥程度社交性领导信任度公司风气积极度公司评价公正度薪酬制度公平满意度大家庭氛围认可度人际关系满意度领导信心度人力资源管理诊断报告讨论稿人员需求分析（二）尊重性意见重视度意见参与度沟通顺畅度成长性发展空间程度学习和成长机会工作提升可能度人力资源管理诊断报告讨论稿对员工工作快乐，对员工愿意留职的最主要影响因素，……影响愿意留职程度的最重要因素：成长性：学习成长机会尊重性：意见参与程度注意：愿意留职的员工中近七成认为自己意见没有受到了重视最基本也是最急需解决的问题：薪酬外部、内部、自我公平工作提升机会影响工作快乐程度的最重要因素：社交性因素公司风气积极向上程度公司评价员工公正程度领导信任程度成长性因素发展空间度对各需求采取不满意态度的员工聚集程度人力资源管理诊断报告讨论稿员工需求满意度总表，稳定性、成长性是各级基本都需要被满足，其次是社交性与尊重性需求员工平均尊重性成长性自主性尊重性成长性稳定性成长性社交性稳定性成长性稳定性社交性成长性所有所有所有人力资源管理诊断报告讨论稿公司全体员工需求分析公司全体员工需求分析图，最迫切的问题是薪酬待遇问题，然后是公司风气，以及个人与公司的长期发展问题对于公司整体来讲，最急需满足的需求是稳定性需求（工资、战略清晰程度）、社交性需求（良好的工作生活氛围，被公正评价与认可，以及对领导的信任度）、成长性需求（有成长空间）人力资源管理诊断报告讨论稿公司高职希望在薪酬待遇、发展空间、公司竞争环境方面有所满足高职大多在46－55岁，大本学历为主，他们更重视的是在公司自己的意见能够受到重视，感到自己被认可，希望公司沟通顺畅，同时也迫切希望看到公司长远发展。高职的稳定性与社交性需求目前已经得到了一定的满足，但是还是不够，需要公司给予他们更多的薪资待遇的提升，一个公平竞争环境，和更多的个人的发展空间。人力资源管理诊断报告讨论稿营销行政正副部长希望在薪酬待遇、发展空间（发展机会与承担更多责任），公司的公正公平评价机制有所满足营销行政正副部长在各年龄段分布比较均匀，而且学历以本科、大专为主，他们更重视的是自己在公司的长远发展机会，因此对战略规划的关注程度超过其他人员。他们认为虽然有按自己方式工作的机会，但还没有充分发挥自己的能力，因此他们需要更多的发展空间，以及与领导的沟通渠道，更多的受关注与重视，并且得到更多的学习和成长机会。公司已经基本满足了他们成长性需求，但是发展空间，良好的培训机制，更大幅度的授权仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。人力资源管理诊断报告讨论稿营销行政执行员工希望在薪酬待遇，发展空间，公司良好做人做事风气方面有所满足，感到被公司接纳与认可营销行政执行人员，年龄集中在26－46岁，大专、本科占七成，他们一方面希望在收入提高的基础上有更多的发展机会，有更多的学习和成长机会，有更多的工作提升机会，另外一方面希望有更好的人际关系氛围，以及更良好的透明公开的公司风气。他们看好公司能够满足他们的成长需求，但是现实公司并没有如愿以偿，因此他们的成长需求还需要进一步满足，其次他们需要在稳定性需求的基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更好的感觉到被公司接纳与认可。人力资源管理诊断报告讨论稿工厂正副厂长希望在薪酬待遇，个人发展空间方面得到满足工厂正副厂长，年龄主要集中在35－55岁，学历构成主要是本科、大专，他们对稳定性的要求比较高，对成长性，特别是学习、成长机会比较关注。公司一定程度上满足了他们的成长需求，但是还不够，他们更需要满足的是在满足稳定性需求上的被尊重需求，他们希望一个公平的环境，得到领导的认可人力资源管理诊断报告讨论稿工厂一线经理希望在薪酬待遇，和谐融洽的公司生存环境，发展空间得到满足工厂一线经理，年龄主要集中在35－46岁之间，部分35以下、46以上，学历构成主要是本科、大专，他们对公司的个人评价制度以及薪酬制度，都有着比较强烈的不满，他们希望有一个比较公正公平合理的薪酬制度，兼顾内外公平，同时也期待有一个良好的人际关系氛围，以及良好的公司风气，得到领导信任，他们对工作提升机会，学习和成长机会也有需求公司已经满足了他们的一定程度上的稳定性需求，但是他们还是希望这种需求能够得到更好一些的满足，其次他们需要满足的是社交性需求，希望可以更和谐融洽的在企业生存，然后就是个人发展空间。人力资源管理诊断报告讨论稿工厂一般员工希望在薪酬待遇，公平公正工作空间，发展空间方面得到满足一般员工，他们的学历普遍比较高（中专技校一半、大本大专一半）,年龄结构最年轻（2/3是26－35岁，1/3是35－46岁)，他们的稳定性需求、社交性需求、成长性需求都没有得到满足，他们认为自己不受公司重视，个人价值不能得到体现。而“企业改制”并没有给他们带来非常明显的改进，因此他们认为个人前途与公司的相关度最低，不愿意留下的最多。公司已经满足了他们一定的稳定性需求，但是他们认为需求满足程度不够，他们还需要更多的成长性满足，以及在公司受更多尊重的需求，他们需要更多的关心、重视、认可、赞赏，使个人价值不但在薪酬上得以体现，还有在晋升、公司认可方面体现人力资源管理诊断报告讨论稿班组长希望在薪酬待遇，个人发展空间，公司内部公平公正评价风气方面有所满足班组长，他们的年龄构成偏大（1/3是26－35岁，2/3是35－46岁），说明有较长的公司龄，对公司比较有感情，他们的学历主要是高中一半，中专大专一半。他们在工作中的参与度比较高，他们也认为自己的前途与公司发展相关度高，但是愿意留下的比例却不是很高，同样他们也觉得“企业改制”对他们的影响不大。他们认为目前公司的薪酬、评价体系不是很公平，人际关系、公司风气、领导信任度都有一定问题，他们的希望工资的稳定，也希望一个好的工作评价，薪酬分配政策。班组长，公司已经一定程度上满足了他们的成长性需求，但是还不够，他们需要更多的成长空间，更多的了解与参与企业发展机会，但是首先需要公司满足的是他们的稳定性（工资、福利、待遇）需求。人力资源管理诊断报告讨论稿工人希望在薪酬待遇，个人受重视程度方面有所满足工人，他们的年龄构成比较平均，学历在中专以下，构成也比较平均，工人虽然没有很多按自己方式工作的机会，但能够充分发挥自己的能力，他们的主要需求在于薪酬，以满足他们稳定性的需求，同时他们也希望有一个良好的公司风气、人际关系氛围、良好的领导信任度，能够得到公司更多的重视工人，公司已经满足了他们最基本的稳定性与成长需求，但是他们还需要进一步的稳定与成长，同时他们希望能够更进一步了解企业的发展，能够更进一步的参与意见，以获得更进一步的长远稳定的信息。人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿公司人力资源管理技术目前存在的三个主要问题薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度薪酬福利总额水平薪酬竞争激励结构工作表现评价规则顺畅透明沟通机制公司战略规划职业生涯发展规划有效合理授权人员学习成长&流动规划人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿薪酬福利满意度薪酬福利满意度薪酬福利总额水平薪酬竞争激励结构人力资源管理诊断报告讨论稿问题一：相对于烟台职工工资平均水平，烟台朝日员工的工资水平，在不低于社会平均水平的前提下，增长缓慢员工工资基本与烟台职工平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，其中高职是烟台平均工资的2倍，营销更高2003年员工工资增长率普遍低于烟台职工平均工资增长率，科级与部级员工的增长率最接近平均水平，普通工人的增长率较低数据来源：《员工年工资收入统计表》、《烟台统计局烟台职工平均收入》人力资源管理诊断报告讨论稿员工工资增长率的缓慢增长，使员工对公司出现比较强烈的不满情绪，导致了对公司领导的不信任1998年前，老总说效益好，但怕将来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。今年年初，原来公司给员工交的保险30元左右，现在改成员工自己交了，等于员工的工资低了，员工相当的不满；现在开始集资了，工人们都不愿意交，搞得气氛很不好。——《访谈记录》管理层级递减，员工越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关更不信任领导。工厂一线经理：41.67％工厂一般员工;66.67％工厂班组长：64.29％工厂工人：47.47%人力资源管理诊断报告讨论稿问题二：烟台朝日各部门间，各部门的工资总额不均衡，工资增长率也出现较大差距各级别工资总额中研发<一厂<二厂<机关<营销各级别工资增长率中机关>二厂>营销>研发>一厂其中：一厂科级、管理出现了负增长由此可见，营销本部的工资一直最高，机关和二厂从2001年工资不断上涨，一厂的工资总额增长较慢，工资额也比较低营销管理出现了大幅度增长人力资源管理诊断报告讨论稿这种部门薪酬不均衡的状况，与公司历史发展有关，但更为重要的原因是，公司缺乏对“为什么调整工资”、“调整多少工资”、“如何调整工资”一贯的清晰理解，造成行事盲目，缺乏原则为什么调整工资调整多少工资如何调整工资1993年左右1998年左右2002年左右公司以扩大生产能力为经营核心，因此薪酬政策向一线员工倾斜。车间一线员工工资要高于二线、三线的工资；行政管理部门的工资要低于车间员工工资。工厂的生产辅助部门与管理部门，月度拿一线平均奖金的75％、65％，而公司总部的管理人员，拿工厂管理人员的80％公司以营销促进生产为经营核心，因此薪酬政策向营销本部倾斜。营销人员的薪酬是公司员工平均工资的2－2.5倍。营销本部职能人员年薪制，业务人员提成制度。二厂合并，薪酬过低；行政管理本部人员薪酬过低。二厂工资总额逐步与一厂看齐；行政管理本部，拿一二厂人均数。不断增加二厂员工的月度奖金；行政管理本部调整人员月度奖金。历史发展分析原因不统一薪资调整标准较为盲目薪资调整手段过于单一缺乏客观透明的行事标准“客观”需要有较明确的战略规划（决定关键岗位，进行人力月年规划），以市场竞争为导向的市场调查为依据；“透明”需要有完整系统的薪酬制度，公开合理的沟通渠道为基础。公司重市场、生产，不重视管理；重视前线生产员工，不重视后方管理、辅助岗位的传统与员工现实利益发生碰闯的时候，管理人员工资上升，营销与生产部门的相对工资下降。人力资源管理诊断报告讨论稿问题三：公司各层级的薪酬总额差距不大，而管理人员的薪酬构成又大同小异，导致中高层管理者的价值在公司无法得到公平合理的衡量与认可，长此以往，公司将无法留住关键管理人才一、二厂副厂长的薪酬结构：工资卡部分的发放标准与普通员工一致；月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考核；年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于某一副厂长而言，根本还是“吃大锅饭”，干多干少一个样。举例营销本部各管理级别的工资相差最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别的工资相差最少；除营销本部外，其他各部门管理级别的工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大随着管理层级递增，认为目前薪酬制度存在着“员工间收入差距没有拉开”的员工比例越多人力资源管理诊断报告讨论稿问题四：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂的月基本工资没有一项与岗位价值挂钩，月度奖金也与工作绩效基本不挂钩，导致干多干少，干好干坏一个样部门基本工资月度奖金年度分红营销本部本部员工（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；年工工资、四项、其他补贴、福利。（表）年薪/12×70％按部门完成情况年薪补齐本部外派（表）奖金计划×考核系数按目标完成情况，年底补齐后勤人员同职能部室年度分红（表）外聘人员基本工资考核奖金（三种方式）×考核系数无生产工厂（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；年工工资、四项、其他补贴、福利。实得绩效工资=当季产量工资－考核指标中未完成项目的扣除额一厂：一线、一线70%、一线60％，各自分配；二厂：一线，内部按照系数分配；二线＝一线75％，个别加30，后分配，其中成品库、动力车间按系数，加30元；三线＝一线65％，个别加30，后分配。年度分红（表）职能部室（表）技能工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；浮动工资、浮动20、年工工资、其他补贴、福利补贴。（一厂月奖金总额＋二长月奖金总额）/（一厂月得奖人数＋二厂月得奖人数）×各职级的工资系数（表）×（考核分数/100）年度分红（表）研发系统同上同上同上＋创新成果奖基本工资对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；但基本工资没有一个是与岗位价值挂钩的。月度奖金对于生产工厂的二三线员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金；对于生产一线员工而言，整个车间的绩效，决定了自己的奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差别；基本上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。年度分红对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩；对于营销本部职能部室的员工而言，年度分红就等于年薪补齐，如果多付出，也没有相应回报；基本上年底分红与员工付出、工作绩效不挂钩。nj:人力资源管理诊断报告讨论稿这种大锅饭的薪酬体系，还存在着国有计划经济体制下的薪酬管理思想，所以基本无法对员工产生任何激励效果月基本工资技能工资浮动工资浮动20职务工资年功工资公积金医疗金个人所得税煤粮补贴福利待遇书报费洗理费独生子女费房贴车贴气贴举例月度奖金年度分红基数固定系数不同基数固定系数不同国有计划经济体制—人员是成本市场计划经济体制—人力是资源月基本工资月奖金年度分红岗位价值工作绩效只有16％的员工认为目前工作努力一点或松懈一点对奖金有影响人力资源管理诊断报告讨论稿问题五：目前工资体系，重资历，忽视岗位价值，重生产，忽视技术与管理，一部分关键岗位员工的薪酬过低，导致部分关键技术人才流失，同理也将导致公司匮乏管理接班人技术由于工龄引起的技能工资，以及车间一线、二线、三线与公司职能部门的月度薪资关系，造成对工厂运转起着重要作用的仪表员的工资低于一线操作工；研发中心的研发人员的工资低于本部门的操作工人。同一级别的技术助工，工厂技术科员工工资低于技术中心研发人员。管理人力资源管理诊断报告讨论稿问题六，现有激励方式的单一，不能满足员工多方面的需求，导致员工的所有不满意全部在薪酬上得以体现工资奖金津贴/额外补贴福利公司股份物质激励方式非物质激励方式重物质激励，轻精神激励重普遍激励，轻个别激励重负激励，轻正激励升迁机会各种荣誉领导肯定实物奖励挑战性工作带薪休假深造机会更大的责任与自主权利培训机会更大授权现有的激励方式我们的现状现有的激励方式基本就是薪酬激励人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿导读公司氛围满意度工作表现评价规则顺畅透明沟通机制人力资源管理诊断报告讨论稿问题一（绩效考核的指导思想不以衡量“员工”的价值创造为导向）：公司同时运作着如下三种绩效考核体系，…….营销本部生产本部职能管理本部公司对本部的考核本部对员工的考核考核周期：季度考核人：财务部考核指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率考核周期：季度；考核人：生产技术部、营销服务部、财务部；考核指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考核；无考核部门：本部外派人员考核周期：月度考核人：销售、营销管理部考核指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；考核部门：外聘推广系统考核周期：月度考核人：销售、营销管理部考核指标：销售、铺货率、管理规范考核部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；考核周期：月度；考核人：生产科、劳资科；考核指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。考核部门：所有；考核周期：月度；考核人：自评、主管领导审批；考核指标：月初制定的本月岗位工作任务书完成情况。年度末尾淘汰考核考核人：互评、班组评、公司内部评考核指标：（表）年度末尾淘汰考核方式：（四种）考核人：个人、部门长、外派人员互相评无无论是与薪酬挂钩还是与岗位挂钩，三种绩效考核体系都侧重于考核“直接创造的价值”，忽略对管理岗位的的创造价值的客观认定缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理人员的考核缺乏对其他部门工作岗位的人员考核缺乏对车间内部员工的考核考核结果：分数近似，在94分上下。无考核无考核人力资源管理诊断报告讨论稿…..，然而这些体系除对营销本部外派人员与推广系统的绩效评价比较有效外，基本不能公正评价其他员工的工作付出，员工也对目前考核体系有着很强烈的不满情绪问题：认为目前公司“考核办法欠科学，流于形式”问题突出的员工百分比，各部门都在五成上下行政管理：58.54％二厂：55.84%营销：50％一厂：44.44％问题：您认为目前公司在评价员工的工作表现时不公平的百分比，各部门都在五成上下。营销：40%行政管理：40％一厂：65％二厂：73％人力资源管理诊断报告讨论稿同时也发现目前的考核体系，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标的完成，不能起到鼓励员工干多、干快、干好的作用，导致员工工作缺乏主动性综合上述两点，可以推断公司目前的考核体系的主导思想是：以公司为着眼点考察价值完成，而非以员工为着眼点考量价值创造，因此不能对员工起到激励作用。营销本部考核综合千升酒销售净价低于计划值的98％时，得应得绩效工资的98％，并且每低于一个百分点，扣除应得绩效工资的1％；千升酒无工资销售费用2004年不得超出326.36元，每超过15元扣应得工资总额0.08％。销售收入无工资费用率2004年不得超过16.96％，每超过一个百分点，扣应得工资总额0.1％。麦芽车间完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5％；完成消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10％从0.93元/吨扣除。降耗同奖；各车间的设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超90分不奖，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20％，扣完为止；达到质量考核指标，每吨麦芽得1.85元；现场管理，95分为合格，达到9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20％从0.62元/吨中扣除。资料来源：《2004年绩效考核方案》与《2004年麦芽车间经济责任制》节选人力资源管理诊断报告讨论稿两个工厂问题二：2003年开始，公司已开始着眼于将考核主体聚焦于“员工”的素质、能力、态度方面，如对车间员工的末尾淘汰机制，有一定成效，但是在员工中仍然存在一些不满，……现状考核规则考核指标考核结果末尾淘汰名额：公司签订劳动合同人员的2％；考核过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年终汇总，而后综合排名，提交厂部劳动合同管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混的人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好的，被选了下来；被淘汰的最终没有被终止劳动合同，还是挂在厂上。——《访谈记录》5S管理熟练本职工作文明礼仪记录整齐真实劳保穿戴整齐遵守厂规厂纪工厂现场卫生工作质量高而无失职服从领导安排其他工作原因评价的时候感情色彩难以避免，对人际关系比较好的老人，不愿意打低分；还是有拉帮结派的情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。——《访谈记录》分析：企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；缺乏清晰具体的记录管理与定量管理。人力资源管理诊断报告讨论稿……，2003年公司也对中高层管理人员进行了与业绩无关的年终考评，考察管理人员的综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响考核形式以表格的形式，实行纵向、横向（上级、同级、下级）的考核打分考核指标（高层测评）基本素质结构品德修养、团队意识、责任心知识结构学习能力能力结构表述沟通能力、组织计划能力、综合分析能力绩效结构工作效率、工作质量、工作业绩计算方式高层测评分数×40%＋中层测评分数×30％＋民意测验分数×30％考评结果90分以上优秀；75－89分称职；65－74基本称职；64分以下不称职公司高层分析：考核制度设计较合理，360度考评，且针对不同考核人的立场，设计了不同的考核指标；由于缺乏相应的配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考核结果无法实施；但这样的考核体系是一个趋势，因为可以衡量管理者的管理潜力，有助于公司后备管理人才的储备。人力资源管理诊断报告讨论稿问题三（绩效考核在公司管理体系中定位过低）：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进公司实现整体绩效的过程，但目前的绩效考核，并没有达到这一重要作用通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；公司的使命公司发展战略公司的目标业务单元的目标每个职位的责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理过程团队绩效个人绩效通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。人力资源管理诊断报告讨论稿造成这种情况的原因，既包括公司整体管理框架的不系统，也包括目前各管理系统间的不匹配、不协调，造成公司企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考核发挥作用不高战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动企业战略规划流程部门战略规划流程薪酬规划流程绩效评估流程计划和预算流程培训和员工发展流程指标和度量流程管理报告管理体系缺乏一致性管理体系具备系统性财务部在每月15日前，按上月产量预付奖金给被考核单位。在次季第一月，将上季的考核结果与预付给被考核单位的同季累计额平衡后的差额，划入被考核单位的帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应的工资总额，首先用于累计滚动调整，剩余部分留到年终公司统筹分配。（节选《2004年公司绩效考核方案》）可见，企业管理部绩效考核的最主要功能，就是在计划工资总额的范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请公司高层调整奖金额度，并没有对促进公司绩效提升的过程起到足够的促进、协调作用。定位人力资源管理诊断报告讨论稿同时公司人际关系为主，缺乏目标化、制度化的管理现状，也造成与领导关系的密疏，成为决定薪酬、晋升的主要途径，绩效考核管理无法成为公司主流的管理手段问题：您认为公司对员工进行选拔和晋升时的主要依据，进行排序。人际关系>能力>业绩>学历问题：认为公司员工在公司受重视与否的原因？只有12.1%的员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%的员工认为是学历高低。人力资源管理诊断报告讨论稿问题三（绩效管理循环的步骤缺失或执行不当）：绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接的过程，但目前公司在四个环节都存在着一定的问题，……前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效计划：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评估：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环员工发展计划人事决策培训组织问题解决人力资源管理诊断报告讨论稿在绩效管理的前期，公司目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每月基本能将工作任务分解为个人工作职责公司目标岗位目标部门目标分解分解生产本部目标营销本部目标职能管理本部目标车间岗位辅助岗位销售岗位营销服务职能岗位公司目标车间进行分解未进行分解年度月度现状人力资源管理诊断报告讨论稿中期的第一步，公司缺乏与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划的制度与文化，没有为其后各环节奠定良好基础仅有50％的员工认为自己有按自己的方式工作的机会仅有60％的员工认为自己的才能在目前岗位得到比较好的发挥仅有31.2％的员工认为公司授予的权力足以履行工作职责仅有47％的员工认为自己有做好工作所需要的条件人力资源管理诊断报告讨论稿中期的第二步，绩效实施与管理阶段，虽然员工愿意与领导交流，但是目前公司基本没有就工作中的问题与员工探讨，提供指导与建议的制度与文化，员工感到没有人鼓励自己发展只有14.7％的员工认为公司经常有人鼓励自己的发展只有10.6％的员工认为有很多渠道向领导提供意见大多数员工希望和领导的沟通方式是非正常时间私下聊人力资源管理诊断报告讨论稿中期的第三步，绩效评估阶段，公司缺乏相应的手段与文化，客观合理的评价员工业绩表现生产车间生产员工营销本部外派及推广人员职能管理本部员工被考核者考核方式考核结果车间主任对班组考核，除考勤之外，着重于工作态度、与工作技能，但没有明确的考核标准。定量指标，便于考核；定性指标中，基础管理部分，对月计划、例会的考核缺乏控制力度。以完成月初制定的岗位工作任务书为对照，自我考核打分，直接上级复评确认考核分数。班组内部分配，除班组长大概每月多30元之外，其他人基本取齐。基本能够做到公平、合理，与业绩挂钩。结果基本都是94、95分，考核不能拉开干多干少，干多干坏的差距。现状员工认为现在考核制度存在的问题：考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为阻碍考核的推行其他人力资源管理诊断报告讨论稿中期的第四步，绩效反馈阶段，主管人员就评估的结果与员工讨论的制度与氛围都没有在烟台啤酒形成，员工得不到公司对自己创造价值的明确反馈有近五成的员工认为主管和同事不太关心自己的发展有超过三成的员工认为公司或上级交付的工作任务若能完成，不太有成就感七成以上员工认为，在过去的六个月，公司没有人和自己讨论过进步人力资源管理诊断报告讨论稿在绩效考核的后期，绩效考核结果基本与员工的薪酬奖励、职业生涯，绩效改善不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励的效果减弱薪酬奖励考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为阻碍考核的推行其他职业生涯发展1286145271加班加点的工作工作成绩非常出色经常与领导交流提出非常好的建议迎合领导绩效改善946411018根本没有有，但不多有一些较多多数员工认为让领导满意的方式固然包括工作成绩非常出色，但“迎合领导”也算重要手段在过去一年里有相当多的员工认为，在工作中没有足够的学习和成长机会人力资源管理诊断报告讨论稿导读公司氛围满意度工作表现评价规则顺畅透明沟通机制人力资源管理诊断报告讨论稿除了绩效管理中的沟通欠缺外，公司还欠缺一系列的透明、规范、正式的沟通渠道与沟通制度，……沟通内容公司战略举措公司重大财务信息公司重大管理决策公司重大人事信息无无部分部分沟通渠道领导对下级的信息、政策贯彻下级与领导的意见、建议沟通部分少只有不到半数的员工认为公司内部上下级沟通顺畅只有10.6%的员工认为由很多沟通渠道与领导沟通人力资源管理诊断报告讨论稿……，使员工难以了解公司的各项信息，也难以参与公司管理意见大部分员工愿意与领导沟通许多员工认为自己参与公司管理意见不足近七成的员工愿意向上级提出自己的真实想法近七成的员工愿意向上级反映公司各项改进意见涉及自己所负责的工作，上级征询意见时，只有不到六成员工认为有参与感在工作中，只有40％的员工认为自己的意见受到重视人力资源管理诊断报告讨论稿导读人员结构分析人才储备分析员工心理分析员工心态分析员工需求满意度分析人力资源管理技术分析人力资源管理现状分析人力资源管理改进建议薪酬福利满意度公司氛围满意度个人发展满意度人力资源管理诊断报告讨论稿个人发展满意度个人发展满意度公司战略规划清晰度职业生涯发展规划有效合理授权满意度人员学习成长&流动规划人力资源管理诊断报告讨论稿创造员工的个人发展满意度需要公司为员工解决几个问题，……公司将向何处去？个人将向何处去？岗位在公司可能发生变化？岗位不变，个人权责可能发生的变化？岗位不变，知识技能可能发生的变化？公司战略发展员工职业生发展规划人员